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在經歷了美國數輪制裁之后，缺芯困境下的華為走得不可謂不艱難。

一方面是高端手機業務步履維艱，集團消費者業務承壓。另一方面，在消費者業務下滑的大局之下，B端業務的重要性更加顯現出來。

從華為近日發布的2021年前三季度財報來看，報告期內銷售營收同比下降32%，來到4558億人民幣，凈利潤從8.0%上漲至10.2%。對此，華為輪值董事郭平表示，營收基本符合預期，未來會積極尋求業務轉型。

有分析認為，華為營收下滑主要還是受芯片斷供影響。據Omdia數據顯示，今年第三季度，華為手機全球出貨量為580萬部，同比下降84.9%。

華為轉型ING：鴻蒙生態需要C+B的雙向突破

根據GfK公布的數據顯示，在全球高端手機市場，由于華為市場份額斷崖式下跌，蘋果市占率增至54.8%，三星市占率為20%；在中國高端手機市場，蘋果市場份額從去年第三季度的24.7%，迅速增長至今年第二季度的40.6%，其中增長部分很大程度來源于華為市場份額的下滑。

數據的背后，是華為不得不面臨的一個事實，即便拿出了鴻蒙系統以及HMS的大招，似乎仍然沒能挽回消費者業務的頹勢。

接下來的三到五年內，維持鴻蒙生態強度可能會是華為戰略上需要考慮的重點。

Windows OS和Mac是我們熟知的PC操作系統，但相比Mac OS，WIndows OS 幾乎上能夠適應各個行業的生產力需求，無論是應用的拓展性還是落地產業的深入以及廣度，Windows OS都能很好地滿足個人、企業端的需求，所以，Windos OS的生態強度更強。

在達到16%的“生死線”后，鴻蒙也需要進一步維持生態強度。鴻蒙是微內核， 2.0版本的系統大約有800萬行關鍵代碼，安裝包體積縮小到60%~70％，更加輕量化，這意味著在系統層面上，微內核+模塊化的架構有很強的適應性，同時分布式技術使得鴻蒙能夠去中心化地部署到各種各樣的設備上。

這意味著兩件事:

第一，鴻蒙不是一套系統，而是N個系統的集合，理論上只要在技術上與應用場景兼容，就能夠落地到各個垂類領域。

這其實是一種技術應用上的延展能力，對于華為來說，增強生態強度，需要的就是找到各個場景，把鴻蒙系統的能力，進一步擴展到應用端。

第二，鴻蒙生態不僅僅在于C端，也同樣在于B端，失去已有的高端手機市場后，華為仍然能夠通過C+B端的多點突破，來繼續增強鴻蒙的生態強度。

在C端的消費者業務層面，高端手機失利后，鴻蒙成為了未來C端業務的生態支點，不過，這個支點仍然不夠穩。

目前，在移動生態端，華為已經形成了一套萬物互聯的解決方案，并且鴻蒙OS系統已經開發到了2.0版本，向開發者提供了開發環境、工具、模擬器和開發文檔，并且在最近的華為開發者大會2021上，華為表示將發布為鴻蒙系統全新研發的編程語言。

雖然鴻蒙生態在逐漸完善，但窗口期在急劇縮短。外界估算，華為芯片儲備在2023年左右可能會見底，這可能意味著屆時華為C端用戶群體可能會迎來一波斷崖式下跌，沒有手機作為交互節點，移動端的鴻蒙生態可能會面臨更嚴峻的生存環境。

換言之，華為押注生態的關鍵不僅在于C端，更在于B端，事實上，手機業務增長缺位的現實下，鴻蒙在B端發揮的生態影響力要重要得多。

在B端業務上，鴻蒙承載著更多使命。鴻蒙不僅僅是一個系統生態，也是華為技術能力對外輸出的一個重要平臺。這有點像百度對外輸出AI能力的“云智一體”的思路。

另外，相比C端業務，華為B端業務受到制裁影響相對較小，具有更強的抗風險能力，另一方面，在產業數字化的浪潮下，鴻蒙在B端應用也有相當可觀的空間。目前在這個方向上，華為也在做更多嘗試。

以汽車領域為例，近日，華為方面表示，將與小康賽力斯合作打造豪華中型SUV，并率先搭載鴻蒙OS智能座艙，新車將于今年年底或明年年初正式上市。華為與賽力斯的合作促使后者的訂單大幅增長，但華為賦能帶來的增長能否持續下去，能夠持續多久，以及賽力斯模式能不能復制仍舊是個疑問。

去年10月份華為正式發布了智能汽車解決方案品牌HI，包括了一整套全棧汽車智能技術解決方案，之后，華為宣布將與北汽、廣汽、長安汽車打造3個汽車子品牌。

盡管華為聲明不親自造車，但不是所有的汽車廠商都能接受華為的解決方案，一些傳統汽車廠商擔心核心技術會受制于人，也擔心華為會成為另一個博世，而自己在新的產業浪潮中最終淪為代工廠，失去自身的品牌話語權。

這樣的擔憂不僅存在于B端，也存在于C端市場，比如家庭物聯網領域，索尼、海爾等企業更加傾向于打造自己的解決方案。

這其實透出一個窘境，對于垂直領域的頭部品牌而言，相比從第三方獲取智能化的解決方案，他們希望掌握更多的主導權，也不愿意使自身在技術上受制于人。這可能意味著采用第三方解決方案的可能更多是二線品牌，而二線品牌究竟能夠有多大的增長空間仍然是個未知數。

B端增長最后的底牌，組織能力驅動下的產業拓展

鴻蒙對于華為而言，更多的意義其實不在于當下，而是在于未來。

一方面，5G技術雖然正在穩步落地，但在行業技術應用端似乎沒有達到預期，落地的速度已經明顯放緩；另一方面，在C端消費級市場，斷芯帶來的影響是幾乎是不可逆的。即便5-6年之后有了成熟的國產解決方案，彼時的產品具不具有競爭力，智能手機業務能不能重回高端市場都是一個未知數。

依賴自身業務、技術上的積累，目前的華為已經走過“活下去”的階段，事實上，華為的專利收入已經超過很多上市公司的凈利潤了。

華為的挑戰不在于“活著”而在于未來的成長性。目前來看，鴻蒙在B端的落地，最大程度保留技術能力，可能是華為要做的必選題。

任正非在對話華為科研人員曾說：“以前公司鼓勵大家去做長期研究的工作，但現在因為受美國打壓，我們需要有質量的活下去。”怎么才能“有質量的活下去”？答案在于ToB。

如果說，過去華為C端業務的增長，本源在于技術創新、產品創造的能力，那么，ToB業務的增長，則更考驗一家企業的組織能力。很多企業往往會忽視組織能力對戰略落地的重要性。但企業組織能力，很大程度上決定了B端業務落地的效率。

事實上，ToB與ToC最大的一點不同是后者輸出的是產品，前者輸出的是能力。也就是說，要想做深做ToB，就需要通過組織架構的調整，以及企業自身的組織能力去結合落地產業的需求，來梳理自身對外輸出的技術能力和資源。

這也是為什么一些企業在重大戰略調整時，往往會先調整組織架構，典型的比如2018年騰訊轉型ToB業務。

從華為近來的一系列動作來看，華為似乎也在逐漸進入一個“組織能力驅動”的階段。

今年2月份，華為心聲社區正式發布公告——宣布成立“華為煤礦軍團”。在業務架構上，煤礦軍團與運營商BG、企業BG、消費者BG同屬一個等級。

為什么是煤炭產業？

一方面，雙碳政策趨勢下萬億的能源產業大有可為，華為5G、云計算等技術在這一產業的落地有足夠的成長空間，另一方面對于華為而言，營收下滑的趨勢下，B端也是重要的收入來源之一。

據悉，在不到一年的時間中，鴻蒙礦山操作系統“礦鴻”已經落地4個礦廠，6個場景成功應用了20種設備、398個應用單元。

企業組織架構的變革，往往與其宏觀戰略的調整密不可分，對于華為而言，組織架構的調整是手段，背后的目的可能是希望把ToB業務的支柱做大，把生態的基本盤做穩。

任正非曾經這樣描述華為：華為是一個由貨幣資本和勞動資本共同構成的價值創造和價值的分配體系。

實際上，驅動華為前進引擎有兩個，第一個是以“狼性文化”為代表的，基于制度的價值觀認同，第二個就是收益價值集體分配的方式。這兩者構成了華為強大組織能力的來源。天眼查APP顯示，華為投資控股有限公司工會委員會股份占比99.25%。其中，華為員工股份都是“虛擬股”，僅有收益權。

華為進軍傳統能源產業，而且放在如此高的級別上，用意不可謂不深。其最終的目的，可能還是鴻蒙系統生態向工業領域深度延展。

從后續的一系列動作看來，華為進入煤礦軍團，也可能是為后續業務上的調整做伏筆。

10月11日，華為內部發文正式成立海關和港口軍團、智慧公路軍團、數據中心能源軍團和智能光伏軍團。再加上此前的煤炭軍團，五大軍團對應著五個不同的產業數字化升級的戰場。

軍事領域中，在大縱深的戰場上，大兵團作戰雖然各有主攻方向但最終的目的是實現同一個戰略目標，兵團之間不僅要有明確分工，也需要能夠彼此間相互協同。

五個軍團，對應數字化落地的幾個不同方向，但核心目標其實只有一個，就是在組織能力的調動下，以鴻蒙為平臺推動工業領域數字化升級落地。這其實也在考驗著華為各個業務群組之間的協同能力。

消費者業務受限之后，華為一直都在嘗試新的方向，正所謂“存地失人人地皆失，存人失地人地皆存?！睂τ谌A為來說，不死磕消費者業務或許才是當下環境中最理智的選擇。

寫在最后：

總體而言，B端數字化的戰場足夠大，鴻蒙未來落地產業的縱深夠深，華為技術能力和生態也就能夠保存得更完整。但華為面前的道路依然不是那么平坦，無論是轉型做傳統產業端的數字化升級，還是賦能汽車行業，都需要更多的資源和精力。

不過長遠來看，分布式的鴻蒙系統可能會為華為帶來更多的想象力，未來，鴻蒙生態在各個領域的落地融合之后，不同產業之間的技術、生態融合帶來的生產方式的質變，可能會是一個有趣的看點。