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無人貨架的出現，恰恰迎合了人類不勞而獲的本性，正所謂“懶人經濟”，外賣、網購、跑腿服務等等賺的都是這個錢，無人貨架可以說是將這種經濟模式極致化。

兩個月內30個項目入局，18個項目獲得融資，C輪融資3億美金的生鮮電商每日優鮮轉型辦公室無人貨架/冰柜，阿里（旗下餓了么、盒馬鮮生都有涉及）、京東、美團巨頭紛紛入場分食，商務部發聲支持相關業態發展，無人貨架這場游戲，好像不再是創業者憑空捏造的新概念。根據不完全統計，目前無人貨架項目已有35家，被披露獲得融資的近30家，累計投資金額近30億人民幣。 

DonG根據資料整理

前一段時間一個融資數輪的無人貨架領先創業者朋友和東哥分享了幾個數據，一個無人貨架月銷售額1500-2000左右，毛利潤率25-30%，道德損耗率3-7%（看城市），物流成本10%左右，運營成本5%+，作為公司福利租金基本沒有，貨架幾百塊。不賺錢，但也基本不虧錢。單個無人貨架銷售增長還有很大空間，物流和損耗都有下降空間。

兩年前的時候O2O特別火，包括零售和生活服務的，融資的有幾十家，現在活下來的除了京東到家，e家潔、阿姨幫等幾乎就沒有了，就算活著的，也沒有那么熱門了，比如河貍家、e袋洗等等。資本回歸理性，商業回歸常識，最后發現一地雞毛。辦公室無人貨架，商業模式是否本身就成立？這個賽道能夠做多大？到最后又能活幾家？

市場空間：有限的人有限的SKU，最后有限的空間 

東哥投后認為辦公室無人貨架肯定是具備商業價值的，更方便用戶了，本質上開發的是辦公室茶餐廳生意。只是我們認為辦公室人群是有限的，中國是制造大國農業大國，辦公室白領頂多過億，而且不是所有城市，所有辦公室都合適，另外無人貨架一般SKU只有100個以內，以零食為主。考慮到各種因素，這是一個百億級的市場，最多數百億的市場機會。

有需求才有一個商業項目的發展，對于無人貨架的主要受眾——都市白領們來說，需求肯定是存在的。一是8小時的工作時間創造了絕對的消費場景，相當一部分人在工作環境中的時間甚至比在家還要長。隨處可見的便利店，幾乎24小時在線的外賣只是分擔了這8小時中消費行為的一部分。二是在一二線城市消費者收入水平較高情況下，對小宗購物便利的要求已經超過了對價格的敏感度，無人貨架將零售從時間和空間上最大限度壓縮，充分滿足便利的購物標準。三從商品種類看，近兩年我國休閑食品行業的零售市場規模年復合增長率在10%以上，2016年休閑食品零售市場規模約為8224億元，有專家預測到2020年規模將達到12984億元。

無人貨架最吸引人的特點，也是避不開的痛點。 

無人貨架，顧名思義，特點或者說優勢在于無人值守的自由和貨架占地小帶來的便捷，但其實這也是無人貨架無法避免的痛點。

與人性的對抗，貨損率難預料和不可控。無人貨架可能會出現的高盜損率其實對銷售場景提出了極高的要求，目前無人貨架出現的地點多為大型企業辦公室、健身房等人群素質較高的場所，但已經出現一定的貨損率。據媒體報道，無人貨架項目“用點心吧”在鋪設完成64個無人貨架后，核對前端和后臺數據時發現，貨損率超過10%，貨損最嚴重的甚至達到39%，基本狀態就是后臺顯示貨架上還有不少商品，補貨人員一去卻發現貨架已經空空如也。而零售行業凈利潤很難突破10%，一旦貨損率達到10%，公司基本處于虧損狀態。未來如果場景和規模繼續擴大貨損率肯定會更大。與共享單車一樣，無人貨架也是與人性的對抗和對消費者行為習慣的規范過程，共享單車的慘狀已經有目共睹，無人貨架想要突破這一點，任重而道遠。 

SKU有限，用戶難以形成消費習慣。無人貨架的目的從消費者角度看來是實現最短距離消費，但前提在于想買的東西是否真的能買到，無人貨架最短距離卻有限的商品陳列能否戰勝樓下便利店全生態的商品供給和傳統商超多年來培養的消費習慣？大型商超SKU動則上萬，便利店2000個以上，自動售賣機和無人貨架都在100個以內。SKU的限制決定了無人貨架要想做好就必須對用戶畫像和時時的用戶需求把握準確，困難的地方也在此，便利店老大7-11通過對零售規律精準的把握可以將補貨單位縮小為“個”，而對于無人貨架來說，商品數量更有限，每一件商品的位置就變得非常珍貴，對貨品的把握起碼要比便利店做得更好才行。

因為單位貨架商品數量少，但是數量有無限多，這給補貨會帶來極大的挑戰。簡單的說，平均的物流成本更高了。銷售店員是不需要了，但是物流搬貨的需要更多，頻次更高了。另外是無人貨架，不像自動售貨機，先付錢再出貨，這里有個道德風險的成本。根據行業朋友的數據，大概在3-7%之間，上海杭州比較低，其它城市情況都不太一樣。如果一年折算下來幾千塊，是不是鋪一臺自動售貨機會更劃算？ 

無人貨架為什么玩不過便利店？用戶買方便，主要是買產品 

無人貨架本質上就是去了殼的自動售賣機，自動售賣機在1.26億人口的日本有500多萬臺，在3.22億人口的美國有近500萬臺，在7.25億人口的歐洲有300萬臺以上，但在擁有14億人口的中國僅有不到30萬臺，要知道自動售賣機的出現甚至早于移動支付！在市場體量上，中國無疑是最大的，之所以造成自動售賣機出現多年卻不成規模，是因為在中國，零食類小商品的運營人力成本還遠不至于高于機器成本。

在日本居酒屋服務員的時薪約為人民幣57元，即使平衡掉物價的差異，也是遠遠高于中國的。換句話說，即使在一、二線城市，現階段用科技代替人力做零售的成本優勢也并不大，更別提三四線城市工資水平更低的環境下了。無人貨架與自動售賣機相比優勢在于，首先成本低，果小美創始人閻利珉曾透露，一個普通的陳列貨架，落地一個點位的初始成本在1000元左右。不需要投入大量科技費用，如機器的購買安裝和維修等。其次貨品配置門檻低，與自動售賣機相比無人貨架的換貨操作要簡便得多，毫無技術含量也沒什么人工成本。但從一開始，二者使用場景的不同已經決定了成本上的差異，并不會因為各自的缺點得到硬件上的改進。

無人貨架，搶的其實是便利店的生意，離用戶更近更方便，但真的能夠搶得過便利店嗎？便利店的本質只是便利嗎？為什么只有日本的7-ELEVEN，羅森(LAWSON)及Family Mart(全家)，德國的阿爾迪等少數幾家做的最牛。 

與商品品類接近的便利店相比，無人貨架顯然缺乏商品生態性，便利店除了提供零食外大多數還銷售生鮮加工品、熱食、日用品甚至一些生活服務。很多便利店都是24小時營業，不僅提供商品，還有生活類如代收快遞、代售票務等服務，許多便利店在國外還擔負著信息共享職責。比如在日本，便利店能成為一個社區性質的共享空間，這也是新零售追求的目標之一——社交化。再加上對購買需求精準的把握，讓便利店在價格普遍高于超市的情況下仍能占得一席之地，這是無人貨架無法做到的。

我們以7-Eleven為例，經過40年發展，截至2016年底，7-Eleven在全球17個國家和地區擁有61,554家門店，日本門店數接近2萬，占全球7-Eleven的三分之一，是全球最大的連鎖便利店集團。2016財年，實現銷售額380億美元，占日本便利店市場份額的40%以上。

7-Eleven的綜合商品毛利率達到32%左右，而國內便利店企業紅旗連鎖和中百便利店的毛利率水平約為25%-26%。從商品的角度，在于7-Eleven擁有強大的自有品牌和鮮食產品開發能力。便利店商品以快消食品和日用品為主，其中食品扮演很重要的角色。具備良好品質且方便食用的便當、面包、三明治、關東煮等鮮食，是吸引消費者進入便利店消費的主要賣點。

DonG根據資料數據整理 

7-Eleven總部提供的SKU約為5000種，單個門店售賣的SKU約為2900種，其中自有品牌占比在60%以上，而食品的銷售額占比近70%。 

即使只是拼商品不談服務，據統計，7-11中加工食品也就是一般無人貨架所售商品在銷售額中占比僅為25%左右，其余均為快餐、日配餐和非食品。而只占店內所有SKU一成到三成的鮮食品類，最高能帶來50%的銷售額。

為了保證商品的新鮮度，711建立了完全不同物流配送體系。與傳統的供應商配送到門店的物流模式不同，共同配送模式更加符合便利店高頻次、小批量的物流需求，可以把各個門店供貨需求集中起來統一配送，降低物流成本，縮短配送時間。此外，為了最大限度保證產品品質，尤其是食品的新鮮度，7-Eleven對物流配送進行“溫度管理”。根據不同產品對溫度的要求，把產品分為冷凍、冷藏、暖溫和室溫四個溫度帶，進行溫度隔離儲存和配送。

7-Eleven便利店贏在哪里，并不是方便，而是贏在供應鏈，贏在物流配送體系。

另外無人貨架在成本節省方面并沒有特別突出的地方，以7-Eleven便利店為例，其人工成本只占到營收的1.8%，即便是加上店鋪的租金也不到營收的5%。7-Eleven的毛利潤率有32%，因為成本低，運營效率極高，所以凈利潤率可以做到20%以上。

不過無人貨架在新零售業態下優于便利店的也同樣是購物場景，空間偏封閉，雖然流量 有限但用戶間存在一定聯系，更容易口碑相傳和信息共享，無形中給無人貨架的商品推廣和廣告投放收入創造了良好條件。 

東哥行研認為無人貨架在搶自動售賣機和便利店的生意，分攤一部分用戶的消費行為，但絕不會替代自動售貨機，替代便利店更是沒有可能。

最后誰能贏？

目前各創業者和巨頭們爭相涌入，市場處于過飽和狀態，很可能會出現像共享單車給用戶發免費月卡一樣不斷投入補貼優惠消費者的情況，結果就是相當長時間內大家都在拼命出頭，誰都沒錢賺。無人貨架有發展空間但不會是一個爆紅的快盈利項目，需要背后團隊很強的精細化運營能力和供應鏈實力，未來賽道能否有強者出現要看能否解決痛點且能否持續性發展。

和無人貨架本質類似的是無人店鋪，阿里和京東最近都發布了自己的無人店鋪，類似Amazon GO一樣。無人店鋪，和辦公室貨架一樣限制了類似便利店銷售的常規品類，比如肯定不能賣關東煮。優質成熟的供應鏈，高效的物流體系是連鎖便利店核心經營能力，也是發揮連鎖規模效應的關鍵。如果說無人店鋪可以增加密度，肯定是比不上現在看到很多地方都在規模化鋪設辦公室無人貨架。如果是比租金成本，辦公室無人貨架，那才叫一個成本低。200塊貨架就搞定，沒有人力成本，不需要電費，不需要維修，租金忽略不計。唯一擔心，就是道德風險，商品拿走了，錢沒有付。

更靠近用戶，是無人貨架的核心競爭優勢，也是持續存在的價值基礎。但當人力成本和租金，可忽略不計，最大的挑戰是供應鏈和物流。如果說這里有市場機會的，誰有可能勝出呢？阿里和京東，還是獨立的果小美、每日優鮮？投資人應該理性思考，謹慎投資。

來源：品途商業評論