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小米生態鏈經過三年的發展，產品越來越多，智能家居版圖也顯現雛形。同一時間，人工智能方興未艾，苑似風口再起。

劉德形容，智能家居是萬米長跑，小米只是在先發的十米里有了一點點優勢。

米粉需要的就是我們要做的

王自如：我們今天先從比較大的方面開始聊起。最近米家發布了很多新產品，有激光電視，還有牙刷，我們一路看下來，從手環等等一路擴展開來，之后產品越來越多，不光是我們作為觀察者，可能很多粉絲也有點搞不明白了，說米家到底想干嘛呢？所以我們最開始能不能先從您的角度，來幫我們規劃一下，就是未來終極的一種形態：米家到底想做什么？

劉德：很多人都問這個問題，米家什么都做，邊界在哪兒？他們問的時候，我就開玩笑，我說我們天天做都不關心邊界在哪，旁觀者都關心邊界在哪兒。我覺得是因為，大家習慣于用產品的品類來劃分一家公司。

比如說你是一家電器公司，手機公司，還是一家汽車公司，過去我們是習慣用品類分的。而今天米家做的這件事，或者說小米生態鏈做的這件事，我們是以用戶群為中心的，就是中間是小米的手機用戶群，我們圍繞它。

我們過去的幾年里，第一年布局了一圈手機的周邊，包括手環、耳機、藍牙音箱。第二年我們又布局了一圈IOT（物聯網），就是當所有的這些設備智能化以后，我們覺得有巨大的機會，所以有白電啊、個人用的護理電器啊、廚房家電、小家電、智能玩具，包括個人交通，我們做了第二圈。第三年的時候，我們又圍繞著再往外擴了一圈，我們定義叫做個人和生活的“耗材”，個人家庭生活的“耗材”。

我這兒定義比較寬了，你可以把凈化器的芯也看成是耗材，牙刷刷頭也可以看成耗材，甚至說 T 恤衫。其實我們把服裝也當耗材做，因為服裝肯定分兩類，20%的叫Fashion，你要買一個帶什么圖案的T恤衫，但是你一定有很大的一塊消費基本是黑白灰的T恤衫，所以我們把這一類的產品都定義成“耗材”。像枕頭、床墊、鞋，這種你幾乎不用選擇，但是你生活中的必需品，我們也布局了一圈這樣的耗材。

如果你從這個思路去理解，你就非常好理解了。我們就是圍繞著小米手機打下的那些既有的用戶群，圍繞著它，只要是他們需要的就是我們要干的。對我們來講，唯一的不同就是，我先干啥后干啥，早干什么晚干什么而已。早期離手機近點的，我們就早點干，因為跟我們的用戶群更重疊，離手機遠點的就晚點干；或者說非常巧看到一個隊伍，適合于干某個領域，就早點干；或者我們對某個領域一直想干，老找不著合適的隊伍，就晚點干，所以沒壓力。但總體來講，就是圍繞著小米手機既有的用戶群，一圈一圈地往外走，這是我們大概布局的一個思路。所以小米還是一個“用戶邏輯”。

智能家居需要打通商業和技術通路

王自如：第二個問題，您理想當中或者米家愿景當中的智能生活到底是什么？怎么去定義智能？

劉德：我們先講“智能家居”這不是個新詞，它可能有二十年了。為什么推不動呢？我們覺得說，它主要在商業通道上沒有打通。比如，你家里所有的窗簾可以自己開，這些自動化的東西一旦你裝修完了以后，你肯定不能夠完全重新裝一遍，這些設備肯定有不同的廠家生產吧？它也很難互聯互通吧？所以我們覺得，商業通道上不通暢和技術上沒有打通，這是為什么過去智能家居提了二十年，但是推廣不了。那么小米呢，我覺得我們做了這兩件事情。

第一件事情，我們找到了一個商業通道，我們把智能家居這件事情完全打散，把一個一個的產品智能化，然后讓你一個一個買回家。忽然有一天，你發現你用手機已經能夠控制它們所有這些產品了，我覺得這是找到一個商業通道。

第二件事情，因為我們小米自己來研發，做了智能的互聯互通的模組，這樣我們就在技術端也打通了。雖然這些產品不是同一家公司做的，但是只要用了小米這個模組，它們之間就可以互聯互通。所以我們今天實質上是打通了它的“商業通道”和“技術通道”，這件事它就有可能實現了——還只是“有可能”啊，我覺得這個門檻至少過了。

那么未來肯定有一個境界，就是說家里邊所有這些智能設備，可能都是互聯互通的，都是有可能用手機控制的，也可能是一個去中心化的狀態。但無論如何，今天我們已經跨過了這個障礙，進了這個門，而且它的發展的速度會遠遠比我們想象的要快，我覺得這是今天我們處在的一個狀態。

小米生態鏈本質是孵化器

王自如：有些人會覺得，這樣（米家）是不是和互聯網常年強調的“專注”產生沖突呢？這點是怎么去平衡和解決的？雖然我覺得，可能從雷軍的角度或者從小米創始人的角度，經常會說小米其實還蠻專注，只做核心的幾款產品，但是我們又看到了這么多的東西。

劉德：因為他不理解小米做這些事情背后的生態鏈邏輯。其實小米自己只做了手機、電視、路由器，其他的所有產品都是用投資的方式，我們打造了一個生態鏈的公司群。現在小米的生態鏈體系中有89家公司（截止2017年9月），它們恰恰是每一家專注在自己的領域里開發，在非常狹窄的領域來專注地開發產品。很多人不理解我們這個模式，他以為所有這些都是在小米的一家公司里完成的。其實不是，它是在周邊的89家生態鏈公司里邊完成的，所以每家公司都是專注的。

王自如：講到這些公司的話，就有一個很重要的問題：我們去評判、篩選、以及看待它們的標準是什么？

劉德：這個也在變化了。早期我們看公司，基本上投了大量的都是創業團隊，以小團隊為主。

第一，我們要判斷它所在的領域是不是有巨大的市場空間。因為這個市場足夠大才有得做。

第二，在這個市場里的產品是不是有缺陷。有不足你才有下刀子的地方，美輪美奐你沒有機會。

第三，是不是符合小米的用戶群。因為你符合小米用戶群才能夠更容易在我們的渠道里面來銷售。

第四，這個團隊是不是一個很強的團隊，有很強的技術團隊。

第五，有沒有跟小米一樣的價值觀。就是我們注重性價比，不賺快錢，我們要持久地做一家對社會有價值的公司。

王自如：我覺得這五條篩選之后其實還蠻難找的，這里邊您覺得是偶然居多，還是說必然居多？因為我覺得還是蠻難的，尤其價值觀這一條，很多公司想賺快錢。

劉德：我覺得中國這一段還是有一個非常好的創業環境，創業公司多。當創業公司多了以后，你很快就能找到志同道合的兄弟。你看我們第一年投了27家公司，但第一年我們差不多看了將近300家團隊，所以在這里邊我們還是精挑細選的，當然那是三年前了。

其實你仔細想一想，隨著這幾年整個創業的成熟，整個產業趨于成熟，那么各個公司包括創業者，他的意識也趨于成熟。很有趣的一個現象，也是非常好的一個現象，就是你不覺得這些公司越來越趨近于我們想要找的那類公司嗎？整個市場環境在優化這些公司，讓我們想找的公司越來越好找了。我們今天越來越能看到周邊有這樣的公司，其實某種意義上也說明這個方向是對的。

王自如：剛才您講到了，我們符合那么多標準才去和一家公司選擇合作，那我們一旦把它納入到小米的生態鏈里面來，小米會做什么，它們會做什么？

劉德：早期我們在內部成立了個團隊，這個團隊的任務就是來幫忙這些生態鏈公司。我們自己總結，就是向生態鏈公司來傳達價值觀、方法論和產品標準，基本就是這三件事情。

小米的生態鏈部門更像一個孵化器，把小米的已有的優勢拿出來幫忙這些生態鏈公司，其實幫他們找方向、做產品定義、背書供應鏈、做市場營銷。我覺得這個全過程就是一個對創業公司的孵化過程，所以你應該把小米生態鏈理解成是一個孵化器，它是一個很有特點的孵化器。

產品要有剛需、滿意度和明天屬性

王自如：在產品開發的時候，尤其是選擇米家產品的時候，如果讓您去挑這些公司的產品，您覺得最重要的一個維度是什么？

劉德：其實說透了還是用戶的滿意度，如果再加一個的話，就是第一剛需，第二是用戶滿意。因為只有剛需，這個生意才能做大，十個人八個人都需要，你一定是個大生意嘛。第二個是用戶滿意，我第一次使用感覺好得很，掙口碑，然后我就繼續一而再再而三地消費你的產品。

所以你要到小米之家去，所有的產品最終我們都要達到一個境界，就是第一是個有真實價值的產品，它有用，這是剛需。第二個，你買到以后會覺得超預期，給你這樣的滿意度，你不但會再買而且會傳達給你的朋友。我見過很多人來買我們的東西，他都會說，這太好了，馬上又買了十個送給不同的人，他就成為了你的傳播者、布道者。所以剛需和用戶滿意是非常重要的維度，因為這證明著，第一，這個業務足夠大；第二，這個業務無窮盡地往前跑，因為不斷有人來宣傳你的產品，幫你推廣你的產品。

王自如：有意思的一點是，剛才談到的“剛需”可能是背后最重要的驅動力之一，其實“剛需”這件事情也是不斷變化的，可能五年以前不是剛需，現在可能真就是剛需。比如咱們最近發布的電動牙刷，五年以前可能覺得是奢侈，是一種生活方式，在今天可能電動牙刷就是一必需品。

劉德：我們老講，電動牙刷這種產品它是有典型的“明天屬性”的產品。什么叫“明天屬性”的產品呢？你從今天過到明天，你是回不來的。電動牙刷就是這樣的，你從普通牙刷過渡到電動牙刷，你只要一用你就回不去了。我們就管這類產品叫做有“明天屬性”的產品，其實這些是我們要花重點精力關注的產品，因為它擁有“明天”。

王自如：現在還有哪一些您認為還有“明天屬性”，但是還沒有被觸及到的產品？

劉德：這有難度了，但凡有的我們都干了，至少我想得到的我們都干了（笑）。其實你看早年的手機，就是有“明天屬性”的，今天你看智能手機，你回得去嗎？你回不去了。包括智能馬桶，你回得去嗎？你回不去了。所以有大量的產品都開始有“明天屬性”。

每年100%成長是小米生態鏈的速度底線

王自如：談到現在米家的一個全盤性質的問題。米家做了很多很優秀的產品，但是我們光看到這些“賊吃肉”的地方，但是我特別想知道“賊挨打”的地方，就是中間的坑和坎。還有對于現在這個局面來說，您最滿意和不滿意的地方。

劉德：第一，天下沒有好干的事情。但凡有一點點小成績浮出水面，背后都有無盡的辛苦。我覺得我們受益于什么呢？畢竟整個生態鏈這件事情，都是在小米的基礎上來做的。我們用什么邏輯來做的這個業務呢？我們早期老形容說，小米就像一個大火爐，它有余熱釋放出來，這余熱我們不能浪費掉，于是我們放了幾塊白薯把它烤熟了，我們覺得這就是小米生態鏈業務的邏輯。就是這一塊業務它享受了小米的紅利，品牌紅利、用戶群紅利、渠道紅利，包括現在小米的海外增長很快，所以未來有海外紅利。我覺得本質上小米生態鏈是在小米基礎上的“紅利”，這是第一個。

第二，因為做小米的過程中，大家有各種經驗教訓，投資人關系、供應商關系，除了這些關系以外，它還做起了一票人，就是有一票很會做產品的兄弟們成長起來了。我覺得這些都是生態鏈能夠高速成長的非常重要的因素，就是我們是在小米這個基礎上來打造的，這是很重要的一點。

如果說滿意的話，我們還是有很多產品有非常好的口碑，不但有非常好的口碑，在業界有很好的“示范效應”。比如當我們把插線板做好以后，你發現家家的插線板都好了，它有“示范效應”，我覺得這些又直接推動了產業進步。再有呢，這些產品性價比非常高，所以它本質上提高了一代人的生活水平，我覺得這都是好的地方、滿意的地方。

如果非說不滿意的地方，我覺得是速度，就是我們的速度還應該比這個跑得更快，其實遠遠不夠快。因為一家互聯網公司，至少是基于互聯網邏輯做起來的公司，它的基礎速度增長應該是每年都有百分之百，我原來想像的是每年應該有個兩三倍的增長，瞬間增長起來的。但是目前來看，它的速度目前基本上是在百分之百吧，這是我們想要的速度的底線。不能比這再慢了，再慢，我覺得就不像一個公司的樣子。

王自如：那您覺得這背后的原因是什么，為什么沒能有兩三倍的增長？

劉德：

第一，這件事情太新了，沒有任何人有經驗。我們通過投資的方式做生態鏈，打造一個兄弟公司的戰斗群，這個模式太新了，它有無盡的問題你要解決。

第二，它的復雜度很高，這么多公司，又不是你的子公司，又不是你的部門，是你的兄弟公司，而且涉及這么廣的不同的領域，我覺得它的復雜度也夠高。

于是乎，在這么新的、未知的一個狀態下，然后又有這樣的一個復雜度，它還是需要有幾年磨合時間的。一旦當這個系統磨合成熟了，大家找到了里邊的規律，我覺得它將來還是會有一個高速增長時期的，我認為那個高速增長時期還遠遠沒有來到。

王自如：您剛才講到了，說生態鏈公司既不是你的子公司，是兄弟團隊，那小米和它們去保持這種高度的戰略協同，包括接受你價值觀輸出，這個前提是什么？

劉德：我覺得是說：

第一，是找人的時候，你就要找跟你有一樣價值觀的人和團隊，然后通過股權結構大家利益一致。我們把這個形容成，就像談戀愛找老婆一樣，你要找跟你有一樣價值觀的，三觀合適，這不需要管理。

第二，我覺得很重要的一點，是小米系統性的拉力。只有小米的業務有系統性的拉力以后，所有這些公司才會感覺到你給他的助力，你才非常容易帶著這個群體，帶著這個隊伍往前跑，我覺得這兩點都很重要。

第一，找價值觀契合的公司。

第二，小米自身的拉力非常重要。

小米本身手機和電視等等，這些核心產品的勢能和各方面資源的帶動，如果說它放緩或者說成長不如預期，可能會波及到影響到生態鏈。因為生態鏈總體上是個流量紅利，我們從后臺上看的統計數據非常鮮明，就是只要手機強勁地跑，這邊就會跑，手機慢一點，它也會慢一點。我覺得至少早期都是這樣的，可能幾年的時間以后，整個生態鏈體系達到幾百億的規模，自己也是一個穩定的生意，可能跟手機那邊就不這么的一致了，當然那是更美好的事情，但今天我們從后臺看還是非常同步的。

智能家居是萬米長跑，小米只有十米的先發優勢

王自如：咱們再回到智能家居這件事，從剛才我們說到的性價比這么高，有人喜歡，口碑相傳，然后幾個設備聯合在一塊，智能家居終于實現。您覺得如果我們分一個階段的話，這個進度條 0 到 100，您覺得我們走到哪里了？

劉德：我覺得，整個智能家居或者說基于人工智能的所有硬件設備的智能化，這是一條漫長的路。我們老講，今天小米在智能家居一定有先發優勢，但是這是一萬米的長跑，小米僅僅是在先發的十米里面，有一點點先發優勢而已。你知道，這是條漫長的路。

王自如：如果是一萬米和十米這個比例的話，好像這事兒還挺遙遠的。

劉德：我覺得這事兒剛起步，這一切都剛起步。就像你看，我們已經有 6000 萬臺（截止2016年底）設備聯網了，這已經是全球最大的一個家用的智能硬件平臺了。但你看在三年前，我們討論這個話題的時候，還沒有這個話題呢，還是一個傳說呢。但短短的這幾年，它就像一個生物，它從蛋殼里出來了，它迅速長大，但是它的潛力遠遠超乎我們的想象。可能今天你覺得我們已經很快了，但是這僅僅是個開始。

這非常有趣，就是說我們在這個新時代里，入門的時候沒有失掉這個機會，沒有落后，但這不代表我們一直能夠順利地跑到終點，所以這條路就很艱難。這又回到剛才那句話，天下沒有容易的事情，你放松一刻可能就會被超越，所以別干硬件，硬件是很辛苦的，壓力巨大。

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