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2016年，李彥宏在內部郵件中表示：“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了。”于是在2018年12月，在百度集團資深副總裁、百度文化委員會秘書長崔珊珊的帶領下，百度開啟績效改革風暴，由原來的KPI（Key Performance Indicator）模式，更改為OKR（Objectives and Key Results）模式。

據了解，OKR考評體系是近年來被熱議的管理工具之一，意為“目標和關鍵成果法”，強調確立目標，明確目標需達成的可量化“關鍵結果”，再通過結果完成考核。

仿佛有了它，企業管理就能實現上下同欲、其利斷金的組織合力，就能力挽業績于水火，將公司送向新的高峰，然而事實真的如此嗎？

百度推動全員績效變革，全面“去KPI化”

據悉，百度內部開始對最高決策層到最基層近5萬名在職員工進行績效改革，李彥宏每隔3個月會更新一次OKR。目前共有四個O（目標）：其一，打造一個更加繁榮的移動生態，實現多元變現；其二，智能云增長加速；其三，智能駕駛及其他增長引擎；其四，持續推進人才培養和機制設計來保障組織活力。

這被認為是百度提振員工士氣，改善組織文化的變革之一。在新的績效改革下，百度去年取得相對不錯的成績，連續四個季度單季利潤超市場預期。

去年10月，百度在內部發起“必贏之戰”，提出未來三年要在包括電商服務化、直播、健康、智慧交通和云計算的五大賽道發力。這五大賽道，皆在李彥宏的OKR中有所體現。

如今的百度以提振業績為主要目標。過去，百度一直“在賺今天的錢”，也知道“如何賺后天的錢”，關鍵是“找不到明天的現金流”。

從百度的收入結構來看，搜索引擎依然占比超過一半，但2020年在線營銷服務收入占總營收的68%，首次跌破70%，在2016年之前，這個比例高于90%。智能云業務開始展露頭角，2020年第四季度百度智能云營收同比增長達67%，營收較二三季度進一步提升，年化收入約130億元。

財經江湖認為，一個新的制度的實施需要企業自上而下的貫徹顯然是十分困難的一件事，OKR的實施，從0到1必然需要一個過程。那么，李彥宏的OKR到底是否行得通？

新業務拆分獨立融資，當務之急要“搞錢”

2021年，百度從美國納斯達克登陸港交所二次上市，開始新的資本故事。從搜索引擎到AI，在創收能力面臨挑戰的當下，百度開始尋求外部資本。

2019年5月，百度無人車項目被傳拆分，隨后，百度回應：分拆消息完全不實。百度當時卻有拆分計劃，曾去日本尋求資金支持，后來不了了之。

從2017年至今，百度先后將旗下長視頻業務、金融業務，小度科技也拆分獨立融資。最近的消息，今年6月，百度旗下昆侖芯片業務被爆出于近期成立獨立新公司，并在今年3月完成了獨立融資。

去年，百度世界大會上，李彥宏表示，在5年之內，無人駕駛技術一定會進入規模化的商用階段。今年，李彥宏的OKR首次提出，要智能駕駛實現小規模的商業化部署。

財經江湖認為，百度急于變現的訊號也預示著百度急需一場大勝仗來提升員工士氣和資本市場的信心，而提振業績是核心，也是唯一能讓資本市場再次重倉百度的最有利信條。

員工積怨不斷嗎，OKR真的用得OK嗎？

使用OKR一個非常直觀的是：員工從“要我做”變成“我要做”。只不過，伴隨OKR的踴躍出現，員工也對OKR吐槽不斷。

很多老板們認為：過程不是他們應該管的，最重要的是結果、結果、結果…...這個其實就是只重視“做什么”而不重視“怎么做”的典型表現。放在OKR來看，目標對應的是“做什么”，而關鍵結果則對應的是“怎么做”。很多人知道要設立怎樣的目標，但對于關鍵結果卻往往無從下手。

“百度”，當初在設定OKR的時候，也只是呈現了“做什么”，而忽略了“怎么做”。也就是說，百度的OKR不是OKR，其實只是KPI的一種變形。

OKR一般是短期內的目標（不超過1年）。因此，這樣看來，李彥宏的OKR更像是企業3-5年的戰略規劃，甚至于更長時間的愿景。

另外，目標也不夠具體。每個員工對李彥宏的這些O可能都有自己的理解，這樣就很難做到上下同欲。我們再來看看KR，都是在闡明“做什么”，忽略了“怎么做”。

財經江湖認為，OKR倡導坦誠、透明，每個成員都充分共享。這樣，通過團隊中不斷迭代的目標共識，才能確保員工緊密協作，促使整個組織對齊一致，朝著聚焦的目標前進。

10個公司推OKR，9個都做回了KPI 。既沒搞懂OKR是什么，也沒找到OKR的正確用法。企業需要根據行業特點、發展階段、員工特質等形成自己的判斷，就是要不斷地實踐，再從實踐中得到反饋，進入良性循環。因此看來，李彥宏的OKR之路，還需要一個不斷優化的過程。

江湖老劉，TMT行業觀察者，知名IT評論員。