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新意暢想成立于2003年，前10年做口碑營銷，跟網絡打交道，后4年赫倫掌舵，推出慢病篩查產品候診通，跟醫患打交道。

從金融領域轉行到慢病篩查管理行業，新意暢想CEO赫倫發現，患者的需求是完整的，單一的產品并不能滿足所有需要，這對“大戰艦型”的公司來說都是有難度的。

從4年前入局到現在，雖然新意暢想一直掙藥企的錢，但是行業已經發生了很大的變化。

2013年，看到了數據對藥企的重要性

從互聯網營銷轉行到醫療行業，新意暢想起初做簡單的醫生教育，掙的是藥企的市場宣傳經費。

2013年，赫倫開始研究藥企的深度需求，得到的結果是——數據，深度化的數據分析需求。接下來他要解決的是獲取數據的問題。

“那時候說起數據，大家都比較迷茫，醫保卡的信息是絕對不會對接給外界系統的，跟政府部門、行業專家、藥企探討了很多次數據挖掘的問題，想到唯一的點就是做院內篩查。”

2013年底，公司承辦了國家衛計委慢病管理中心發起的全國以三甲醫院為主的院內心內科、心血管疾病、骨質疏松等慢性疾病風險篩查項目。

伴隨著“慢病篩查”項目在業內推廣，公司針對慢病篩查推出的“候診通”產品開始撲向院內市場。

第一臺像銀行叫號機似的候診通走進醫院是源于一個血壓篩查的合作，項目由衛計委立項，諾華制藥產品倍博進駐，“2013年11月3日開例會，2014年2月2日第一臺機器鋪設到醫院”，新意暢想做全程執行，包括軟件開發、硬件設計、運維篩查等。

整個項目推進過程中，后臺按照每個月、每個季度、每半年做數據分析、統計、脫敏之后形成統計性結果輸送給藥企，藥企分析數據后用到二期藥品的研發以及對市場的分析中。

通過這一數據結果，藥企能看患者服藥的情況，包括副作用的影響力，有多少是服用他們企業藥品的患者，有多少是他們競品藥的患者等等。

挖掘數據也就成了新意暢想商業變現的主要環節。而承載這一主要工作的產品就是團隊目前推向各大醫院的候診通，第一代的大型機器鋪設在醫院候診區，升級版的兩種產品都是移動篩查，一個是iPad內置的住院通產品，還有是外形類似移動POS機的候診通二代產品。

一方面是政府立項，另一方面是藥企支持，赫倫的第二代候診通已經鋪設了約760家醫療機構，預計今年底會增長到千家左右。

產品背后，運維是無形的壁壘

候診通慢病篩查覆蓋的病種有高血壓、糖尿病、骨質疏松、男性泌尿、疼痛（風濕類）、心血管疾病幾類，相關疾病的患者在醫院候診時，護士會操作候診通先錄入患者信息，再打印患者病例數據，相比以往的直接問診模式，護士在候診區增加了一項工作，而新意暢想也會付給護士相應的勞務派遣費用。

產品大面積鋪設醫療機構后，公司需要支付的勞務派遣費用增多，后臺承擔的運維壓力也不小。

“我們這邊團隊女孩多，有兩個標準，做項目經理的得是女強人，做運營的得是女漢子，一個人要能覆蓋250家醫院的運營維護，”赫倫笑著說。

一個護士對應每個月在住院通上采集的數據是400條，一個月報兩次，每200條數據都要公司負責運營維護的員工過一次篩查、檢測、抽查的手續，之后再負責對護士勞務派遣費用的報賬、轉賬、確認收款等一系列工作。

在支付勞務派遣費用時，公司負責報稅等所有瑣事，以騰出醫護人員更多精力，另外，在服務方面，新意暢想也有自己的特點，比如能精確到一卷打印紙的數據容量。

“如果沒有項目經驗，你都不知道打印紙需要怎么保存、怎么發放、給到誰，總不能讓護士給你找倉庫儲存，所以一定要估算寄給醫院的量，不能一次幾箱幾箱的寄，”赫倫告訴四百味，比如，一卷熱敏紙最多能打41條數據，但是他們的標準是打39條數據，前后都要留廢，以免打出一半的不完整數據。

“我這個人比較謹慎或者說是比較悲觀，遇到什么事我先想問題在哪兒，想明白了以后再做。”赫倫覺得做事嚴謹跟自己之前在銀行做了兩年柜臺、五年信貸審查工作有關，自然而然地，他也把個人風格轉接成了公司的管理風格。

公司產品候診通、住院通進入醫院后，完成慢病篩查工作的同時，也解決了一些讓醫生們“頭疼”的問題。

第一，提高醫生就診效率120%-150%。醫生看病需要詢問病人此前的病例、服藥情況，以及抽煙喝酒等生活習慣的問題，這會花費大量時間，而通過候診通的篩查，打印出的單子已經反映出這些問題，節省問診時間。

第二，持續病例輔助醫生做出診斷結果。住院通是專門針對持續病例這一需求研發的產品，護士按照床位配發iPad或者按一間病房配發兩個iPad，替專家做詢床，做病人癥狀信息錄入，數據匯總在后臺，再全部傳到科室主任的手機或是電腦上，他可以隨時看。

第三，數據直接留存給醫生，方便后期形成科研報告。醫生喜歡看文字化的東西，部分項目會開發醫生端的APP，最終會給醫生一份專屬的數據留存，有助于醫生完成自己年底的研究報告。

距離最早的候診通產品走進醫院已經有3年多時間，赫倫自己也在總結行業的變化，有跟風模仿的，也有不顧勞務派遣資質避稅的，惡性競爭之下，新意暢想雖每年保持25%的收入增長，但毛利潤也受到了擠壓。

面對新進企業入局，新意暢想的優勢在哪里？“無非就是我們做的早。”赫倫總結到。

先發優勢總不容易被攻破，政府合作、世界500強藥企客戶都是新意暢想隱形的運維經驗壁壘，這一時間難以復制，但赫倫也在求變。

新意暢想的產品是跟著藥企進入醫療機構的，在2016年之前，所有進入的醫療機構中，80%是三甲醫院，剩余的20%是專科醫院和社區醫院，而今年，65%是三甲醫院，剩余35%是社區醫院。

比重變了，赫倫的目光也跟著藥企下沉到了社區醫院。

社區醫院，“合健康”概念的土壤

“藥企開始下沉到社區醫院里面去了，我們還是借船過河的狀態，我在想說是不是也能搭上分級診療的邊兒，因為在進入社區以后，我發現有更多可以做的東西。”

社區醫院中醫生的閑置時間較長，患者在醫院的留存時間也較長，候診通的慢病篩查工作只需要3到5分鐘就能完成，赫倫覺得這過于簡單。

“‘合健康’是我們的理念，我們做產品的是服務患者，‘合’（五邊形）的頂端就是患者，左右兩端是醫院和藥企場景，下面兩端一個是社區醫院，還有一個就是打開渠道的一個線上平臺，‘合健康’就是這樣的線上綜合服務平臺的概念。”

分級診療把疾病分成輕、重、緩、急的治療難易程度，患者按照這一等級去不同級別的醫療機構進行基層首診和雙向轉診，有益于醫療資源的合理配置。隨著這一政策的推行，慢病人群在面對人滿為患的大三甲和家門口的社區醫院時選擇后者的比重無疑會加大。

而選擇在社區就診的人群有更多的需求，保險、上門服務、健康管理等等都是社群老人們關注的重點。赫倫覺得可以通過互聯網工具來滿足社區老人的需求，用一個線上入口渠道接入其他產品或服務。

“到現在，我談過保險公司、海外診療，還有國外做基因、癌癥、腫瘤方面的一些服務，包括養生旅游、高血壓泡溫泉等很多項目。”赫倫說，“‘合健康’的平臺里面最后一個點是服務對接，似乎是能走通的，但也是最難的。”

對于創業公司而言，拿出大量的精力去跟醫院、藥企以及跟其他產品和服務交流對接是不容易實現的。“做綜合服務平臺還是會逐步推進，但現在也會先挑一兩件事去做，比如相對成熟的醫生教育。”

今年以來，跟著藥企下沉社區醫院，看見行業痛點，也看到患者需求，但卻舉步維艱，這位能一口說出第一代產品鋪設具體日子的CEO，也是剛剛過了一個“尤其痛苦的夏天”。

“現在的市場競爭加劇、盈利又縮水，我們這樣的民營企業做這樣的事，面對的質疑和困難都很大，但是回想到剛開始創業那會兒，就覺得自己做的這個事情對行業、對社會是有意義的，我也愿意嘗試做一個先行者，創業者信的就是‘苦樂相伴、勇敢前行’。”

對話赫倫：光靠內容流量去做慢病管理是個偽命題

四百味：在某些階段，癌癥也屬于慢病，候診通為什么沒有涉及到這類病癥？

赫倫：是的，我們做這個事（患者篩查）是風險篩查，因為比較靠前，腫瘤人家都得了，你再篩查或者是檢測，患者的意愿不是太強了，患者是要告訴他怎么治，他們不想聽風險，風險就是坐著的專家說的還有半年、一年，如果癌癥要從早期干預，那就需要一個高大上的醫學邏輯來支持，才能篩查出早期的腫瘤變化風險。

四百味：在提出“合健康”線上服務平臺之前，做過什么互聯網項目的嘗試？

赫倫：去年我嘗試過一個互聯網產品，在拿到大河的投資之后，迅速開始嘗試了2C市場，是一個患者關系管理的產品，我以互聯網的模式推送互聯網的服務產品，把線下的患者導成我線上APP的用戶，這個APP的功能是醫生給患者開的藥，掃描一下就有電子說明書和用藥提醒。就是把最簡單的用藥忌諱告訴用戶，同時我會推軟文。當時想做社區醫院的交流，發現這個很難，在6、7個月的時間，160萬沒了，這個項目就停了。

這個時候我去反思，在我推出患者PRM這個項目后，發現患者的需求是非常完整的，你如果給他推得太單一的產品，第一他有抵觸，第二對于患者來說，尤其是45歲以上到56歲這個人群占43.7%，他對APP的信任度很低。我們推出互聯網產品，用APP、公眾號推軟文、雞湯文是沒有意義的，為什么？我發現慢病你靠這些去管理是個偽命題，人得了慢病，每天堅持吃藥就不錯了，還每天看你的文章，告訴人家喝什么粥降糖，這是個偽命題，應該通過線下的干預去影響。如何將醫院內的導到線下去？這是很多技巧性的東西。

四百味：新意暢想主要得盈利入口是藥企，未來會有什么改變嗎？

赫倫：我們今年改變了一個策略，通過加深與衛計委科技司、基層衛生司等政府職能部門的接觸，通過其下的科研中心、行業協會共建慢病篩查辦公室的方式，加深候診通產品在院內的“深度服務”。目前全國的三甲醫院一共約1400多家，加上社區醫院，也就是兩三千家醫院規模，在這個量級規模里推廣服務，只能自己放棄項目的利潤，加深、加重做醫院內的服務。

原來是借雞生蛋的模式，造了窩，現在需要自己拿出錢、甚至靠資本的力量，快速地把窩“裝修”好，把機器以及圍繞機器提供的服務做深了，把醫生跟科室黏性再做強點兒，公司運營層面削弱對甲方的依賴性，醫院沒有我們的代表但是有我們的機器，可以篩查數據，我們開放后臺，以后盡可能往互聯網端或者是線上打。

來源：品途商業評論