連咖啡關店過冬，給燒錢搶市場的咖啡新零售玩家敲響警鐘互聯網+
導讀
咖啡新零售所有玩家應明白，補貼終究不是長久之計。
咖啡新零售所有玩家應明白，補貼終究不是長久之計。
作者：龔進輝 近年來，資本的瘋狂涌入，使咖啡這門看似傳統的生意火了起來，涌現出不少咖啡新零售品牌，最火的當屬瑞幸咖啡，2018年在全國23個城市開出了2073家門店，積累1254萬消費客戶，銷售8968萬杯咖啡。 與瑞幸咖啡相比，成立更早的連咖啡在消費者心目中的品牌認知度并不高，而且短期內都無法比肩瑞幸咖啡，因為其正陷入發展困境，不得不關店自救。據《經濟參考報》報道，連咖啡在春節前后完成了一輪店面調整，全國關店比例達到30~40%。此前，連咖啡在全國鋪設門店數量約為400家，此次調整波及至少120家門店。 對此，連咖啡方面回應稱，關店是調整早期不符合要求的門店，實際關店率為5%，目的是保證公司回到盈利狀態，做好過冬準備。不難看出，資本寒冬下，連咖啡將一批虧損的門店關掉，是回歸利潤和商業本質的表現，未來其將把盈利當作門店考核的首要指標。 事實上，連咖啡之所以做出上述調整，與其陷入資金困境有關。連咖啡最近一次融資停留在去年3月，彼時B+輪融資1.58億元，拿下B+輪融資后，其門店擴張進一步提速，宣稱到年底門店數量將提高至500家。考慮到門店擴張成本不菲，1.58億元看似很多，實則難以支撐連咖啡的巨大野心。 因此，連咖啡不得不關店自救，強調有望在第二季度回到盈利的狀態，并透露將在4月份公布新一輪融資，意在向外界傳遞“困難只是暫時的，未來更美好”的利好信號。不過，我并不看好連咖啡未來前景，其可能會在下個月完成新一輪融資，但想在第二季度重回盈利，存在一定的難度。 其實，不管連咖啡關店比例到底是30~40%還是5%，關店這一動作本身就能說明一定的問題，即輕資產模式不能一招鮮吃遍天。據零售老板內參報道，連咖啡早期門店并非嚴格意義上的咖啡館，創始人王江稱之為“站點”，主要為外送咖啡訂單承擔咖啡前置倉和廚房功能，門店功能則進行簡化，“只負責制作、配送，不負責接待、收款等。” 以站點形式來開店的好處是成本相對較低，這也決定連咖啡把重心放在線上，既入駐美團外賣、餓了么等平臺，也發力微信服務號、小程序，服務形態以外賣咖啡為主。此前，連咖啡CMO張洪基曾表示，連咖啡未來會All in小程序。憑借低成本運作，加上拼團、虛擬咖啡館等營銷打法為品牌造勢，連咖啡曾迎來短暫的高光時刻。 截至2017年底，連咖啡在北上廣的100多家站點已全面實現盈利，當年雙12期間，單日峰值更是接近40萬杯，成為咖啡新零售領域的一匹黑馬。不過，這一良好勢頭并未延續到2018年，反而吞噬了此前自身打下的基礎。 一方面，上文提到，連咖啡拿到B+輪融資后便開啟瘋狂擴張，但被落后的管理能力拖后腿。由于其前期擴張過快，選址盲目，造成了同一區域內門店數量過多的情況，后期開的門店不僅沒有盈利，反而拖累老店業績，再加上各種成本疊加，前期融資基本燒光。這也就解釋了，為何連咖啡會強調“兩個門店位于同一個商圈或擁有重復配送范圍的，就可能會關閉其中一家”。 另一方面，橫空出世的瑞幸咖啡來勢洶洶，用補貼搶市場，效果立竿見影，加上傳統咖啡巨頭星巴克傍上阿里大腿，攜手餓了么在一線城市發力外賣咖啡，對連咖啡形成左右夾擊之勢，后者不可避免面臨大量用戶流失，訂單量下滑嚴重。要知道，星巴克比連咖啡更能吸引追求小資情調的中產階級。成本居高不下、營收上不去，連咖啡的盈利局面沒持續多久就陷入虧損的境地。 值得注意的是，關店前夕，連咖啡經歷了一輪30%的銷售提價，這或許是其訂單量銳減的直接原因，但也有可能與春節是咖啡銷售淡季有關。退一步講，即便連咖啡不漲價，面對品牌優勢突出的星巴克和市場攻勢兇猛的瑞幸咖啡，其在旺季訂單量也不一定能高到哪里去。一個不爭的事實是，銷售慘淡已經是許多連咖啡門店的常態。 或許是意識到輕資產模式在日益激烈的咖啡市場競爭中的局限性，去年年底，連咖啡開始向重資產模式轉型，即強化線下門店的零售作用，線上線下兩條腿走路。據悉，其擬在2019年初于一線城市開設50~60家形象店，以核心城市優質商圈為主，并且主要布局“大本營”華東市場。 明眼人都看得出，此舉代表連咖啡向市場妥協。與站點相比，線下形象店的建立，可以改變連咖啡在消費者心目中外賣咖啡品牌的固有認知，以新形象示人有利于吸引更多潛在客群。因此，不要驚訝于連咖啡一邊關店一邊開店，這不過是一種發展策略而已。 不過，競爭激烈的線下市場，勢必將給連咖啡帶來更為嚴峻的考驗。要知道，星巴克在線下的號召力很強，瑞幸咖啡在發力外賣咖啡的同時，也在積極拓展堂食，并提出“無限場景”品牌戰略，包括咖啡廳、辦公室、大學校園、加油站、休閑聚會等場景。 我認為，連咖啡從主攻線上過渡到線上線下并重，思路是正確的，但落地過程中可能會遇到各種困難，比如之前暴露的選址問題、管理經驗缺失、如何與星巴克正面交鋒。因此，連咖啡方面強調，2019年新店數量會相對謹慎。可以預見的是，連咖啡會更加注重完善運營模式，而不是急于遍地開花，只有單店跑通后才會開啟小規模復制，否則將面臨成本營收一高一低，不利于其盡早摘掉虧損的帽子。 當然，連咖啡在發展過程中還面臨兩大挑戰：用戶習慣的培養、產品的穩定性，這也是咖啡新零售賽道上所有玩家共同面臨的難題。 先說用戶習慣的培養。中國咖啡市場方興未艾，是吸引熱錢涌入的一個重要原因，你會看到各種報告猛夸潛力巨大。比如，相比全球范圍內現磨咖啡在咖啡總消費量中87%的高占比，中國現磨咖啡現磨咖啡僅占16%；2017-2022年，中國咖啡店銷售額將以5.7%的年復合增長率增長，到2022年將達到794億元，咖啡店預計將達到8萬家。 冷靜點，千萬不要被一片贊歌所輕易迷惑。時至今日，咖啡對于大多數消費者來說并不是必需品，充其量只能算生活的調劑品，導致不少用戶尚未養成日常喝咖啡的習慣，國內咖啡市場總體需求并沒有報告描述的那么大。另外，當前國內咖啡市場一片繁榮，與瑞幸咖啡們的補貼刺激密不可分，靠燒錢俘獲的用戶粘性并不高，一旦補貼下降，用戶不可避免興趣下降，甚至轉向其他品類。一言以蔽之，短期內不要對國內咖啡市場抱以太大期望，無法走向真正的繁榮。 再說產品的穩定性。不少用戶抱怨連咖啡、瑞幸咖啡口感不好甚至難喝，實際上點出了咖啡產品穩定性問題，涉及到供應鏈和配送。前者指需要加強供應鏈和品控管理，形成自身的品控標準和研發能力；后者指網點密度，決定了線上訂單量和用戶體驗。 注意，用戶體驗不僅僅是等待時長，還關乎口感——咖啡口感會隨著溫度的下降而直線下降。因此，外賣咖啡必須想方設法第一時間將咖啡送到消費者手中，連咖啡和瑞幸咖啡采取的策略是，通過配置專門的配送隊伍，將傳統外賣3公里配送范圍縮減到門店周邊1公里之內，好處是配送更快、咖啡保鮮度更好，但需要大量門店配合。且不說無奈關店的連咖啡做不到，強如瑞幸咖啡也壓力山大。 種種跡象表明，連咖啡發展受挫更多是自身原因，不能上升到唱衰整個咖啡新零售行業。換個角度看，其關店調整也未必是壞事，以退為進，向盈利看齊，在開源節流上下功夫。當然，連咖啡變陣過冬也給其他咖啡新零售玩家敲響警鐘，補貼終究不是長久之計，必須思考如何提高盈利能力、達到盈虧平衡，自我造血才能走得更遠更穩。
作者：龔進輝 近年來，資本的瘋狂涌入，使咖啡這門看似傳統的生意火了起來，涌現出不少咖啡新零售品牌，最火的當屬瑞幸咖啡，2018年在全國23個城市開出了2073家門店，積累1254萬消費客戶，銷售8968萬杯咖啡。 與瑞幸咖啡相比，成立更早的連咖啡在消費者心目中的品牌認知度并不高，而且短期內都無法比肩瑞幸咖啡，因為其正陷入發展困境，不得不關店自救。據《經濟參考報》報道，連咖啡在春節前后完成了一輪店面調整，全國關店比例達到30~40%。此前，連咖啡在全國鋪設門店數量約為400家，此次調整波及至少120家門店。 對此，連咖啡方面回應稱，關店是調整早期不符合要求的門店，實際關店率為5%，目的是保證公司回到盈利狀態，做好過冬準備。不難看出，資本寒冬下，連咖啡將一批虧損的門店關掉，是回歸利潤和商業本質的表現，未來其將把盈利當作門店考核的首要指標。 事實上，連咖啡之所以做出上述調整，與其陷入資金困境有關。連咖啡最近一次融資停留在去年3月，彼時B+輪融資1.58億元，拿下B+輪融資后，其門店擴張進一步提速，宣稱到年底門店數量將提高至500家。考慮到門店擴張成本不菲，1.58億元看似很多，實則難以支撐連咖啡的巨大野心。 因此，連咖啡不得不關店自救，強調有望在第二季度回到盈利的狀態，并透露將在4月份公布新一輪融資，意在向外界傳遞“困難只是暫時的，未來更美好”的利好信號。不過，我并不看好連咖啡未來前景，其可能會在下個月完成新一輪融資，但想在第二季度重回盈利，存在一定的難度。 其實，不管連咖啡關店比例到底是30~40%還是5%，關店這一動作本身就能說明一定的問題，即輕資產模式不能一招鮮吃遍天。據零售老板內參報道，連咖啡早期門店并非嚴格意義上的咖啡館，創始人王江稱之為“站點”，主要為外送咖啡訂單承擔咖啡前置倉和廚房功能，門店功能則進行簡化，“只負責制作、配送，不負責接待、收款等。” 以站點形式來開店的好處是成本相對較低，這也決定連咖啡把重心放在線上，既入駐美團外賣、餓了么等平臺，也發力微信服務號、小程序，服務形態以外賣咖啡為主。此前，連咖啡CMO張洪基曾表示，連咖啡未來會All in小程序。憑借低成本運作，加上拼團、虛擬咖啡館等營銷打法為品牌造勢，連咖啡曾迎來短暫的高光時刻。 截至2017年底，連咖啡在北上廣的100多家站點已全面實現盈利，當年雙12期間，單日峰值更是接近40萬杯，成為咖啡新零售領域的一匹黑馬。不過，這一良好勢頭并未延續到2018年，反而吞噬了此前自身打下的基礎。 一方面，上文提到，連咖啡拿到B+輪融資后便開啟瘋狂擴張，但被落后的管理能力拖后腿。由于其前期擴張過快，選址盲目，造成了同一區域內門店數量過多的情況，后期開的門店不僅沒有盈利，反而拖累老店業績，再加上各種成本疊加，前期融資基本燒光。這也就解釋了，為何連咖啡會強調“兩個門店位于同一個商圈或擁有重復配送范圍的，就可能會關閉其中一家”。 另一方面，橫空出世的瑞幸咖啡來勢洶洶，用補貼搶市場，效果立竿見影，加上傳統咖啡巨頭星巴克傍上阿里大腿，攜手餓了么在一線城市發力外賣咖啡，對連咖啡形成左右夾擊之勢，后者不可避免面臨大量用戶流失，訂單量下滑嚴重。要知道，星巴克比連咖啡更能吸引追求小資情調的中產階級。成本居高不下、營收上不去，連咖啡的盈利局面沒持續多久就陷入虧損的境地。 值得注意的是，關店前夕，連咖啡經歷了一輪30%的銷售提價，這或許是其訂單量銳減的直接原因，但也有可能與春節是咖啡銷售淡季有關。退一步講，即便連咖啡不漲價，面對品牌優勢突出的星巴克和市場攻勢兇猛的瑞幸咖啡，其在旺季訂單量也不一定能高到哪里去。一個不爭的事實是，銷售慘淡已經是許多連咖啡門店的常態。 或許是意識到輕資產模式在日益激烈的咖啡市場競爭中的局限性，去年年底，連咖啡開始向重資產模式轉型，即強化線下門店的零售作用，線上線下兩條腿走路。據悉，其擬在2019年初于一線城市開設50~60家形象店，以核心城市優質商圈為主，并且主要布局“大本營”華東市場。 明眼人都看得出，此舉代表連咖啡向市場妥協。與站點相比，線下形象店的建立，可以改變連咖啡在消費者心目中外賣咖啡品牌的固有認知，以新形象示人有利于吸引更多潛在客群。因此，不要驚訝于連咖啡一邊關店一邊開店，這不過是一種發展策略而已。 不過，競爭激烈的線下市場，勢必將給連咖啡帶來更為嚴峻的考驗。要知道，星巴克在線下的號召力很強，瑞幸咖啡在發力外賣咖啡的同時，也在積極拓展堂食，并提出“無限場景”品牌戰略，包括咖啡廳、辦公室、大學校園、加油站、休閑聚會等場景。 我認為，連咖啡從主攻線上過渡到線上線下并重，思路是正確的，但落地過程中可能會遇到各種困難，比如之前暴露的選址問題、管理經驗缺失、如何與星巴克正面交鋒。因此，連咖啡方面強調，2019年新店數量會相對謹慎。可以預見的是，連咖啡會更加注重完善運營模式，而不是急于遍地開花，只有單店跑通后才會開啟小規模復制，否則將面臨成本營收一高一低，不利于其盡早摘掉虧損的帽子。 當然，連咖啡在發展過程中還面臨兩大挑戰：用戶習慣的培養、產品的穩定性，這也是咖啡新零售賽道上所有玩家共同面臨的難題。 先說用戶習慣的培養。中國咖啡市場方興未艾，是吸引熱錢涌入的一個重要原因，你會看到各種報告猛夸潛力巨大。比如，相比全球范圍內現磨咖啡在咖啡總消費量中87%的高占比，中國現磨咖啡現磨咖啡僅占16%；2017-2022年，中國咖啡店銷售額將以5.7%的年復合增長率增長，到2022年將達到794億元，咖啡店預計將達到8萬家。 冷靜點，千萬不要被一片贊歌所輕易迷惑。時至今日，咖啡對于大多數消費者來說并不是必需品，充其量只能算生活的調劑品，導致不少用戶尚未養成日常喝咖啡的習慣，國內咖啡市場總體需求并沒有報告描述的那么大。另外，當前國內咖啡市場一片繁榮，與瑞幸咖啡們的補貼刺激密不可分，靠燒錢俘獲的用戶粘性并不高，一旦補貼下降，用戶不可避免興趣下降，甚至轉向其他品類。一言以蔽之，短期內不要對國內咖啡市場抱以太大期望，無法走向真正的繁榮。 再說產品的穩定性。不少用戶抱怨連咖啡、瑞幸咖啡口感不好甚至難喝，實際上點出了咖啡產品穩定性問題，涉及到供應鏈和配送。前者指需要加強供應鏈和品控管理，形成自身的品控標準和研發能力；后者指網點密度，決定了線上訂單量和用戶體驗。 注意，用戶體驗不僅僅是等待時長，還關乎口感——咖啡口感會隨著溫度的下降而直線下降。因此，外賣咖啡必須想方設法第一時間將咖啡送到消費者手中，連咖啡和瑞幸咖啡采取的策略是，通過配置專門的配送隊伍，將傳統外賣3公里配送范圍縮減到門店周邊1公里之內，好處是配送更快、咖啡保鮮度更好，但需要大量門店配合。且不說無奈關店的連咖啡做不到，強如瑞幸咖啡也壓力山大。 種種跡象表明，連咖啡發展受挫更多是自身原因，不能上升到唱衰整個咖啡新零售行業。換個角度看，其關店調整也未必是壞事，以退為進，向盈利看齊，在開源節流上下功夫。當然，連咖啡變陣過冬也給其他咖啡新零售玩家敲響警鐘，補貼終究不是長久之計，必須思考如何提高盈利能力、達到盈虧平衡，自我造血才能走得更遠更穩。
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