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文/圖霖

來源/螳螂財經（ID:TanglangFin）

場景營銷有多香？看看迪卡儂就知道了。

在租金高昂的商場“壕氣”包下幾千平，店內工作人員沒幾個，來逛的人卻不少。推著嬰兒車在寬敞的過道上遛娃的父母、在快收帳篷和沖鋒包貨架旁交流登山心得的大爺大媽、試圖在迷你足球場找回童年的青年男女……

利用場景體驗的優勢，迪卡儂成功收獲了“小區免費健身房”“周末帶娃好去處”等多個“美稱”，去過的都說好。

對了，記得早點去，因為你想玩的“項目”可能還得排隊……

迪卡儂中國區媒體經理曾表示過，迪卡儂廣告費用只占營業額的1%。而迪卡儂就是靠著來店體驗的顧客口口相傳，漸漸在競爭激烈的中國體育用品市場占據了一席之地。

行業預測，2025年體育產業總產出將超5萬億元，2035年中國體育產業總量占GDP的比重將達到4%左右。

萬億級別的消費藍海就在眼前，來華17載卻始終不愛營銷的迪卡儂還會繼續保持“低調”嗎？

并不低調的“家族背景”

盡管迪卡儂本身不愛做營銷，但其背后最大的持股人穆里耶家族的背景可一點都不“低調”。

第一次工業革命以后，法國的紡織業首先迎來騰飛。1903年，穆里耶家族旗下第一家紡織廠“菲爾達”落地里爾東北部的城市魯貝，家族由過去的世代為農正式邁入工業化時代。

今天的穆里耶家族已經是一家有著50萬名員工的大型家族集團企業。除了迪卡儂以外，位列世界500強的零售業巨頭歐尚、國際家裝建材零售集團樂華梅蘭等都是穆里耶家族旗下的企業。

迪卡儂的創始人米歇爾·雷勒克的家族與穆里耶家族是姻親，因此穆里耶家族的商業背景以及價值觀在很大程度上影響了迪卡儂的經營策略。

首先是無干擾式購物。迪卡儂的購物模式和同為穆里耶家族旗下的歐尚如出一轍，都是“自選”為主。相信去過迪卡儂的人都對里面寥寥無幾的售貨員印象很深。

在創始人雷勒克看來，大多數專賣店采用的“店員激情推銷”的購物模式，不僅容易引起顧客反感，而且過于呆板。而在無干擾的購物模式之下，顧客有了更大的自主權，也不會因為店員的過度推銷而不耐煩，更易達成交易。

其次是保守擴張。誕生于農業時代的穆里耶家族在很大程度上受到了保守文化的影響，而這反映在迪卡儂身上就是異常緩慢的擴張速度。

1976年迪卡儂就誕生了，然而其在2003年才于上海開了第一家商場。一直到2011年，在中國走過八個年頭的迪卡儂也不過開了三十四家店鋪。

最后是員工集體持股。“我們家族的根，首先是集體主義。”歐尚集團CEO維安尼·穆里耶（Vianney Mulliez）曾如此總結道。

據穆里耶家族成員Alex Grollin表示，他們700個家族成員都是股東。而這在迪卡儂身上最明顯的表現就是“員工持股”。

迪卡儂針對員工持股有一個詳細的計劃，全稱是“迪卡儂國際持股計劃”，簡稱DISP，迪卡儂在1985年就啟動了這一計劃。據悉，迪卡儂中國區的員工在迪卡儂中國的持股比例已經超過84％。

背靠兩大家族企業的迪卡儂也很“爭氣”。“螳螂財經”查詢到，2018年，迪卡儂登上“世界品牌500強”榜單。2019年，迪卡儂在全球的銷售額達到1015億美元。

中國市場這塊骨頭或許并不好啃

“中國是迪卡儂最重要的市場，沒有之一。”迪卡儂創始人米歇爾·雷勒克曾說道。

盡管前期擴張十分謹慎，但頂著“低調且注重性價比”的標簽，迪卡儂在中國市場走得總體還算順利。截至2019年，迪卡儂已在全國超100個城市布局約300家實體商場。

2017年，向來低調的迪卡儂首次披露了其在中國區的業績。這一年，迪卡儂在中國市場的營收達到105億元人民幣，成功突破百億大關。

當然，這并不意味著迪卡儂就能在中國市場上如魚得水。看似發展漸穩的背后，迪卡儂暗藏的問題也并不少。

1. 口碑兩極分化

產品質量和設計風格衍生的“到底值不值”的問題，正在加劇迪卡儂口碑的兩極分化。

一邊是吹捧價格親民種類全。

一位經常在迪卡儂購物的全職媽媽告訴“螳螂財經”，“迪卡儂家那個14.9的小背包我經常買，不貴質量又好，用來裝孩子的東西特別方便。”

在機關單位上班的小王也表示，公司有時候團建組織爬山，去迪卡儂可以一次性把背包、帳篷、手電筒之類的裝備全部買齊，能省掉很多麻煩。

在知乎話題“迪卡儂哪些東西值得買？”下面，答主列舉了將近三十種價位在300元以下值得購買的迪卡儂單品，得到了不少人的認同和點贊。

另一邊是則吐槽質量參差不齊，風格土low；

比如針對同一款運動內褲，有的人覺得便宜又好穿，甚至是必備。有的人卻覺得質量太差，完全穿不了。

在迪卡儂天貓店銷量最好的一款商品下面，“掉色、尺碼不合適、設計不合理”等吐槽也不在少數。

至于風格土low，甚至都不用吐槽，進店之后，貨架上這些花里胡哨配色的鞋相信就已經勸退不少人了。

在款式已經勸退一批人的情況下，那批好不容易奔著“平價”來的用戶還可能會因質量不一而走。

因此，如果不從整體風格和質量上做好把關，迪卡儂未來的用戶增長只會越來越難。

2. 員工流動性大

據曾經在迪卡儂內部工作過的員工表示，迪卡儂內部的員工流動性很大，可能半年就會換掉一批。

正常來講，迪卡儂內部的員工晉升路徑是：全職店員→部門經理→副店長→店長→區域負責人。

但因為員工流動性大，導致基層店員換了一批又一批，人心不易凝聚。再加上運營門店所需專業運動知識得靠長時間積累，因此迪卡儂內部很難孵化出經驗豐富的區域負責人。

由于不同區域對應著不同消費習慣的人群，且區域負責人有無經驗直接影響到該區域的門店運行效率，因此這實際上不利于迪卡儂在中國市場的擴張。

3. 電商發展受限

電商方面，迪卡儂也面臨著不少問題。

一個是中低端線商品在淘寶這種競爭激烈的平臺缺少價格優勢。

譬如替換頻次較高的運動襪，迪卡儂的天貓旗艦店內銷量最好的一款是39.8元起，而其他店已經能將價格壓到9.9元了，并且銷量比迪卡儂高多了。

另一個是高端線尚未培養起用戶的消費心智。

盡管有著“性價比之王”的稱號，但迪卡儂其實從未放棄過沖擊高端線。但就其目前的銷量來看，顯然還沒有太多用戶愿意為“貴貴的”迪卡儂買單。

在平價商品都尚有質量爭議的情況下，要培養起用戶對高端商品的消費心智，對目前的迪卡儂來說很難。

此外，可能是人手不足的原因，店鋪客服經常被吐槽不理人。某位想要換貨的顧客，眼睜睜看著在線客服換了好幾個，但卻沒一個人出來幫她解決問題。

在其他店鋪爭相用紅包、優惠券以及贈品等一系列花招拼命“討好”用戶的時候，連最基礎的客服服務都沒做到位的迪卡儂想留住用戶，怕是沒那么容易。

4. 體驗優勢削弱

超大的線下體驗空間原本可以說是迪卡儂的一張“王牌”，但隨著年初疫情的爆發，過去幾年逐漸飽和的線上市場，因直播的興起再次迎來崛起。這對于重視線下體驗的迪卡儂來說其實造成了一定沖擊。

盡管節省下的營銷成本讓迪卡儂還不至于為店鋪租金發愁，但少了“現場體驗”這關鍵的一環，勢必會在一定程度上影響其線下門店的銷量。

體育行業大熱，是機遇更是挑戰

值得關注的是，體育行業正迎來新一輪上升期。

據國務院于2014年10月頒布的《關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》，到2025年，體育產業總規模將超過5萬億元。

數據顯示，截至去年4月，體育產業規模約一萬億元，這意味著在接下去的五年間，體育產業的年均增長率將達到16％。

大環境來看，這必然有利于迪卡儂未來在中國市場的發展，但與此同時，挑戰也是并存的。

據前瞻產業研究院在2019年發布的《體育用品行業細分產品市場規模與前景分析報告》，2012年-2018年，包含球類、體育器材及配件類、訓練健身器材類以及運動防護用具類等多個行業細分產品市場都迎來了不同程度的增長。

這意味著整個體育用品行業迎來縱深發展期，專注細分品類的企業將獲得新一輪增長機遇。

實際上，不止體育用品行業，整個消費市場似乎都在“呼喚”細分品類企業的誕生。短時間內完成指數增長的新消費品牌如三頓半、元氣森林等，就是很好的例子。

在這一背景下，以“品類豐富”著稱的迪卡儂雖然獨樹一幟，走出了“連鎖商超式”的發展模式，建立起了“復合型”優勢。但具體到特定品類來看，其面臨缺乏最核心的品牌優勢。

嚴格意義上來說，迪卡儂并不算專業的運動品牌，將它定義為體育用品零售商才更合適。但最近幾年，消費者對品牌的質量和專業度要求明顯更高了，尤其在細分品類。這也是為什么lululemon上千元的瑜伽褲仍有人愿意買單的重要原因。

一個lululemon可能不足為懼，但十個呢？上百個呢？按照當下新品牌“燒錢式”的營銷思路，未來在迪卡儂引以為傲的多品類中，可能每個品類都會有“王牌”誕生，屆時迪卡儂的競爭優勢就更弱了。

此外，國內雖然尚未出現可以和迪卡儂匹敵的大型體育用品商超，但漸漸崛起的國牌安踏李寧、百麗旗下發展越來越好的滔搏運動，都是迪卡儂強有力的競爭對手。

數據顯示，2019年，包含安踏體育、李寧、特步國際、英派斯、金陵體育、探路者在內的六家中國體育用品上市企業，總營收為589.29億元，同比增長32.9%。

更大的威脅來自滔搏運動。作為百麗國際的運動業務線，滔博運動靠著代理NIke、Adidas、Puma、Reebook等知名運動品牌，已發展成為國內第一大運動鞋服零售商。數據顯示，滔搏運動已占據了行業15.9％的份額。

面對這些新的威脅，不論是適當請明星代言高端線，還是加速人才孵化擴張市場，想在日漸火熱的中國體育市場分一杯羹，迪卡儂或許不能再一味“低調”了。

*本文圖片均來源于網絡

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