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一邊是無人零售、辦公室貨架、社區(qū)便利店搞的紅飛翠舞、笙歌鼎沸、花天錦地，另一邊是傳統(tǒng)大型超市的水深火熱、心急如焚、如坐針氈。新零售的這把火加速了零售業(yè)態(tài)的變遷，對于船大難調(diào)頭的傳統(tǒng)大型商超而言，新零售或許不是機遇，而是危機。

傳統(tǒng)超市危機蔓延，網(wǎng)絡(luò)商超蒸蒸日上

從永輝、新華都、紅旗連鎖、家家悅、人人樂、步步高、華聯(lián)綜超、三江購物等幾家上市的大型連鎖商超的半年報財務(wù)信息來看，除了永輝保持不錯的規(guī)模和增長外，再就是步步高表現(xiàn)的比較穩(wěn)定，其他一半的傳統(tǒng)商超都陷入了增長瓶頸，甚至衰退。此外就是四川連鎖便利店紅旗連鎖保持2位數(shù)的增長。

反觀經(jīng)歷了前期緩慢爬坡過程的天貓超市和京東超市這兩年快速增長，先后將線上超市業(yè)務(wù)目標定在1000億的交易額，天貓超市計劃2018年完成千億目標，而京東超市的目標是今年就完成千億目標。今年8月天貓超市進行了體系改革，強化了易果在生鮮市場是的作用，這對傳統(tǒng)超市來講威脅很大，一直以來食品生鮮是傳統(tǒng)商超的命脈品類。

無論是營收還是利潤，食品和生鮮兩大品類基本都占比一半以上，天貓和京東之前發(fā)力線上超市主要是沖擊食品和日化這兩類高標品類，而當天貓和京東又開始大力涉足生鮮和便利店市場后，傳統(tǒng)商超的生存空間或會越來越小。

危機一：標準化的商超，受電商沖擊明顯

傳統(tǒng)商超經(jīng)營的米面油及各種調(diào)味料，面包餅干方便面火腿腸薯片及各種零食，礦泉水牛奶可樂白酒啤酒及各種酒水飲料，牙膏香皂洗衣液洗發(fā)水及各類日化用品，毛巾水杯衣架鍋碗及各類常用百貨，奶粉紙尿褲玩具及各類母嬰用品，風扇電磁爐電視冰箱及各類大小家電，衣服鞋帽家居家紡及各類紡織用品，菜刀梯子電池等各類生活工具，等等。

實際上，傳統(tǒng)商超經(jīng)營的各標準化品類早已受到了電商行業(yè)的沖擊，這兩年天貓和京東紛紛成立獨立的商超部門只不過是將之前分類經(jīng)營的方式統(tǒng)一納入到“線上商超”這個招牌下，這樣更有助于消費者理解，并培養(yǎng)與線下商超相類似的一站式的大額購買習慣。當然，這背后還有雙方的倉儲物流建設(shè)和供應(yīng)鏈整合工作。大電商環(huán)境下，線上商超對傳統(tǒng)商超的沖擊將會持續(xù)下去。

危機二：外賣使商超需求出現(xiàn)微妙變化

外賣行業(yè)的發(fā)展從兩個方面影響了消費者對商超消費的意識轉(zhuǎn)變。第一，隨著外賣經(jīng)營品類越來越多，涵蓋了除餐飲之外更多的其他經(jīng)營項，潛移默化當中讓用戶逐漸開始想到并適應(yīng)用線上的方式購買商超用品。京東到家就是受益于這種逐漸形成的消費習慣，才在今年有了長足的發(fā)展。

當然，最關(guān)鍵的還是第二個方面。從購物體驗上來講，除了逛超市本身是一種生活體驗的樂趣之外，在傳統(tǒng)超市購物的最大特點是即買即走，而此前線上購物最快也要半天時間才能送到，收貨時需要考慮時間安排，多有不便。而現(xiàn)在外賣配送團隊的壯大，以及線上商超的倉儲供應(yīng)鏈及配送能力逐步提升，已可以做到一個小時送達，用戶不用再為3-5小時后的不確定因素發(fā)愁，晚上到家之后下單即可，配送效率提升，消費體驗發(fā)生明顯變化。

危機三：社區(qū)新消費業(yè)態(tài)正處于醞釀期

因為傳統(tǒng)商超是依托于周邊的社區(qū)群開展經(jīng)營，所以其未來發(fā)展必須要結(jié)合社區(qū)市場的變化來看。過去半年，日式的現(xiàn)代化便利店、互聯(lián)網(wǎng)化的科技便利店，以及天貓小店、京東便利店紛紛高調(diào)亮相，使得整個零售市場將一大部分精力都聚焦在了便利店市場，這當中社區(qū)這個最主要的生活場景自然要占一定的戰(zhàn)略位置。

社區(qū)便利店與傳統(tǒng)商超的競合關(guān)系這里就不展開探討了，但線下可以明顯感受到社區(qū)零售市場正處于山雨欲來風滿樓的變革前夜，眾多零售企業(yè)都將目光鎖定在社區(qū)消費市場，這或?qū)⒓ぐl(fā)整個社區(qū)商業(yè)業(yè)態(tài)的大變革。有關(guān)社區(qū)零售與商業(yè)市場的變化與未來發(fā)展，我在《社區(qū)新零售》一書中做了全面清晰的分析概括，有興趣深入了解社區(qū)場景的話可以看看。

危機四：船大難調(diào)頭，消費體驗難改善

盒馬生鮮和永輝超級物種被津津樂道并成為各大零售商爭相效仿的對象是有道理的。目前多數(shù)傳統(tǒng)超市貨架的設(shè)計邏輯并不是為了更好的休閑逛街體驗，而是為了盡可能多的陳列貨品，增加更多的購買機會，簡單的說，傳統(tǒng)超市的貨架完全是為了讓消費購買而設(shè)計，已不符合消費升級大環(huán)境下的消費體驗。

另外，現(xiàn)如今網(wǎng)購已經(jīng)普及，但還有部分超市有大家電區(qū)存在，就連蘇寧、國美這類線下家電賣場的日子都愈發(fā)難過，超市內(nèi)的大家電還有多少人會買單？盒馬和超級物種都是近期新出現(xiàn)的新零售典范，所以其品類選擇和裝修風格更現(xiàn)代化，而那些已經(jīng)營多年的傳統(tǒng)超市船大難調(diào)頭，他們不敢貿(mào)然改變原有門店的風格，擔心過猶不及的變化造成已有用戶的流失，所以向永輝這類具有一定體量規(guī)模的商超都是先選擇在新店用采取新模式。

危機五：競爭激烈，市場擴張不進則退

生命不息，競爭不止，零售業(yè)就是你死我活的市場，所以即便線下商超的日子難過，但仍會有企業(yè)愿意鋌而走險的去搶其他競爭對手的地盤，所以在一些高速發(fā)展的城市新區(qū)，往往會出現(xiàn)多家超市競爭的局面。如果該地區(qū)的人口密度高，能容得下幾家商超共存，如果是一個人口密度較低的區(qū)域，優(yōu)勝劣汰就在所難免了，尤其是在電商行業(yè)的沖擊之下。

根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)不完全統(tǒng)計，2016年全年大型超市業(yè)態(tài)關(guān)閉129家門店，實際關(guān)店數(shù)可能還遠遠不止這些。中國社會消費品零售總額達33萬億，每年還保持著3萬億的增量，中國消費者手中有錢，而且現(xiàn)在也非常樂于消費，同業(yè)盒馬生鮮的火爆就是一個參照，在消費升級的新零售大環(huán)境下競爭力不足導(dǎo)致線下商超出現(xiàn)眾多關(guān)店的情況。

危機六：觸網(wǎng)乏力，淪為線上商超供應(yīng)商

傳統(tǒng)商超也想自救，紛紛推出了自己的線上APP，例如物美多點、永輝APP、大潤發(fā)飛牛、家樂福商城等，其中多點和飛牛算是投入比較積極的，但現(xiàn)在發(fā)展線上業(yè)務(wù)要比發(fā)展線下業(yè)務(wù)更難，電商流量已經(jīng)被天貓和京東收走，全網(wǎng)流量也近乎被阿里和騰訊壟斷，現(xiàn)在傳統(tǒng)商超想跳出阿里和京東包圍獨立發(fā)展線上難度太大。

所以沃爾瑪、永輝分別以不同的投資形式與京東建立的緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，京東到家與達達合并之后在主攻商超即時配送方向，而三江購物、聯(lián)華超市、新華都選擇了接受阿里投資。認清形勢并且接受現(xiàn)實的傳統(tǒng)商超正在淪為線上商超的供應(yīng)商，而規(guī)模和體量都還不錯的物美和大潤發(fā)還想再嘗試一些獨立運作的發(fā)展空間。

危機七：不好玩，年輕消費群體大量流失

年輕消費群體的消費意識大幅轉(zhuǎn)變，讓很多零售商都措手不及，此前傳統(tǒng)超市的客戶群主要是家庭用戶，所以對年輕消費群體的變化還不夠敏感，但當90后、95后的年輕人陸續(xù)成家之后，年輕消費群體的消費意識和需求的變化也在傳統(tǒng)商超市場漸漸體現(xiàn)出來。過去，線下消費場景較為單調(diào)乏味時，傳統(tǒng)商超也是一個不錯的逛街選擇，而現(xiàn)在不是急于購買一些物品，傳統(tǒng)商超已經(jīng)很難吸引年輕消費群體了。

買到目標物品的途徑有很多種，對于追求快速便捷好玩有趣的年輕人而言，傳統(tǒng)商超是最不便捷的一種方式，購物還要推車、結(jié)賬還要排隊，有這時間線上下單之后，夠打兩局王者榮耀了。接下來5年，95后群體將更多的步入社會，到時候人群特征的變化，對傳統(tǒng)商超的影響將會更直觀的體現(xiàn)出來。

危機八：一二線城市出行成本越來越高

很多人在談?wù)撊毡旧坛捅憷曛g的競爭關(guān)系時會提到，日本的便利店要比商超更為發(fā)達，并以此為論據(jù)證明中國便利店有非常大的發(fā)展空間，這部分內(nèi)容我在《社區(qū)新零售》一書中有過分析介紹。日本便利店可以與線下商超抗衡的原因之一在于其較高的出行成本，包括時間成本和金錢成本，所以對于日本人來說，很多可以在便利店解決的消費，就不用特意跑去商超購買，因為根本省不了多少錢，還要花費更多的時間。另外，其中還與家庭結(jié)構(gòu)和社會風俗等因素有關(guān)，這里不展開討論了。

如今，對于在中國一二線城市的中產(chǎn)階級而言，最大出行成本在于時間成本，若是趕上晚高峰去超市，不僅堵車而且人多，若僅僅是購買生活用品，線上商超完全可以解決，而且價格要更為優(yōu)惠，沒必要非要親自跑一趟線下超市。這里面需要額外注意一點，日本是用便利店體系彌補的傳統(tǒng)商超的短板，而中國則是依靠電商做到了這一點，所以在探討中國社區(qū)零售業(yè)態(tài)時，便利店與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合尤為重要，這是社區(qū)新零售的核心論題之一。

危機九：商超毛利低，規(guī)模效應(yīng)不明顯

由于商超是大眾快消品，各類目的毛利一般在20%以下，做的好一些的商超綜合毛利可以超過20%。經(jīng)過多年的發(fā)展商超市場相對透明，毛利水平也趨于穩(wěn)定，而這兩年各行業(yè)的隱性和顯性成本都在上升，對商超運營提出了新的挑戰(zhàn)。商超企業(yè)想要大規(guī)模的調(diào)整毛利，最佳的選擇方向就是擴展生鮮品類的運營能力，同時提升進口產(chǎn)品比例，但這也需要根據(jù)具體的點位情況而定。

商超本是薄利多銷的經(jīng)營業(yè)態(tài)，屬于規(guī)模效應(yīng)的經(jīng)濟類型，規(guī)模越大，獲利空間越高，京東自營是把電商規(guī)模效應(yīng)做到極致的商業(yè)案例，規(guī)模效應(yīng)可以支撐商品價格戰(zhàn)，然而如今傳統(tǒng)商超與線上商超相比較，規(guī)模效應(yīng)就不那么明顯了。若是傳統(tǒng)商超選擇以價格戰(zhàn)的方式與線上商超競爭，根本沒有勝算。換句話說，線上商超給傳統(tǒng)商超帶來的不僅是價格沖擊，甚至是商業(yè)模式的沖擊。

危機十：業(yè)務(wù)單一，面對危機無法轉(zhuǎn)型

更讓傳統(tǒng)商超無奈的是看似經(jīng)營內(nèi)容很多，但其只是在做零售這一件事，所以其無法向萬達那樣輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，也無法互聯(lián)化發(fā)展，更沒有涉足金融領(lǐng)域的機會，其唯一能做的且擅長做的還是零售業(yè)，所以在行業(yè)屬性的限定下，其轉(zhuǎn)型的空間并不多，唯一能做的就是永輝超市選擇這條商超升級的道路，另外就是嘗試更深入的向社區(qū)市場滲透。

與購物中心相比，傳統(tǒng)商超在面對新零售市場沖擊時顯得束手無策，購物中心可以通過不同的招商策略來改變經(jīng)營內(nèi)容，而自營式的傳統(tǒng)商超最多只能重新裝修，調(diào)整經(jīng)營內(nèi)容，但這其中的裝修成本、時間成本以及改裝風險都要由商超承擔，所以不到萬不得已，傳統(tǒng)商超是不會進行大幅度的調(diào)整的。

來源|微信公號：言區(qū)社