剛剛，阿里和餓了么正式向美團宣戰互聯網+
阿里+餓了么正式宣戰美團，雙方最大的挑戰都不在向外爭奪市場份額，而在于對內修煉內功、完善生態
「之前美團說打餓了么就像站在二樓打一樓，現在，餓了么站在了六樓」，在阿里收購餓了么四個月后，后者的新CEO王磊8月6日在接受36氪采訪時如是說。
同一時間，這位從阿里空降的新任餓了么CEO也接受了《財經》采訪。兩次采訪中王磊多次提到阿里+餓了么的融合以及下一步投入30億的計劃，還有劍指50%市場份額的小目標，更是沒少提勁敵美團。
不難看出，經過125天的秣馬厲兵后，王磊正式對王興宣戰！
然而臨軍對陣的雙方，并非大部分人認為的阿里VS騰訊，而是阿里VS美團。
1、騰訊系的割裂與阿里系的整合
智慧零售是騰訊2018年以來重點推進的項目。騰訊大手筆投資永輝，參與萬達廣場私有化，成立智慧零售戰略合作部來協調內部能力和工具對外輸出。再加上長期以來對美團的資本支持，主流輿論一度認為在未來零售（特別是餐飲）戰場中，阿里+餓了么對陣騰訊+美團勢均力敵。
然而，在王磊眼中，外賣餐飲行業并非如此，在他看來對陣的雙方將變成阿里+餓了么VS美團。
這種觀點并非毫無道理。
眾所周知，騰訊正變成一家投資公司。據不完全統計，過去幾年騰訊累計投資超過600家公司。僅在2017年，騰訊就投資了80多家私營公司和上市公司，數量遠遠超過其主要競爭對手阿里巴巴（只參與了大約40起交易）。近日IT桔子數據則顯示，今年截至8月1日，八個月時間內騰訊就對外投資了93家企業。
成為投資公司的好處當然顯而易見：財務回報、避免道德風險、各被投企業相對獨立，沒有冗余的行政和官僚也就保持了效率。
然而，這樣的戰略亦有自己的弊端：被投公司之間相對割裂，騰訊生態較為松散。
回到正題，以外賣餐飲行業（或者擴大到泛零售行業）為例。騰訊投資的美團自始至終自成一派，而京東、步步高、海瀾之家、永輝超市、沃爾瑪等亦是相互獨立存在——氫媒財經未發現這些集團有大范圍、深層次的聯動或合作。
你可以說這是外部賽馬。比如美團旗下的掌魚生鮮與京東生鮮甚至永輝超市的超級物種都存在競爭關系。
但也可以說這是各自為政。各泛零售行業超級集團實則涇渭分明，聯動甚少更別提打通。騰訊僅僅是起到連接、賦能的初級作用。
與之不同的是，阿里與餓了么，則是朝著深度垂直整合的方向探索。
根據《財經》報道，王磊到任后，除了對餓了么自身重新進行了梳理和整改，在與阿里的融合上，餓了么正在做一些融合：和口碑在KA（大客戶）上的打通，和盒馬鮮生在物流上的打通，以及和阿里體系在數據和會員上的打通等。
「對商家端，之前給商家提供的是流量、配送的服務，進到阿里生態后會加上供應鏈、SaaS、金融的服務；對消費者，以前只有餓了么一個客戶端，今天有支付寶、手淘，很快我們會完成會員體系的對接，再往后數據層面我甚至可以給你推薦吃什么。」王磊稱。在他看來，阿里+餓了么的未來，是「深入的新零售改造」。
但這并不意味著阿里+餓了么就比美團更具優勢，本文絕非捧阿里餓了么踩美團。
在氫媒財經看來，雙方策略各有其利弊。
2、生態之戰，美團很「橫」，阿里餓了么很「直」
先來說說美團的優勢。
首先，不論是用戶心智還是市場份額，美團仍穩坐餐飲外賣行業里的頭號交椅。
數據監測機構Trustdata最新發布的《2018年上半年中國移動互聯網行業發展分析報告》顯示，上半年美團外賣、餓了么和百度外賣的交易額占比分別為59%、36%和3%，外賣市場正逐漸形成631格局。彼時，中央電視臺還援引了該數據進行了報道。
第二，美團各業務相互橫向聯動，自成生態。即使騰訊系的新零售（或稱未來零售）布局相對獨立甚至割裂，美團外賣也能與美團旗下其它各項業務形成良好的橫向聯動。
比如7月中旬美團外賣發布閃購業務，彼時美團就表示未來美團閃購將聯動外賣、酒店、摩拜、點評等生態業務做聯動營銷，比如打車的時候送零售券。
目前，美團生態中已有外賣、到店（團購）、酒旅、共享單車、打車，加上新出的閃購業務，相互之間可以形成橫向聯動，如打車送團購券、騎車到店送優惠券、團購送外賣紅包等。
如此一來，通過滿足用戶多層的場景需求，在消費者生活中建立多個觸點，也能讓美團形成良性的生態閉環。
然而業務間的橫向聯動的弊端也是相當明顯的：這種橫向聯動不難看出是一種「一魚多吃」的玩法，更像一種集團內部的跨界營銷。
既然是集團內部的「一魚多吃」，它所提供的各種服務可能難以跳出自己的圈子。
開一個好玩點兒的腦洞：你用美團打車送一張團購打折券，絕味鴨脖的；啃完鴨脖你騎上摩拜回家，又拿了個美團外賣紅包——還是絕味鴨脖的；外賣送到后，你又得到一份美團閃購的零食優惠券，上面寫著：僅限絕味鴨脖使用...
這當然是最極端最戲劇的情況，但你發現了嗎？美團這種集團內部的跨界營銷，往往逃不出自己的合作圈子，如此一來天花板就特別容易看見。
根據QuestMobile發布的《2017年外賣行業分析報告》顯示，2017年前9個月中，美團外賣生態用戶規模不論是日活還是月活，增長都不斷放緩，在9月份時其「月日均活躍用戶數」甚至有所下滑。
一句話小結：美團的橫向聯動，實質是集團各業務間，圍繞需求側的多維度供給。
阿里+餓了么恰恰相反，是一種集團自上而下，垂直方向的梳理整合，其實質則是著眼于供給側的融合與改造。
或者說在阿里和餓了么眼中，外賣餐飲行業最關鍵的不是美團那樣的橫向業務聯動，而是垂直的結構調整。
從王磊的采訪中，氫媒財經梳理出這種融合與調整的幾個關鍵點：
①商家：餓了么之前給商家提供的是流量、配送的服務，進到阿里生態后會加上供應鏈、SaaS、金融等全方位一站式服務；此外此前口碑、百度外賣、餓了么分別給商家提供不同服務，如今將整合在一起；
②揀貨：由于商超以及大賣場的貨物分散，以往的揀貨效率低（比如外賣小哥要在一樓拿可樂，二樓拿西瓜，三樓拿毛巾，又回到一樓結賬，來回跑），餓了么+阿里希望借鑒盒馬鮮生的智慧物流分揀系統的經驗，改造這種揀貨模式，提升效率；
③配送：餐飲多做一倍的業務需要配備多一倍的運力（外賣小哥），成本上看是1+1等于2，然而在王磊看來餐飲+新零售是1+1=1.5，即通過整合阿里與餓了么的配送人員，進行全面的智能調度，達到平峰平谷、提高人效的目的；
④數據：從前的餓了么客戶端是孤立的，此后將與支付寶、手淘完成會員體系的對接，數據層面的融合將帶來精準推薦。
如果看到這你已經雙眼放光了，別著急憧憬王磊講的故事。
餓了么的這種垂直整合可能并沒有看上去那么美。
首先，據其介紹，目前的垂直整合，仍停留在餓了么內部梳理以及開展餓了么與阿里的融合，換而言之，這種垂直整合仍處于初級階段。
第二，上面四點看上去能大大提升效率，但實際落地如何仍有待觀察。打一個不恰當的比方，如果說盒馬鮮生是阿里新零售的標準，那么餓了么+阿里目標是融合成一個規模更大、業務更廣的「大盒馬」。
目前盒馬鮮生仍僅僅是部分店面盈利，那么全面融合后的餓了么+阿里的龐大新零售體系，到底是否仍能高效運轉呢？即使能，是否真能降低成本提升利潤呢？這些都是大大的問號。
別忘了，組織規模越大、融合程度越深，往往要求組織內更多環節的精密配合，效率問題有可能成為其掣肘。
第三，就目前而言，由于較為依賴配送網絡、供應鏈、數據技術等基礎設施，新零售僅在一線城市才能玩的轉，比如盒馬鮮生的門店就聚焦一線沿海城市。截止至4月1日，盒馬已在全國9個城市開設37家門店，其中上海16家、北京8家、深圳3家——73%的門店都在一線城市。
那么問題來了，多方面垂直整合后的阿里+餓了么，在二三四線城市將如何運轉？效率如何？根據前文所述Trustdata發布的報告顯示，就餓了么自身的訂單量中，一線城市僅占16%。
當然，美團的15%也高不到哪去，但別忘了美團不追求深度整合，也不怎么提新零售，對基礎設施的要求并不如阿里+餓了么強烈，而且其橫向聯動往往以優惠券形式開展，這對于低線城市的用戶誘惑力也更大。
3、寫在最后：
阿里+餓了么正式宣戰美團，但在氫媒財經看來，雙方最大的挑戰都不在向外爭奪市場份額，而在于對內修煉內功、完善生態。
橫向聯動也好、垂直整合也罷，各自生態最大的挑戰，是「大生態」能否帶來「高效率」。
所以，到底是美團的橫向聯動更具優勢，還是阿里+餓了么的垂直整合更勝一籌？我們拭目以待。
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