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螳螂財經|李永華

“萬達百貨”再見了。

5月15日，蘇寧在啟動618大促的發布會上，宣布“萬達百貨”將正式更名“蘇寧易購廣場”。

5月底，蘇寧將完成37家門店中首家“蘇寧易購廣場”的改造。

這個本來是要說明自己為消費者準備了多少優惠、提供了多少新服務，以及為合作商家提供多少便利的發布會，冷不丁冒出了這么一個“大新聞”。

一個饒有意味的問題也冒出來：為什么蘇寧在做百貨的道路上，要放棄“萬達”這個品牌，轉而統一到“蘇寧”大旗下？難道僅僅是因為收購了就得改成自己的名字？

顯然不只是如此。

零售平臺“認知”戰爭正在加劇

“唯一的事實是沒有事實，只有認知”，營銷專家杰克·特勞特對品牌營銷曾有這樣的描述。

在特勞特看來，“我們生活在信息爆炸的社會，而消費者只能接受有限的信息，企業必須讓自己的品牌在顧客心中占據有利的地位?！?/p>

這種“占據”，有兩個值得注意的地方：

消費者心理上認可的，而不是你事實上做了的，才能算是“占據”；

必須是“有利”的地位，成功“占據”了“不利”地位或者“不恰當”的地位，情況可能更糟。

雖然特勞特是“定位之父”，這些理論主要講給消費品品牌商，例如可口可樂對百事可樂的心智戰爭，即便百事可樂在盲測時更“可口”，也無法阻止消費者在睜眼時選擇可口可樂。

但如果把零售商當作一個個整體，這番言論對今天移動互聯網時代的零售業亦十分適用，擁有恰當的消費者/用戶認知，已經是零售平臺賴以生存和發展的關鍵。

網易近年來崛起的兩大電商品牌：考拉與嚴選，其市場的發展歸根結底都是營造“認知”的成功。

高管海外采購、丁三石親自試女性絲襪……考拉的“網上免稅店”，嚴選的“好的生活，沒那么貴”的“認知”成功“運作”起來，從阿里“大而全”的電商盤子里摳出市場來。

如今，小米有品、榮耀親選都在某種程度上效仿好+不貴的認知，只是各自有各自的表述罷了。

“專門做特賣”的唯品會、“100%正品”的聚美優品則沒那么幸運，憑借營銷廣告和網紅代言做起來的強消費者“認知”，難以經受負面新聞的糾纏，失掉認知后，那些面對市場的積極表態效果大大下降。

憑借對下沉市場電商消費認知的“獨占”，拼多多看似牢不可破的“便宜”認知讓天貓等大佬十分緊張，聚劃算等原本不是很上心的“老產品”緊急升空應對（例如在手淘APP菜單地位提升），但拼多多還是在“便宜”認知的護航下狂奔突襲。

聚劃算的東西就一定比拼多多貴嗎？未必，但有消費者心理上認可，事實上的“便宜”與“貴”反而變成次要的了，這就是“占據”的價值。

所以，當快遞員的大兄弟劉強東天天夢想做快消和百貨時，它遭遇的是市場無情的拒絕。

京東的服裝、快消品，你要說質量多差、服務多慢，是不太可信的，甚至在物流上比天貓還具備優勢，但無奈，馬云的天貓已經占領了這塊高利潤零售領地的消費者認知，京東難以去突破了。

京東陷入重重麻煩，成了不用編撰的反面教材。

從“認知”戰爭的角度看，雖然蘇寧也要做快消和百貨，但京東的老路，顯然是個擺在面前的失敗案例。

現在，蘇寧放棄“萬達”，推“蘇寧易購廣場”，配合蘇寧其他許多動作，似乎想要走出一條不同于京東的轉型道路，重新找到一個“有利”的消費者“認知”并占領。

蘇寧“分散”？只是因為認知戰爭

縱覽蘇寧這些年的動作，在表面形式上，用“散”來形容并不為過。

這種形式上的“散”，包括如下幾個方面：

1、品牌、業務“分散”

在37家萬達百貨更名蘇寧易購廣場之前，蘇寧自己就有19家蘇寧易購廣場和16家“蘇寧廣場”，現在，蘇寧旗下的廣場業態已經達到了72家。

拋開與“萬達”二字相關的“大新聞”不說，以蘇寧易購為主題，零售子品牌也搞出了很多花樣，例如面向母嬰零售的“蘇寧紅孩子”、做快消的“蘇寧小店”、自有商品品牌“蘇寧極物”，以及2017年4月早早布局的生鮮產品零售平臺“蘇鮮生”。

當然，還包括蘇寧金融這種零售平臺都標配的金融服務子品牌。

現在，與“蘇寧”二字相關的，有綜合電商、購物廣場、大/中/小型門店、垂直電商、自有商品、金融等諸多品牌，涉及線上、線下、制造、金融等諸多業務領域。

2、服務概念“分散”

品牌給人“散”的印象是直接的，但在服務方式上，蘇寧也有“分散”化的動作表現。

在515的發布會上，蘇寧公布了一個比較“奇特”的物流服務方式：

用戶在線下單，除了普通物流方式，可選擇加3塊錢，就能選擇指定的時間點送達。這種“指定時間”，不僅僅指不能“晚”，還指不能“早”，剛好掐點送。

蘇寧方面認為，這符合寫字樓白領群體常常面對的不知道把單下在公司還是家里，甚至在出差過程中能否下在酒店的痛點問題。

暫且不論這種需求判斷是否合理，至少，蘇寧在物流上是在想著搞出更多花樣，面對分散的人群需求。

除了加錢送，蘇寧配送服務的內容也有意分散，例如宣稱“3公里1小時達”的配送服務體系中，還劃分生活圈、工作圈，后者有專門的工作餐等服務。

3、市場范圍“分散”

下沉風潮，蘇寧未能免俗。

“5000家蘇寧易購縣鎮店”、“3065+46項服務承諾”、“1000+縣級服務站”、“30天貴就賠”……這是蘇寧所宣稱的下沉配套。

客觀地說，蘇寧在零售下沉這件事上算做得不錯的，縣鎮店與配套服務在原有基礎上形成了一定的規模。

但是，這種“做得不錯”，反而讓蘇寧的整體零售布局分散成了一二三線與縣鎮的兩個相對獨立的部分，后者對傳統3C、快消品的需求更為強烈，前者已經走向綜合化。

4、營銷方式“分散”

蘇寧不再只強調線下、線上的流量獲取，還盯上了圈層營銷，打出“私域流量戰”的口號，即要從基于社區的地理圈層、基于社群的群體圈層以及基于內容的興趣圈層里邊去要流量。

社區團購興起后，不管實踐結果怎么樣，至少，圈層的流量已經被各大零售商盯上。

蘇寧的私域算盤能否打響不知道，但表面上，它在嘗試營銷方式的分散化，尋找更多機會。

總得看來，四大“分散”基本概括了蘇寧已經發生和即將發生的動作。

當然，這只是表面上的。

輿論普遍認為，蘇寧與京東一樣，要躲避“3C”刻板的零售形象，到百貨、快消上謀求新的市場。這樣看來，蘇寧眾多子品牌、服務乃至市場下沉，似乎都與百貨、快消能搭上邊，這種“分散”可以理解。

其實，這種看法是在誤讀蘇寧。

515發布會上，蘇寧易購總裁侯恩龍一上來就搬出“無服務、無未來”的口號，而萬達百貨變成“蘇寧易購廣場”，里邊除了百貨還有各種消費娛樂，甚至618大促內容中，還包括啤酒/小龍蝦套餐這種半餐飲性質的組合購。

即使是單純賣貨，蘇寧也刻意把“生活方式”搬出來，聲稱未來的促銷活動是在貼合“十種新生活方式”（如吃貨、愛美甚至電子競技）。

特勞特的品牌營銷里還有一句話：確定好一個能被顧客接受的“認知”，然后必須用這個認知去引導所有內部運營。

可以認為，蘇寧的“分散”就是確定“認知”后的一系列運營的結果，是零售認知戰爭的產物。

蘇寧要占據的消費者認知，并不是像京東那樣辛苦營造的“這里還有百貨賣”或“這里快消也不錯”，而是從“服務”角度出發的“一站式生活服務平臺”或者“身邊的蘇寧”類似的詞條。

從這個角度看，蘇寧的“分散”變得更加可以理解，所謂“分散”其實有著共同的“服務”認知目的。

在“認知”營銷體系中，消費者心智厭惡混亂，如果只有一個認知目標，那么不統一的品牌是形成認知的第一道阻礙。蘇寧要強化自己的服務認知，“萬達”品牌的不協調是無法容忍的，消費者在萬達的吃喝玩樂，無法強化對“蘇寧”的認知。

眾多品牌與業務，都必須統一到“蘇寧”兩個字下，圍繞統一的“服務”運作，不論是百貨、快消、生鮮、母嬰還是金融，這些都是“蘇寧”圍繞在消費者身邊、無處不在的印證。

加上生活圈、掐點配送、地域下沉、私域圈層……蘇寧在極力營造一個線上購物、線下吃喝玩樂、即時O2O配送、社交、內容消費等場景下都“逃不了”的蘇寧生活服務身影。

這種強烈的“身邊感”才是蘇寧要營造的、圍繞“服務”的認知。而回過頭來看，蘇寧之所以選擇這樣的全方位滲透路線，與其一直以來的發展調性高度相關。

正如張近東反復強調的那樣，“……對用戶而言，隨時隨地隨心消費的全場景構建更重要”，過去蘇寧能打出“服務是蘇寧的唯一產品”旗號，現在它嘗試圍繞“服務”構建專屬的“認知”也并不意外。例如，在515發布會的問答環節，蘇寧相關負責人發表對下沉市場的看法時直言不諱：“小地方（3萬人左右的小鎮子）看的只有服務，服務好大家都記得你，都會來買你的東西?！?/p>

所以，外界所揣測的蘇寧轉型方向，無論百貨還是快消，它們最終的目的都是在為這種有關服務的“認知”作補充和完善。

從零售平臺踩過的坑，看認知戰爭的幾個打法

一將功成萬骨枯，零售平臺的慘烈廝殺葬送了大量明星企業，大佬們也未必就坐得穩。

單單看認知戰爭中，零售商們就踩過各種“坑”，也從反面給出這場零售大戰的重要組成部分——認知戰爭的幾個可能正確的打法建議。

1、“認知”要提前、主動

當你被市場逼迫，意識到需要建立某種“認知”時，時間可能已經晚了。

當京東發現老是做3C，利潤薄、難以撐起大攤子，開始覬覦天貓的百貨時，機會窗口已經很小了。

這種被動的“認知”，會使一切動作看起來擰巴，一會兒要在自營之外悄悄靠第三方盈利造成諸多服務品質下降問題，一會兒要減輕負擔對“兄弟”下手取消底薪，一會兒又要把物流和零售切開謀求獨立的機會。

被動認知在京東那里的結果，是走向“分裂”。

在一切變得沒有那么糟糕之前，主動去尋找適合自己占據的有利“認知”，零售平臺可能會怡然自得一些。

放到蘇寧身上來看，現在主動“分散”才能避免未來被動“分裂”。

2、“認知”推動成功只是階段性的

老說京東被3C的認知拖累，這話不太厚道，至少3C不背這個鍋。

在電商剛剛崛起時，憑借“3C”的標簽，京東的營業額實現了爆速發展，至今，由于營業方式+電子產品的高客單價，京東還能在以營業額計的世界500強榜單上有個名次。

過去，“賣3C的”認知為京東的發展提供了充足的動能，無奈此一時彼一時，“認知”推動成功只能是階段性的，現在的、恰當的“認知”，時過境遷后可能失效，甚至由于太過于根深蒂固而阻礙零售平臺的進一步發展。

此外，還有一種“頂格”式認知缺陷問題，“100%正品”、“只做特賣”讓聚美優品和唯品會崛起，但這種“頂格”式的、帶承諾性質的“認知”也斷送了零售平臺的回旋余地，一旦出事，形象的坍塌也是快速的、不留余地的，聚美優品那點尚存的渣渣時刻在警示打認知戰爭的玩家，不要端得太高、說得太滿，否則“時過境遷”也會來得太快。

3、找到新的“認知”比顛覆“認知”可能更有價值

百事可樂如果老嘗試去說自己比可口可樂“好喝”，顯然意義不大。但在歷史上，百事可樂曾經憑借“年輕人的可樂”獲得過一段時間的競爭優勢。

這是尋找新的“認知”。

網易嚴選的興起，某種程度上也是的找到了全新認知的結果，“好用不貴”與天貓形成錯位。甚至，拼多多率先在下沉市場發跡，也是挖開了低價市場的“便宜”認知。

說白了，正面硬剛往往很難，但找到新的“認知”，就能另辟蹊徑對抗傳統大佬，或者贏得全新的發展空間。

從這個意義上看，蘇寧在發展“百貨”、“快消”基礎之上聚合形成“服務”的全新認知，或是更為恰當的認知戰爭選擇。

只不過，認知戰爭最終能不能勝利，零售平臺能否突圍，還得看認知的種子能不能在消費者心中生根發芽和長大，而這個過程中的實操落地，將是另一個更復雜的零售故事了。

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【完】

螳螂財經（微信ID:TanglangFin）：泛財經新媒體，重點關注上市公司、Fintech、區塊鏈等財經金融領域。 《財富生活》等多家雜志特約撰稿人。