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近年來美團可謂是大招頻發，近期美團的IPO更是備受矚目，人們都非常關注這家業務范圍極廣的企業究竟能達到怎樣的高度。6月25日，美團點評披露了其向港交所遞交的招股說明書。

相比這極富想象力的愿景，美團在近年卻來一直處于虧損狀態，2017年調整后凈虧損為29億元。這使得網絡上傳出一些不和諧的質疑聲，質疑美團支撐不起600億的估值。那么美團真的陷入盈利困境了嗎，真實情況到底如何？六百億的估值，美團究竟能否撐起呢？

盈利可為卻不為之：大局為重，不在乎一城一池的得失

似乎很多人在談論美團時，總是把虧損放在嘴邊。可就目前來看，美團一直都在朝著更好的方向發展。

據了解，盡管賬面上確實存在虧損，但近三年來美團的盈利狀況一直呈現良好勢頭，甚至有望在近幾年內實現盈利。從2015年至2017年，美團營業收入分別為40億元、130億元、339億元，2017年營收超過2015年的七倍。同時虧損也在大幅收窄，從2015年虧損的59億元降低為2017年的29億元。

事實上美團所謂的賬面虧損，并不是經營不善的虧損，而是自己可控制的虧損。之所以美團2017年的虧損在“優先股公允價值”的調整前后有著如此之大的差異，是因為優先股是相對于普通股的，在分配利益的權利方面優先于普通股。同時因為互聯網公司通常有多輪融資發行了大量優先股，在國際會計準則下，這種優先股會體現為“對股東的負債”，這會帶來大額的“非經營性虧損”。

而且從收益方面來看，從2015年到2017年，美團經營收入也從40億增加到了339億。不難發現，與虧損相比，美團在營收方面的增長速度更加明顯，并不是沒有盈利能力，它其實把賺到的錢用在了更應該用的地方。

例如與美團同一時期選擇上市的還有小米，在硬件公司與互聯網公司方面小米選擇成為一家互聯網企業，這其實就因為互聯網公司往往更具成長性。而作為徹徹底底的互聯網公司，美團則更是應該接受高估值的待遇，用眼下的財務數據去衡量美團未來的商業價值是不科學的，盈利對于美團來說其實是件“可為卻不為之”的事。不去盈利，是因為有更重要的事在等著它去做。

亞馬遜作為電子商務的“鼻祖”采用的也是這種長期策略。有人說亞馬遜是一家“拜用戶教”的企業，為了給用戶帶來更好的體驗，亞馬遜長期堅持將企業所得利潤進行再投資，以此進行技術培育、產品迭代，并且繼續通過低價格來吸引消費者。亞馬遜甚至主動打造了一套自動化系統對自身服務進行監督，如果提供的用戶體驗并未達到系統標準，比如視頻播放的卡頓等質量不佳的情況，亞馬遜就會主動對用戶進行補償。

據了解，亞馬遜上市六年后依然持續虧損，但作為CEO的貝索斯卻不顧反對，毅然決然的大手筆發行了二十億美元的債券，投入建設倉儲物流系統，只為了讓用戶在圣誕節的購物高峰期中享受到更快捷的電子商務物流。

在國內京東商城是與亞馬遜最為類似的企業。早在2009年京東就已斥資成立物流公司，開始全面布局全國的物流體系，七大物流中心覆蓋了中國各大城市，并在杭州等城市設立了二級倉儲庫房，倉儲面積在2012年底已經超過100萬平方米。依托龐大的物流倉儲體系，京東能夠為用戶提供正品保證，并將節省下的搬運成本讓利給用戶。據此虧損了12年的京東也已連續盈利八個季度。

在今天來看，曾經因長期虧損而備受詬病的京東、亞馬遜、小米都已經成為了各自領域的獨角獸企業，筆者認為美團作為與之相似的高成長性企業，也將在上市不久取得盈利。除了長遠的眼光之外，從根本上保證美團盈利的還是其各個高成長性的業務，尤其是以“吃”為主體，以“玩樂”為拓展的業務“組合拳”。

以“吃”為中心的降維攻擊：“一站式”服務生態價值凸顯

亞馬遜早期員工的說法：“它的深層目標更多是建立起對電子商務必不可少的設施，而非僅僅建立一家在線書店或者在線商城”。而美團同樣也是如此，我們看到的美團一直都如同一家初創公司那般忙碌著到處布局，至今美團已經從單一品類服務提供商發展成為一家多品類服務業電子商務平臺，從大城市擴張至全國中小城鎮，我們創建了真正覆蓋全國的「線上+線下」業務模式。

美團的目標不只是成為一家外賣配送平臺或者團購平臺，一直在有選擇地尋求戰略合作、投資和收購。要以“吃”為中心，切入與之具有“強關聯屬性”的場景當中，增加更多與用戶的觸點。

在餐飲外賣方面，根據艾瑞報告，按交易筆數計，美團為全球最大的餐飲外賣服務提供商，2017年第四季度在中國約2,500個市縣的平均日交易筆數為1,470萬筆。用戶只需動動手指輸入GPS定位配送地址后，便能享受到最符合其喜好的個性化的店鋪推薦。在到店餐飲、酒旅方面用戶在其平臺上能夠按照距離、人氣、價格篩選美食種類，進行團購套餐的預定，通過移動應用購買團購套餐及電子代金券享受價格優惠的酒店預定。此外美團在今年還進軍了網約車、共享單車領域，以此持續增加業務的協同價值。

美團的科技平臺連接了用戶和商家，在到店、酒店和旅游服務中把用戶引流至線下商家；在即時配送服務中，將商家提供的服務送達消費者。實時配送網絡和共享單車、網約車等多種交通服務使這種連接成為可能。利用高頻服務類別中的龐大用戶群體，并通過交叉銷售的方法將流量進行導流，使休閑娛樂、美業、婚慶及親子服務等多種類別的低頻和高價值服務頻率獲得增長。

筆者認為美團的業務“組合拳”將各產品所在的場景進行了連接，并通過“自建+投資”的方式建立起陣容強大的生活產品矩陣，從用戶接觸的每個觸點出發，進行場景切入。

具體來說，美團改變的是用戶的影響機制和邊界條件，各個場景拼接的價值在于潛移默化的影響用戶。用戶在使用美團頁面的一項服務時，如果產生了其他的服務需求，美團將憑借較短的轉化路徑，成為用戶的第一選擇。至此美團完成了“尋找優惠——地理定位——移動支付——相互導流”的整個本地生活服務鏈條的布局。

基于“雙螺旋”機制下的業務構成：智能商業想象力無遠弗屆

回到最初的問題，美團到底能否撐起六百億的估值？在筆者看來，這應該是不少人目前最大的疑惑，事實上，正如前面我們提到過的，互聯網公司往往具備較高的成長性。高成長性的企業往往具備網絡協同和數據智能的雙重優勢，也就是阿里巴巴學術委員會主席曾鳴所提出的“雙螺旋”理論。

在曾鳴的論述中，美國的谷歌、亞馬遜和Facebook，還有國內的阿里、騰訊都是因為具備了這兩個特征這才成就了千億以上的市值，而如今，從美團身上我們也再次看到了推動企業成長的“雙螺旋”。

所謂網絡協同，其實就是將原來獨立的各個環節進行連接，這種協同不僅僅是組織內部的協作，而且往往要涉及產業鏈上、下游組織之間的協作。

美團點評所打造的業務“組合拳”便是這樣的一種網絡協同。從團購出發，拓展到外賣、零售等與“吃”有關的環節，并再次拓展到酒店旅游、電影票等與“玩”有關連的業務。美團把用戶所需要的線下服務全都搬到了網絡上，真正實現了線上線下各產業鏈的網絡協同，帶動了全行業的發展。

在數據智能方面，美團的實時配送智能調度系統便是其中的典型，該系統利用其大數據整合和AI計算能力，在綜合考慮訂單類型、道路狀況、取餐事件、旗手習慣等多維度的復雜數據后，能夠提出最節約事件成本，運作效率最大化的解決方案。

同時美團坐擁的數據優勢還能夠對其AI計算力進行反哺，據了解目前由于人工智能算法的分享和傳播是非常快的，Facebook、Google都大力倡導開源，所以算法并不是壁壘，只有通過類似美團各高頻業務入口，才能拿到契合使用場景的數據，這才是未來AI時代的真正壁壘。

美團作為目前國內最大的生活服務平臺，已經成為各行業廠商與用戶之間最重要的連接點。在新消費、新浪潮下美團初心未變，傳承了國內外巨頭企業的思想和基因，用短期的利益換取了長期高走的成長性。對于美團來說，在“雙螺旋”的驅動下，或許600億美元的估值也只是個起點。