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每年的雙十一總是要鬧出點(diǎn)花樣，為這熱鬧的盛典做陪襯。而形式越是隆重，越是熱鬧，卻也愈發(fā)襯托出內(nèi)心的寂寥。

網(wǎng)易嚴(yán)選成了皇帝新裝里，講真話的小男孩。

直接宣布退出雙十一，我攤牌了，我不假裝熱鬧了。

當(dāng)然也有人說是營銷，是欲擒故縱、是套路。這個咱們不細(xì)究，畢竟都不是根本原因。根本原因或在于雙十一儼然成了“春晚”，沒有不行，但有了它，也只是年夜飯的背景樂，僅此而已。

增速“袪魅”：傳統(tǒng)電商的戰(zhàn)略訴求>用戶爽感閥值

增長掩蓋一切。一旦降速，問題便開始滋生。嚴(yán)選退出、用戶麻痹的根源在于雙11增速低于大盤增速，傳統(tǒng)電商的大促模式正在失去魔力。

在2013年，雙11交易額90%的增長可以換來天貓年度交易額100%的增長。到了2015年，雙11交易額的增幅甚至開始超過天貓。年雙11交易額60%的增長，就只能換回天貓年度交易額43%的增長了。此后每況愈下，從2016年至2019年，雙11交易額的漲幅已經(jīng)和天貓年交易額的漲幅維持在3%-4%。

透過數(shù)據(jù)變化不難發(fā)現(xiàn)，雙11這個曾經(jīng)拉動消費(fèi)大幅增長的“魔法師”，如今似乎顯露出了它的疲態(tài)，引以為傲的“魔術(shù)”似乎失去了吸引看客的能力。

傳統(tǒng)電商平臺為什么要推出雙十一？

原因在于傳統(tǒng)電商商業(yè)模式是流量消耗型。最典型的就是阿里，為什么買買買，不止投資，強(qiáng)勢拉入阿里生態(tài)圈，與騰訊連接一切思維截然不同。因?yàn)轵v訊的核心是社交，流量供給型平臺。阿里需要通過文娛、社交等渠道為其核心電商交易業(yè)務(wù)導(dǎo)流。雙十一的存在，則可以制造流量。

在雙十一剛剛開始的時候，傳統(tǒng)電商的戰(zhàn)略訴求是與用戶爽感一致的，但是如今越來越失去魅力,這主要?dú)w結(jié)于以下幾個方面：

1.價格套路化嚴(yán)重：商家先漲價再打折的案例越來越多，阿里也更多強(qiáng)調(diào)新品首發(fā)而不是促銷打折，大促活動已經(jīng)變成了品牌和平臺的營銷活動，而不是消費(fèi)者的促銷節(jié)。

2.短視頻平臺的“擠出效應(yīng)”：抖音快手紛紛自建電商，傳統(tǒng)電商的流量增長難度越來越大，獲客成本越來越高，傳統(tǒng)電商的營商成本越來越高，反饋到商品價格上，就是大促難以實(shí)現(xiàn)真打折的初始目標(biāo)。

3.“貨”中心論衰弱：大促和價格思維的本質(zhì)是“貨為先”，是為了提高交易額而制造出來的營銷手段，旨在用營銷、特價等手段來刺激需求。因此，中國品牌的崛起、更多互聯(lián)網(wǎng)平臺的出現(xiàn)，隨著消費(fèi)者的選擇越來越多，越來越理性，大促活動的效果必然會逐漸減弱。

一方面是雙十一在“袪魅”，另一方面，雙十一的“后遺癥”越來越嚴(yán)重。

雙十一像是一劑速效針，西藥思維，治標(biāo)不治本，越是病入膏肓，越是需要用猛藥。如今越是用力熱鬧，越是寂寞，效率在降低，而后果更嚴(yán)重。雙十一之后，傳統(tǒng)電商的GMV更是一片狼藉，今天吃掉明天的收入。不難預(yù)測，這種近乎竭澤而漁的模式終究退出歷史舞臺。

你做的已經(jīng)很好了，只可惜時代變了

從傳統(tǒng)電商平臺角度看，可以說是非常努力了，各種花式營銷帶節(jié)奏，使勁渾身解數(shù)，效果寥寥，根源在于時代變了。

冷兵器的時代思維，應(yīng)對不了熱戰(zhàn)爭了。這一景象，何其相似？翻閱零售的歷史羊皮卷，傳統(tǒng)賣場與網(wǎng)絡(luò)電商平臺也曾有過論戰(zhàn)。

在沃爾瑪開始全美國開始發(fā)展挑戰(zhàn)各地的百貨店時，沃爾瑪作為連鎖超級市場的供應(yīng)鏈管理、溢價能力和品牌效應(yīng)，依靠規(guī)模效應(yīng)帶來的“天天平價”體驗(yàn)，最終贏得了競爭。盡管這些百貨商場通過短期的虧本促銷來應(yīng)對沃爾瑪?shù)母偁帯５@些百貨店沒有意識到，價格背后是模式競爭，沃爾瑪?shù)倪B鎖超級賣場模式已經(jīng)是全新的物種。

同樣的案例也發(fā)生在中國電商的發(fā)展史上。當(dāng)京東、淘寶等傳統(tǒng)電商開始將中關(guān)村電腦城搬到互聯(lián)網(wǎng)上時，線下的蘇寧、國美等數(shù)碼電器商城也曾掀起過反擊。

2009年，當(dāng)仍然虧損的京東以更低價開始對線下數(shù)碼商城構(gòu)成沖擊之后，曾經(jīng)爆發(fā)過一次線下商城與電商之間關(guān)于價格的討論。時任蘇寧總裁孫為民對媒體算了一筆賬，盡管連鎖零售店需要付出租金，但通過連鎖零售店的規(guī)模、物流和對廠商的話語權(quán)等優(yōu)勢，實(shí)際上連鎖零售店的成本更低。

但現(xiàn)實(shí)情況卻是，線下商場向電商發(fā)起價格戰(zhàn)往往是空耗彈藥，線上電商給消費(fèi)者提供了更高的便利、更多的選擇，線上購物的優(yōu)勢不是價格，價格僅僅是模式現(xiàn)金的體現(xiàn)而已。京東、淘寶等第一代電商對于當(dāng)時的線下商場來說，正是模式完全不同的新物種。

歷史的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，時代變遷往往會引發(fā)的相應(yīng)的零售賽道出現(xiàn)變革。

關(guān)于時代與商業(yè)模式的辯證關(guān)系，諾基亞CEO約瑪奧利拉說過一句話，“我們并沒有做錯什么，但不知為什么我們輸了。”海爾CEO張瑞敏也曾講到：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，所謂的成功只不過是踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍。”

殺死諾基亞、柯達(dá)的一定不是下一個諾基亞、柯達(dá)。為什么會這樣？原因在于人都會更青睞于自己熟悉的領(lǐng)域。百貨店、數(shù)碼電器商城們它們會有一種成功者的路徑依賴，更擅長去做“延續(xù)性創(chuàng)新”這件事，在原有成功的基礎(chǔ)上去做升級迭代，但這總有盡頭，就像蘋果手機(jī)，最早它是成功的，但是一直在原來的基礎(chǔ)上升級，總會有乏力的時候，近兩年在一些重要維度的創(chuàng)新上落后于國產(chǎn)手機(jī)就是證明。

一旦破壞性技術(shù)出現(xiàn)，市場需求成熟，這對于依賴延續(xù)性創(chuàng)新的商業(yè)體帶來摧枯拉朽般的打擊，因?yàn)檫@種破壞性創(chuàng)新給市場帶了與以往截然不同的價值主張，打碎了舊的生產(chǎn)關(guān)系機(jī)器，提供新的供需生產(chǎn)力。

時代在進(jìn)化，新事物代替舊事物是人類社會發(fā)展的固有規(guī)律。

從“人找貨”到“貨找人”：電商江湖已經(jīng)邁入了新紀(jì)元

如今，諸多跡象表明電商之間的競爭決定因素不再單單是價格，而是模式。

今年的雙11，諸多電商“新物種”依靠全新的商業(yè)模式紛紛入局，成為傳統(tǒng)電商的挑戰(zhàn)者。例如抖音憑借短視頻和算法加入戰(zhàn)場，而拼多多則依靠算法和社交成為越來越多消費(fèi)者的新選擇。

人貨匹配效率導(dǎo)向下，規(guī)模供給與規(guī)模供需的效率是最優(yōu)解，但當(dāng)下的商業(yè)解決方案，成本問題難解，當(dāng)前破壞性創(chuàng)新的本質(zhì)，其實(shí)是相對規(guī)模化的供需匹配。人貨場的交易，效率最高的是大規(guī)模的人貨匹配。面對分散的C端市場，目前來看有兩種比較好的解決方案，

一個是以算法為核心的直播帶貨形式；另外一個就是“拼模式”，針對C端個體，做到需求的相對規(guī)模化，供需匹配，這里面最關(guān)鍵要素包括以下一個維度；

*以“人”為核心替代以“貨”為核心：

算法的應(yīng)用和價值最大化其實(shí)就是對人理解的加深等等，例如抖音，可以通過用戶各個場景的行為畫像，洞察用戶需求，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)推送完成交易。還比如拼多多，它是從搜索到算法推薦以及社交推薦，算法方面同樣在于對“人”的洞察，而社交推薦也是發(fā)揮“人”的圈子的力量，進(jìn)而挖掘用戶自身的潛在消費(fèi)需求。

*場景的重構(gòu)：

傳統(tǒng)電商提出了新零售，但近兩年我們看到其聲勢早已不復(fù)當(dāng)初的壯大。事實(shí)上，行業(yè)確實(shí)需要“新零售”，只不過是如何實(shí)現(xiàn)“新”的問題。傳統(tǒng)電商的自我突破線下多元場景布局，到最后似乎只是搜索電商的一個流量入口罷了。場景與消費(fèi)融合不僅發(fā)生在線下，也同樣發(fā)生在線上，包括社交場景、直播短視頻場景等，真正的場景化消費(fèi)，而不是場景充當(dāng)“管道”。

*“貨”的質(zhì)大于“貨”的量：

傳統(tǒng)電商的興起，解決了信息傳遞的效率問題。通過“貨”的堆積，進(jìn)而滿足用戶的消費(fèi)需求。然而，當(dāng)搜索雙邊網(wǎng)絡(luò)達(dá)到一定的閥值之后，就開始出現(xiàn)信息膨脹過剩，選擇焦慮困難等現(xiàn)象。這時候，人們不止需要信息量的堆積，更需要信息質(zhì)的提升。目前看來，C2M是通過算法和社交洞察人的需求進(jìn)行反向定制，進(jìn)而形成批量化輸出，提高零售運(yùn)作效率。

綜合看來，供給過剩是一個階段，要改變這個過剩，就需要供給側(cè)改革。

怎么改？答案就是把供需變得更透明，以人為中心，在場的調(diào)度下，直接匹配需求和生產(chǎn)力。

新事物的生命力已經(jīng)凸顯開來。從“人找貨”到“貨找人”，今年雙十一零售格局的改變，似乎也標(biāo)志著行業(yè)新紀(jì)元的開始。