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文：互聯網江湖 作者：劉志剛

2020年入局電競手機，聯想手機可謂姍姍來遲。

今年年初，時任聯想手機事業部總經理常程透露聯想拯救者電競手機即將發布，誰曾想常程由于"家庭原因"轉身加入小米，而拯救者電競手機也最終沒能與消費者見面。直到今年7月22日，聯想才正式發布了拯救者電競手機。

聯想集團副總裁、移動游戲業務總經理趙允明在接受媒體采訪時表示：5G時代的游戲手機，需要被賦予新的核心競爭力。

這也似乎透露出聯想手機試圖想要通過游戲手機的"彎道"，來回歸手機行業競爭的"主賽道"。作為曾經"中華酷聯"的國產手機"四巨頭"之一，聯想游戲手機是否真的"有戲"，我們不妨深究一番。

"拯救者"恐難拯救聯想手機，電競概念難掩聯想手機"軟肋"

聯想手機入局"游戲賽道"，不啻于從一片紅海扎進了另一片紅海。雖然在PC產品中，拯救者品牌積累了一定的人氣和品牌力，但拯救者這一PC品牌的成功能否延續至移動端，仍然尤為可知。

在"電競、游戲"手機賽道，除了姍姍來遲的聯想，黑鯊手機、華碩ROG、努比亞紅魔、iqoo（vivo子品牌）相繼入局，據天眼查競品信息顯示，這一細分賽道的玩家就多達36家。

競爭烈度上升之后，"電競"概念下的游戲手機也在進入同質化的莫比烏斯怪圈：工業風的設計、高刷新率的屏幕、硬件性能的堆疊、游戲擴展設備等正在成為新的同質化方向。

以此次聯想發布的"拯救者"手機為例，搭載高通驍龍865plus平臺、144Hz高刷新率的屏幕、右側彈出式的2000萬前攝像頭、5000mAh電池容量等配置。相較之下，晚一天發布的ROG游戲手機3也同樣搭載865 Plus、144Hz高刷新率的屏幕、6000mAh超大電池等配置。

實際上，無論是聯想"拯救者"手機還是華碩ROG手機，本質上都是小眾需求下的細分市場產品，說白了很難走量，更何況又有黑鯊、紅魔等一眾玩家虎視眈眈，本來蛋糕就不大，還要"分而食之"，其銷量前景可見一斑。

而聯想手機想要依靠難以走量的"電競手機"的概念來重回手機賽道，則更是難如行之蜀道。

工業產品的設計，實際上是對產品性能的取舍。比如說，手機的設計如果側重于性能，液冷等散熱部件勢必會影響到便攜性和電池續航。在外觀設計上如果突出"電競、游戲"元素，就很可能會犧牲掉手感。

"雖然我也是重度手機游戲玩家，但買手機性能只是一方面，工業設計和軟件生態也很重要，而且，其它品牌的中高端機性能并不差。"張寧（化名）在接受互聯網江湖（VIPIT1）采訪時表示："其實對于我們男生來說，換手機的頻率其實比較低，而且更注重手機系統體驗等方面。"

其次，游戲手機硬件同質化的另一個原因在于，很難通過硬件來構建起自身的壁壘。

實際上，無論是算力還是散熱，亦或是快充、大電池容量、高刷新屏幕，都不能構成品牌的競爭壁壘，大家供應商都差不多，哪有技術壁壘可言？

就拿游戲手機主打的散熱而言，液冷散熱雖然是一個差異點，但受制于手機工業設計的空間結構限制，一不可能開大量風道，二不可能在機身內部加裝風扇，競爭來競爭去表面溫度差一兩度也不能帶來用戶體驗上的質變。

因此，互聯網江湖（VIPIT1）認為，游戲手機硬件同質化的當下，游戲、系統優化等"軟實力"才是關鍵。

舉個例子，微軟2千多一臺的Xbox為什么能夠高畫質運行大型游戲，而想要達到同樣效果的PC則動輒6、7千塊？核心就在于系統的優化和游戲的優化。

而這一點，可能是聯想手機的軟肋。

前些年小米魅族的崛起也是一個例證，無論是MIUI還是魅族的Fly me都有自身的特色，也獲得相當一部分用戶的認可，相較之下，缺乏"軟實力"的聯想卻頻頻掉隊，逐漸丟失了原有的市場份額。

聯想方面雖然推出了自家基于安卓內核定制的ZUI，但無論是系統優化上還是系統特色上仍然缺乏足夠的競爭力。這可能跟聯想一直以來專注PC領域有關，畢竟一直以來專注PC硬件整合的聯想，可能在軟件實力上沒有太多積累，一直依賴微軟授權。

此次聯想推出"電競手機"，軟件層面的"軟肋"可能會是一個"短板"，至少從目前來看，要想真正扎進游戲手機這一賽道，聯想手機需要做的功課恐怕還有很多。

戰術"勤奮"，難掩戰略"懶惰"，聯想手機未來恐難以"聯想"

聯想的智能手機業務衰退始于2015年，而到2017年，聯想智能手機在中國市場銷量僅為179萬部，市場占有率僅0.4%。

2017年12月，常程回歸負責手機業務，除了之后的聯想Z5系列、Z6系列等機型，常程本人的營銷碰瓷也格外引人關注，其努力成果也是顯而易見的，在聯想2018年財報上也有所體現。

但這并沒有使得聯想手機回歸一線品牌行業，其本因在于聯想已經失去在手機產業的核心競爭力："規模效益"。

與互聯網行業相似的是，在工業制造中，用戶基數效應很大程度上決定著對供應鏈的掌控能力。而供應鏈的質量直接決定產品本身是否有足夠的競爭力。

為什么蘋果手機產品競爭力強，很大程度上是因為蘋果集中整合了全世界最優秀的智能硬件的供應商，比如半導體代工廠臺積電，比如屏幕技術實力獨一擋的三星，再比如每年有數十億產能的富士康。

做手機實際上也是在做一個雙邊市場，市場的一方面是用戶，想要獲得用戶，手機廠商就需要拿出更有競爭力的產品；市場的另一方面則是供應鏈，要想獲得優質的供應商，就必須有足夠的用戶基數，支撐起工業制造所需要的規模效益。

聯想手機業務實際上在2017年市場占有率下滑到0.4%，已經很難再形成這樣的規模效益，這也是常程回歸負責聯想手機業務之后，雖然Z5系列、Z6系列營銷上頻頻發力，但產品本身很難具備真正核心競爭力的原因所在。

實際上，聯想手機戰術上的"勤奮"，難掩戰略上的"懶惰"。

在戰術上無論是曾經的ZUK、Z5系列、Z6系列以及如今的"拯救者"系列，頻換更換主打產品系列看似"勤奮"，實則難以形成用戶統一認知，產品線頗為混亂。

在戰略上，劉軍、陳旭東、常程、喬健……負責人的頻繁更替以及主打產品線的更替似乎也反映出手機業務長期戰略的紊亂。

而做手機產業，不僅在品牌影響力塑造上要有"短跑思維"，也要在供應鏈整合上有"長跑思維"。

這就像長跑與短跑的辯證關系，短跑的話，需要提高自己的起跑反應，需要一鼓作氣建立領先優勢。而長跑的的話則不同，在比賽開始時不需要是第一個，只需要做到"不掉隊"，合理控制體力分配，這才是獲得勝利的關鍵。

在手機品牌營上，手機廠商需要有一個差異的化宣發點，然后不斷強化消費者對這一差異點的認知，比如，曾經一度平平的oppo為什么能夠異軍突起？原因在于"標簽化"的品牌認知。

比如，在確定拍照作為產品賣點之后，OPPO選擇許多顏值高的代言人，"拍照更清晰"的廣告語的狂轟亂炸，各種綜藝節目的插播植入，不斷給用戶重復灌輸這一產品理念。

再比如，華為P系列主打拍照，聯合卡爾蔡司做認證，突出長焦"拍月球"這一核心賣點，在高端化路徑上，先拿下海外市場，再轉戰國內高端市場，樹立起消費端高端品牌形象認知。

在供應鏈整合上，聯想手機可能需要更加注重長期主義。

比如，投入更多資源來重新梳理供應企業，優化供應鏈結構，持續投入供應鏈整合做到"不掉隊"，保持一定的行業競爭力。另外，加大技術研發投入，拋棄做PC業務"資源整合"的老路，扎扎實實的做技術，著重補齊軟件短板，從而逐漸形成自身的競爭力。

總的來看，聯想手機的掉隊，其實更多歸結于管理方面的問題。這也是為什么很多人一直都對聯想手機業務抱有希望的原因，但如果不及時解決這些問題，聯想手機的未來恐怕真的難以"聯想"。

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