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“企業(yè)就像是在生態(tài)系統(tǒng)中進化的有機體。生態(tài)和諧并不是靜止不動的完美而是一個不斷打破平衡又再平衡的過程。”在《新經(jīng)濟 新規(guī)則》一書中，美國《連線》雜志主編凱文凱利這樣寫道。

疫情期間餐飲行業(yè)告急，商家平臺之間的和諧生態(tài)被“黑天鵝”打破，典型的就是最近很多人都在關(guān)注的平臺傭金問題：日前，廣東省餐飲服務行業(yè)協(xié)會（以下簡稱：廣東餐飲協(xié)會）發(fā)函，對美團提出減免傭金等要求。

除了平臺傭金之外，最近餐飲圈引起熱議的還有海底撈漲價事件，其實說白了疫情之下不僅中小商家過的艱難，品牌商家和平臺方更是有苦難言：表面上，餐飲商家面對平臺是相當弱勢的一方，實際上，在疫情影響之下無論是商家還是平臺，都會難免受到以疫情的影響。

外賣傭金的“二律背反”：市場平衡優(yōu)于外部強制

在外賣傭金這件事上，其實很多人都會有一個誤解，認為平臺拿走了傭金中的絕大部分。這其實是信息獲取偏差下的一種誤解：“傭金是由平臺拿走的，那么大部分就會落到平臺自身的腰包。”

然而事實真的如此嗎？

根據(jù)外賣平臺美團發(fā)布的最新財報顯示，在去年美團全年外賣收入為496億元，而在騎手費用方面，支出就超過400億元，說白了，平臺八成收入用在騎手身上，而騎手是為誰服務的？商家和消費者。

而平臺外賣傭金，實際上由三部分組成，即平臺使用費、技術(shù)服務費以及配送服務費。假如剝離配送服務部分，基本上大部分商家傭金比例會降至個位數(shù)，甚至低于5%。

這意味著如果單單拿電商平臺的傭金比例來比較，對餐飲外賣平臺實際上不公平的，因為電商平臺抽成中是不算物流的，如果電商平臺自建物流體系，并且以物流服務費向商家抽取傭金，那么兩者之間才具有可比性。

那么對商家來說，疫情期間線下門店0收入，完全依賴線上訂單之后，沒有線上流量、沒有騎手配送哪來的線上收入？有交易產(chǎn)生才會有傭金，撇開流量與配送服務片面要求降傭的說法其實是本身是站不住腳的。

這跟出租車行業(yè)其實是一樣的，人們通常認為，打車貴的原因在油價，但其實油錢并不貴。反而是司機的勞動力成本高。

從商業(yè)模式的角度來看，之所以會造成商家對平臺抽傭的誤解，是因為互聯(lián)網(wǎng)平臺經(jīng)濟改變的是供需結(jié)構(gòu)，并不是成本結(jié)構(gòu)。

比如，滴滴改變了運力與需求的匹配效率，但并沒有改變出租車行業(yè)的主要成本來源，同樣的道理，淘寶改變了人貨需求匹配的方式，但對于有線下店面的商家來說，開淘寶店依舊需要門店、倉庫，需要成本付出。

未來平臺或許能夠在改變供需結(jié)構(gòu)的同時改變成本結(jié)構(gòu)。比如說，AI自動駕駛成熟之后，出租車行業(yè)人力成本消失，行業(yè)成本就會大大降低，而當外賣、物流配送等行業(yè)中AI取代人力之后行業(yè)成本結(jié)構(gòu)也將發(fā)生相應的改變。當然這是后話。

疫情期間，這樣的成本只會更高，一方面疫情期間騎手事實上冒著很大的風險在做配送服務，平臺方面為盡可能保障騎手、商家、消費者的健康安全，也勢必會通過漲薪、采購防疫裝備等方式來保障基本的配送服務，而這也需要成本。

在看待外賣傭金這件事上，拋除感情因素用純商業(yè)的眼光來看，降傭金這個事情還是需要市場去自動調(diào)節(jié)，從平臺經(jīng)濟改變供需結(jié)構(gòu)到改變成本結(jié)構(gòu)需要商業(yè)+技術(shù)的循序漸進，而非強制性降傭。

著名哲學家康德(Immanuel Kant,1724-1804)曾經(jīng)提出“二律背反”這一哲學基本概念，所謂二律背反其實是指：“雙方各自依據(jù)普遍承認的原則建立起來的、公認為正確的兩個命題之間的矛盾沖突。”

典型的如物流服務體驗與物流成本之間就存在二律背反的關(guān)系。在第三產(chǎn)業(yè)中，服務品質(zhì)與成本之間其實存在“效益背反”現(xiàn)象。

比如配送活動中，物流企業(yè)時常陷入兩難的境地：一方面，日益激烈的市場競爭要求企業(yè)不斷提高自己的配送服務的質(zhì)量；但另一方面，配送服務質(zhì)量的提高必然會導致配送成本的提高。外賣配送也同樣如此。

強制性降傭的結(jié)果很可能會使得外賣配送陷入“二律背反”陷阱，即：配送支出的減少勢必會引起配送服務本身的逆向化，服務質(zhì)量會變得更加不可控。

因此，單方面強行降低傭金不可行，最終利益受損的不僅是用戶和騎手，還有要求強行降傭金的商家。

實際上，疫情期間商家最需要的反而不是降傭，而是盡快恢復到正常的經(jīng)營中去。比如一個商家美團外賣只有一單，那么降傭反而沒什么實際意義，如果依賴平臺流量做到50單，那么業(yè)務量的增長自然會覆蓋商家的固定成本，疫情的影響也能降至最低。

“控制變量法則”看眾生相：從海底撈漲價到美團傭金爭議

稍微有點物理學知識的人都知道一個研究物理現(xiàn)象的分析工具，叫“控制變量法則”，物理研究的是“物之理”，該法則用來研究商業(yè)現(xiàn)象也頗為適用。

商業(yè)現(xiàn)象跟物理現(xiàn)象一樣，都是復雜的，并非單一變量所致。海底撈服務、體驗在很長一段時間都是恒定的，為何現(xiàn)在漲價？美團外賣傭金，很長一段時間也是恒定的，但為何此時爆發(fā)傭金爭議？

因變量是疫情，疫情意味著什么？商家收益降低，商業(yè)組織力變?nèi)酢Ｒ虼耍５讚菩枰獫q價來彌補，而美團外賣作為本地生活的基礎(chǔ)設施，核心目標是維護用戶基本生活的有序推進，美團外賣小哥登錄美國時代周刊封面就可以看出其社會意義。

美團外賣在疫情期間，還啟動“春風行動”，推出每月5億元流量紅包、4億元商戶補貼，針對受疫情影響較大的優(yōu)質(zhì)商戶，按不低于3%-5%的比例返還外賣傭金。

可為什么還存在部分爭議？核心是疫情影響之下商家自身抗風險能力變的極為脆弱，別說小商家，很多餐飲巨頭企業(yè)像西貝、老鄉(xiāng)雞都是苦不堪言，海底撈漲價也是基于此理。

自身實力羸弱之時，外部的任何開支都極為敏感，畢竟“貧賤夫妻百事哀”。

可疫情這一“因變量”總會過去，“疫”后重建，要從理性認識開始。

海底撈漲價立馬道歉，核心還是認知不夠，只看到了漲價有利于實現(xiàn)更多利潤而沒看到品牌的長期價值。

對待美團外賣傭金亦是是如此，一味的降傭、降低運營成本而沒看到外賣配送品質(zhì)與騎手硬性開支成本的“二律背反”陷阱。

在互聯(lián)網(wǎng)江湖看來：肺炎疫情是場災難，對于這場“災難”認知不到位極有可能產(chǎn)生新的“災難”，而新的“次生災難”往往比“原生災難”更為可怕——“次生災難”看起來不像“災難”而是“近利”。

對于外賣行業(yè)而言，這場“次生災難”可能會是由硬性配送支出減少引發(fā)的大量騎手失業(yè)，背后數(shù)十萬家庭收入受到直接影響，也有可能是行業(yè)整體的配送能力的下降：囿于平臺配送能力縮水，商家配送的訂單更少，收入進一步受到影響。

看似“近利”背后的代價往往是“急功”。

后者的“后遺癥”更大，負面影響也更加長遠。

“一個玻璃杯美美地放在桌子上，當摔到地上的時候它會瞬間破碎，所以玻璃杯就是脆弱的；如果摔到地上的是一個塑料杯，它不會破碎而會在地上彈兩下，所以塑料杯是強韌的；想象一下有種杯子，當摔到地下的時候，它非但沒有破碎反而變成了兩個杯子，這個時候它就是反脆弱的。”納西姆?尼古拉斯?塔勒布在其暢銷書《反脆弱》一書中寫道。

疫情之下，餐飲行業(yè)受損，生鮮電商是不是走向了風口？進軍餐飲鏈上游的生鮮電商是不是能緩解壓力？這其實也是疫情帶來的“反脆弱效應”。

另外，從美團自身來講，長線思維一直都是其重要的戰(zhàn)略指導，深諳疫情之下“商家、騎手、平臺從來就是一個唇齒相依的命運共同體”之理，斷然不會“殺雞取卵式的自顧”。

在互聯(lián)網(wǎng)江湖看來，外賣在美團中的核心戰(zhàn)略定位是“流量業(yè)務”而非“純變現(xiàn)業(yè)務”（每單平臺利潤不到2毛錢）。美團做外賣的邏輯是外賣代表的是美團生態(tài)體系的觸達能力，近日的“萬物皆可外賣”才是美團外賣的未來畫面之一。其次，廣告收入正在成為美團的第二增長曲線。

因此，對于基礎(chǔ)設施而言，“流量業(yè)務”排第一，流量業(yè)務的基礎(chǔ)上找尋高增值服務才是巨頭們的正確玩法，不論微信、美團還是如今如火如荼的短視頻平臺，概莫如外。

“疫”后重建，從理性認識美團外賣傭金開始，不像“烏合之眾”一樣的人云亦云才是“疫”后應有的樣子。

祝福疫情早日結(jié)束，祝福商家早日回歸正軌。

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