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近來各行業不斷迭代升級，原材料/物流等成本上漲，電商對實體產業的沖擊等都受到各方上下游的關注。想來還是想把自己的認識，實際操盤經驗與思考總結起來，與各位共同探討。新零售時代下確實不是O2O，而是O*O。

對于消費升級大環境的思考

在整體國內消費升級的帶動下，無論是3C，家電，快消品和服飾家居等產品，消費者對品質/產品升級的關注前所未有。

這幾年個人消費者的年度花費購買量上也逐年提升，根據《2016年國民經濟和社會發展統計公報》計算，2016年我國人均GDP已經達到了53817元。突破了5萬大關，對比2015年依然保持高速增長。京東2016財年年報也顯示，ARPU值（人均消費）也從2015年的2740元提升到2016年的2844元。

再到具體的農夫山泉紅瓶礦泉水以前市場上零售價1塊錢/瓶大家買的很自然，現在2塊錢/瓶大家買的同樣也很自然。像食品/3C/家電中的很多品牌也都在往中高端產品去突破，如農夫的嬰兒水，NFC果汁，筆記本中的雷神游戲本等，都在為滿足消費升級而推出中高端細分類商品。

對于進口商品也是如此，尤其這兩年各個電商平臺和跨境電商中的進口商品增量都遠高于國產產品的增量，線下實體CVS（便利店），山姆店和中高端超市也發展迅速。消費者也不再只知道單一的某進口品牌，如：10年說起前進口飲用水，普及率最高的只是依云礦泉水一家。問起第二個，大多數人是關注不到的。

但現在以VOSS為代表的各類品牌銷量也大幅度提升，消費者認知度也在急劇提高。在消費升級整體趨勢的帶領下，這確實給各個品類，及國內外各品牌和代理商，運營公司們帶來很好的發展機會。可以說我們是處在最好的發展階段，每個人都可以賺錢。

但不可否認，在這個趨勢下，我們的整體零售業態將會帶來前所未有的變革。有的人抓住變化發展起來，有的人抓不住沒落下來。舉例進口牛奶三年前品牌眾多，在中國做進口牛奶的貿易商也有很多，但現在集中到以歐德寶，安佳，Arla，德運等為代表的6-7個品牌上，他們占據市場60%以上的份額，做他們生意的貿易商從中受益，但其余品牌的貿易商該轉型的轉型，轉為代理其他品牌的代理其他品牌。

消費升級和新零售不是個偽命題，但帶來的對零售業態的各個環節變革，如果不抓住核心，沒有及時從內部變革，沒有做人才的挖掘和培養，就果不能跟上市場變化，這些升級也不是個好事。

對于產品升級的思考

在消費升級的大趨勢下如何發展，首先會遇到的是產品升級，以下思考供參考和討論。

1、商品品質升級的思考

這個很容易理解，有錢了就想買更貴的東西。為了保留足夠的利潤，符合消費者愿意購買更好的心理。產品品質必然升級，無論是3C/家電的慢消品還是對食品/化妝品等的快消品。手機/筆記本中的CPU計算速度越來越高，屏幕清晰度越來越高，軟件的使用體驗也來越好，這些都會滿足升級需求。

對標準化商品很容易以運算速度等指標來體現品質升級。但對快消品等相對非標品的產品而言，如何界定品質升級？

拿食品舉例，品質這種太虛的詞匯其實可以被其他指標替代，如進口商品從國家好感度上去定義（還是有很多國人認為進口商品更安全，品質更好），也可以拿牛奶中的蛋白含量增加，添加劑減少來定義。

所以現在不論是貿易商還是廠家，都在研發和代理品質更高的產品（注意品質更好需要是廣大消費者認知范圍內的，過于專業需要時間去培養市場，費用過高就得不償失了）。所以在國內外代工廠的選擇，上游產品質量和口感的把控，變得最為關鍵。

目前看到很多的商品質量，上游原產地都非常好的產品，但由于當地物流滯后和現代化商業發展緩慢以及信息不對稱，人才缺乏等因素，眾多優質原料并未實現產業化。

例如：走鄉鎮尋市場的時候看到很多橙子，質量和口感非常好，但調研得知農民不知道怎么包裝去賣，最后只能是低價賣給當地的批發商送去當地的農貿市場，或者為了賣高些錢直接擺在高速公路上去賣。這些優質商品在中國有很多，多數當地經濟發展并不好，這里面機會很大，對于國內商品我們可以借助當地政府的精準扶貧政策與當地政府緊密結合進行收貨和產品開發，然后做國內的品牌運營。

商品的品質升級對于進口產品也一樣，不同的是以前消費者對進口品牌沒有太多概念。通過這幾年的發展，現在對進口品牌的國家是有概念的，我們應該順應這些消費者的感知去代理商品，比如說蜂蜜，大多數人感知上都說新西蘭的好，那就代理新西蘭的蜂蜜，做中國的本土化品牌運營。

這樣消費者接受程度上就占據優勢，成功機會變大。總結代理進口商品時需要考慮中國市場的消費者認知度，越貼近，就越占據優勢。貿易商也應該有品牌運作的思維，單純只做貿易的空間越來越少。

2、商品功能升級（細分類目）

消費升級，消費者對商品細分功能的升級也是現在的大趨勢。幾年前手機還是4.5寸屏幕，現在多數為5寸及5寸以上為主力產品，根本的原因是用戶對APP上的使用需求變得更為復雜，辦公，娛樂，購物，社交等極具增長。

拿相對比較難做細分功能升級的筆記本舉例，3年前市場上只有Alienware （外星人）一個品牌的游戲筆記本，如今雷神、機械革命、MSI等眾多品牌如雨后春筍般出來，在多數品牌中，游戲筆記本已經成為銷售額和毛利額貢獻的主力。

新的細分需求帶來很多品牌的逆轉（PS：其實很多人都不知道雷神品牌其實是海爾公司出的）。同樣在快消品行業中也一樣，功能性細分飲料，堅果，棗類商品，全棉時代等，這幾年也發展迅速。其實多數快消品廠家的研發基地中，大多數商品是廣大消費者沒有見過的。

由于之前市場環境等因素，大量好的細分類商品還放在研發中心中，并沒有上市，或者上市失敗。但這些在現在的市場環境中，都是極大的資源優勢。我們應該加強對consumer insight的研究和調研，尋找本品類中的機會，再進行產品布局。

當然，對consumer insight的研究不能僅僅依靠傳統research公司和第三方數據做基礎，應該借助更直接可以與消費者溝通的平臺進行研究和體驗。比如：在傳統分析方法上增加電商平臺在線消費者提問的分析，在線提問是消費者購買前的最后一個環節，信息更為直接，這些消費者的提問和疑惑都是真正可以挖掘的購買需求。

3、商品包裝定制（使用場景改變）

不同的零售場景適合不同規格的產品進行售賣，目前電商、CVS、中高端進口商店及品牌店的崛起自然而然會帶來包裝和規格上的改變。

維度一：舉例電商售賣非3C和家電產品。如：紙巾，茶葉，牛奶等。消費者有兩大需求，一為滿足家庭用戶的需求，二為送禮性需求。所以在電商售賣的商品更應該為中大包裝，或者禮盒裝。舉個具體的例子，在網站上很難看到單瓶飲料的售賣。

從消費者需求的角度來說，消費者口渴了，會在最近的實體店或者飲料機上直接購買單瓶飲料，不會在電商上下單然后等1-2天收貨。此外，從倉儲物流的Cost角度上來說，成本也Cover不?。ǜ叨孙嬃铣猓Ｋ噪娚躺蠎撌鞘圪u整箱或者至少是可以放在冰箱里的6瓶裝飲料最為適合，來滿足家庭用戶的需求。另一個是禮盒裝/紀念裝，用來送禮，所以本身可以開發紀念性和產品來滿足消費者送禮的需求。

維度二：中國人口多，教育程度不一，市場環境復雜。一到六線城市的消費者購買力，購買需求和接受信息的渠道都不同。所以在不同城市所用的包裝和策略也都不同。這個很容易理解，看看線下服裝實體店的實際情況就知道了，在一線城市屬于屌絲品牌的服裝，在4-5線城市反而成為高端品牌。所以從生意的角度上來說，做高端品牌應該以1-2線城市為切入點，再往下走更可取。反之亦可，但運營層面的產品和渠道策略就應該不同。

維度三：產品本身就是做CRM最好的切入口，現在由于技術的更新，信息差越來越少，消費者也越來越成熟。從品牌角度上來講不再試用高舉高打的品牌策略，拉近與消費者的距離、形成互動和Branding的提升刻不容緩。腦白金式的全轟炸策略無異于賭博，產品本身是離消費者最近的信息傳播入口，所以在產品包裝本身上建議除了做促銷信息傳播外，情感互動顯得尤為重要。

加一句雞湯話，帶一句好，對本身的口碑傳播就極為有利。成功案例有很多，江小白，罐裝百事可樂都是較為突出。

對于電商認知的改變

流量*轉化率=銷售額。這個是通用的認知，流量即銷量的邏輯也流行了很多年。但實際上這個公式有一個背后的邏輯，就是整個互聯網用戶在增長期的時候是適用的，通過SEO、SEM、硬廣等運作，來搶流量，再加低價促銷刺激形成銷售，最后形成品牌和產品或店鋪的用戶積累。

可目前互聯網用戶增長已經趨于飽和，增長緩慢的大環境下，這個邏輯就不再是單一的邏輯了。同樣，以前電商的基本邏輯也是消除買賣雙方的信息差，讓用戶和品牌更緊密的直接對話（阿里就是借助這個建立起來的）。

所以電商在最開始是被定義為一種銷售通路（在廠家內部被以銷售額，毛利額等為KPI，架構上隸屬銷售部門），而后由于可以更高效的與用戶直接對話，形成品牌提升力，就加入了營銷職能（第二階段，多數品牌的負責電商部門除了背銷售的KPI，也會有營銷的Budget，有的品牌甚至直接把電商部門劃歸公司營銷部門）。

但在目前的環境下，電商實際上已經遠不只銷售+營銷+客服的電商定義概念了。舉例：在消費者洞察，數據的分析挖掘上電商有天然優勢，速度快，信息準，反饋更及時的特點。這些因素就給予了品牌和商鋪調整品牌宣傳和測試新細分品類增長點得機會，低成本的挖掘和測試新的細分品類和產品的增長點。

在物流上，電商也已經不僅是B2C，從某種程度上可以把像京東這樣的公司定義為物流公司。對于企業級的業務，分銷業務等也可借助電商物流進行鋪貨。（以上這兩點是共通的，因為一個產品在電商上賣好了，吸引的不僅是消費者，還有代理商和企業用戶，所以可以設計好方案同步推進，對于產品推廣有事半功倍的效果）。

還有一個就是運營資金，不論是阿里的螞蟻金服還是京東的京寶貝，都涵蓋了對商家的小額貸款和消費者的消費貸款等金融服務。所以現在對電商的認知不應該是垂直的功能性認知（如，銷售通路，營銷平臺等），而應是橫向的數據流，物流和資金流的整合平臺，是橫向具備與企業各個部門合作的全功能性平臺。

如：與零售部門，營銷部門，消費者數據挖掘部門，產品研發部門，供應鏈部門和財務部門合作。中間貫穿的一條合作線是產品本身是否滿足市場需求，帶動企業回歸商業本質，提高企業運轉效率，降低成本和產品失敗概率。

對于渠道結構改變的思考

如上所提，電商對于物流業的改變，以及產品做火之后帶來的線下代理商興趣（對代理商的影響上說句題外話，大家可以問問周圍做代理的朋友們，有多少人現在是一睜眼就去看電商的價格，監測他們亂沒亂價，好投訴和管上游要補貼費用。這個反過來看就是非常好的產品在線下代理推廣和招募的應用方式。）

但電商物流是否能全部替代線下的代理商們，就是全部洗掉目前的代理？個人認為答案是否定的。電商是不能完全取代線下代理的職能的，但可以優化渠道結構。

原因有二：

第一點：電商的物流優勢在于覆蓋面廣，并且起訂量小，配送員是用小車的散點網絡配送。而全國各級代理商們多數用的是大車配送。電商物流承載不了超大量的配送?？梢宰龅氖?，目前區域沒有覆蓋上，或者終端店鋪太散，配送沒到位的地方。如：北京5環以外的小賣鋪，成都周邊的村鎮等。所以省級/市級代理，電商物流無法替代。但是可以優化三四線城市的代理結構。電商物流應該是現有線下渠道的增量。

第二點：電商做不了門店服務，推頭，退換貨，客情維護。這個電商都不能夠大面積服務。所以就算三/四級代理，由于物流成本，商品價格等因素上拼不過電商。但可以與之配合，主做服務，從電商提貨進行周邊的散點零售終端的覆蓋。各有各的優勢，只能是合作，并沒有誰洗掉誰的風險。（近期京東百萬家零售店計劃就是這個邏輯。）

所以，渠道結構改變這個趨勢不會變，但整個渠道結構不會被顛覆，是被優化，讓各層參與者做該干的事情，賺該賺的錢。

對于市場營銷改變的思考

電商活了這么多年，Digital營銷5年前在廠家內部還是屬于輔助性職能，現在大多數都廠家都會認為是主要營銷工具了。原因很簡單：消費者不看電視了，多數時間都花在手機屏和電腦屏兩屏上。那Digital營銷就不應該在被低估，和兩屏幕相關的合作都應該成為營銷主力。數字營銷上與APP合作，Social，Viral，content，硬廣等應該大幅度增加投入。

有些做得快，Marketing架構都改為了Content部門，IP部門等，而不是電視廣告部，線下廣告部等。

那TVC就沒有意義了？答案是否定的。因為中國1-6線城市的消費者接收信息方式的差異還是很明顯的，信息差是存在的。如：1-3線城市年輕人看電視的人群減少，但是4-6線城市居民看電視的時間并沒有減弱那么多。

從幾個實際的例子中也能體現，電視購物還是很火，但在3線城市以下，或某些區域。但北上廣沒聽說還有電視購物做的特比好的案例。還有一個就是品牌服裝店，在4-6線城市某品牌服裝店賣的都是高端產品，同樣的品牌在一線城市就賣性價比高的體恤衫。

所以不同品牌，不同產品，不同打法，從上往下覆蓋也行，農村包圍城市也行。關鍵是找對營銷方法，注意：由于電商的快速發展，1-3線城市的營銷方式，確實已經改變了，并且不可逆。

對于組織架構改變的思考

組織架構是為了滿足市場環境而設立的，由于以上幾點因素的改變。組織架構和職能也應該相應調整，否則在內部就會打架，KPI亂闖，線下銷售罵線上價格影響銷售，線上業務被邊緣化等。自己把自己玩死的企業也不少。

新零售時代下的組織架構應該從產品區分，營銷職能區分，線下分銷區域區分來分開做，充分授權電商部門職能，直接匯報CEO或綜合管理層（不應是銷售老大或者營銷老大）。可以先從新品研發和首發入手，產品沖突小，影響少的來逐步調整，去除組織多余人員，提高效率。

測試過程中陣痛期是不可避免的，所以應該放在二把手（在公司有影響力的人）來進行操作。對于商鋪來講就相對簡單了，直接調整，但要注意線下代理商的招募和管理。

對于人才需求的思考

綜上所述你會發現，這些趨勢是不可逆的，各個環節勢必會被不斷優化。專一性人才的需求將會變得越來越少，因為銷售需要懂些營銷知識，營銷需要懂些財務和供應鏈知識。綜合性人才將會是各個崗位都需要的。

在組織中，除利用在規則上加強組織內能互動性外，外加各核心崗位人才跨本職能的知識儲備，才能逐步避免扯皮和大公司病的出現，保持企業運轉效率和抗風險能力。

最后想說句，以上的這些改變，最終目的都是為了讓生意回歸生意本質，企業運轉效率更高，成本更低。

網上有句話我其實挺同意的，就是：“互聯網不是萬能的，它只是個工具。”但我認為用不好這個工具也是夜郎自大，因為新零售時代下的業態變了，操作方式也變了。縱觀商業史，人類從住茅草屋的時候，生意的本質就沒有過變化，都是創造和滿足消費者需求滿足。

但隨著社會的發展和技術的進步，商業效率的優化方式不斷變化。今天，生意本質同樣也沒有變化。我們只不過用了更高效的手段更高效的讓生意回歸生意的本質（需求的創造和滿足），只不過是順應趨勢而已，想清楚就好。

當然，中國1-6線市場各個環境不同，正確的運作方式沒有唯一性，過于擔憂新零售帶來的變化也沒必要，選對合適的打法才是真的。

來源：億歐