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他們從寶潔辭職創(chuàng)業(yè)，這或許意味著一個黃金時代的落幕，也預示著一個新時代的降臨。

“在早期，離開寶潔的人會跳槽到消費品類的大公司，比如聯(lián)合利華、歐萊雅；后來的趨勢則是去房地產(chǎn)巨頭，比如萬科、恒大；之后幾年，大家紛紛往互聯(lián)網(wǎng)公司跳，特別是 BAT；最近這兩年，從事消費品行業(yè)的 ‘寶潔系’創(chuàng)業(yè)者也不少。”

2016年7月，在峰瑞資本組織的一次活動上，唐亮對“寶寶樹”創(chuàng)始人王懷南如是說。

唐亮認為自己創(chuàng)業(yè)是源于“大勢所趨”，作為互聯(lián)網(wǎng)洗護品牌“植觀”的創(chuàng)始人，他從王懷南那里拿到了數(shù)千萬元人民幣的Pre-A輪融資。二人最顯著的交集，是都曾在寶潔工作過。

在圈子里，許多人會用創(chuàng)業(yè)團隊的出身分類：阿里系、騰訊系、網(wǎng)易系……無論哪一派，都或多或少帶著屬于某家公司的文化屬性，創(chuàng)業(yè)者們也時常會以此結為聯(lián)盟，尋求合作的可能性。

1988年，寶潔進入中國。而在中國“寶潔系”創(chuàng)業(yè)者里，王懷南幾乎屬于最早的一批。2001年，王懷南離開工作四年的寶潔美國總部，先后加入雅虎和谷歌，幾經(jīng)波折后決定創(chuàng)業(yè)。他曾在接受《互聯(lián)網(wǎng)周刊》采訪時說，自己的夢想是在中國“像寶潔一樣去做互聯(lián)網(wǎng)。”

處在同一時期的寶潔系創(chuàng)業(yè)者，還有獵聘網(wǎng)創(chuàng)始人戴科彬等人，他們在當時仍屬于“少數(shù)派”——在王懷南選擇自立門戶的2006年，32歲的唐亮剛加入廣州寶潔。如今，中國市場有了天翻地覆的變化，快消品巨頭寶潔漸漸不再像以前那么耀眼。如唐亮所說，離開寶潔去創(chuàng)業(yè)，日益成為慣常現(xiàn)象。

摩拜單車、“植觀”洗發(fā)水、生鮮電商“U掌柜”、usmile和Softie的電動牙刷、好色派沙拉、MO眼鏡、上門美容平臺“美顏家”、“花皙蔻”的護膚品……這些新興品牌或許你多少有所耳聞，也可能在天貓或淘寶上看到過，它們背后的創(chuàng)業(yè)者都曾在寶潔歷練過，而這家業(yè)內(nèi)“黃埔軍校”給他們打上了深刻烙印。

離開寶潔7年，U掌柜聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO祝鵬程仍清楚地記得，入職第一天學習的寶潔價值觀：誠信、領導力、主人翁精神、積極求勝和信任。摩拜CEO王曉峰是前者在寶潔的第一任領導，年過四十才第一次創(chuàng)業(yè)。2016年，他在接受《上海觀察》采訪時表示，畢業(yè)后在寶潔的九年，強調(diào)最多的是“底線和原則”。

除了這些抽象理念，“寶潔人”具備的特質，還包括做事講究規(guī)則，擅長品牌營銷，以及職業(yè)化的領導力。在唐亮看來，寶潔薪酬較高，多數(shù)人仍會選擇進入收入高、前景好的行業(yè)，繼續(xù)擔任職業(yè)經(jīng)理人角色。至于創(chuàng)業(yè)，usmile創(chuàng)始人陳建群的解釋則是“可能還是多少有一分不安分吧。”

面對新的商業(yè)浪潮，他們需要奔赴各自的命運。

01 | 在寶潔的“死角”尋找機會

唐亮在寶潔一共待了8年。他既負責過伊卡璐、潘婷、飄柔等品牌的市場營銷，也負責過沃爾瑪、分銷商、化妝品店和電商等具體渠道。

以這樣的經(jīng)歷，去打造一個互聯(lián)網(wǎng)洗發(fā)水品牌，是否就得心應手？在唐亮看來，消費品行業(yè)的生意邏輯在互聯(lián)網(wǎng)、電商時代并未改變，即“讓用戶產(chǎn)生信賴并使用”。另一方面，他發(fā)現(xiàn)在中國洗發(fā)水市場，寶潔占據(jù)的份額已占據(jù)了50％，但消費升級讓細分品類有增長機會。

此外，寶潔的品牌收縮戰(zhàn)略也騰出了更多市場空間。就像其它“大公司”一樣，在發(fā)展過程中，這家巨型企業(yè)日益臃腫，為了自救，它開始削減廣告開支和砍掉廣告代理商，以及放棄不良品牌——2014年，寶潔宣布放棄旗下約100個品牌，留下65個核心品牌。次年7月，它開始這項行動，以125億美元將旗下43個品牌“打包”賣給了全球最大的香水公司科蒂集團，其中包括沙宣和伊卡璐的部分產(chǎn)品系列。

那時，唐亮剛創(chuàng)業(yè)不久，聽到這個消息感觸頗深。2007年，他加入寶潔市場部后的第一項任務，就是負責“伊卡璐草本精華”洗發(fā)水在中國的全線升級。然而在對定位、包裝、配方進行全面更改后，新產(chǎn)品卻沒能獲得老用戶的青睞。甚至有用戶寫信給唐亮，問：“哪里有老版本伊卡璐買，我要買100箱，用到死。”

他把這些感悟寫進了《我在寶潔犯過的那些價值十億元的錯誤》一文中，提到的類似失敗案例，還有高端形象塑造不成功的“倍瑞絲”護發(fā)產(chǎn)品，產(chǎn)品定位不明確的飄柔沐浴露、舒膚佳洗手液等，很大程度上是因為在定位、起名和包裝等要素上沒抓準消費者的需求點。

在這個契機下，唐亮決定做一款小眾、高端的植物洗發(fā)水品牌，而這個市場幾乎空白：國產(chǎn)品牌很少有植物洗發(fā)水產(chǎn)品，而國外品牌價格較高，如歐舒丹、茱莉蔻、科顏氏等。2016年3月，這款名為“植觀”的洗發(fā)水（最初叫“植系”）正式上線，在天貓開了旗艦店。它定位氨基酸洗發(fā)水，使用小規(guī)格251ml彩色透明包裝，定價區(qū)間在79-85元。

植觀洗發(fā)水

與唐亮一樣，陳建群在投身創(chuàng)業(yè)前，也在寶潔接觸到的市場數(shù)據(jù)里看到了一些機會。

在中國市場，飛利浦和寶潔旗下的歐樂B（Oral-B）占據(jù)了絕大多數(shù)的電動牙刷市場份額。“中低端口腔護理產(chǎn)品的份額一直在下降，而中高端產(chǎn)品一直在上漲。”陳建群表示，電動牙刷在歐美的普及率達到40％以上，在中國則連3％都不到。2016年國內(nèi)電動牙刷市場大概是40億，但復合增長率保守估計在150％左右，“是一個正在啟動的潛力市場。”

這也促生了一系列國產(chǎn)電動牙刷品牌。而前寶潔人陳建群的usmile和鄧勁琛的Softie也在其中。不過，讓陳建群真正觸動的，是有次去參觀東莞的一條電動牙刷生產(chǎn)線，看到基地能月產(chǎn)200萬支產(chǎn)品并銷往世界各地，他心想，等爆發(fā)的時候再去做就晚了。

一開始，他把事情想得很簡單：與珠三角的廠家合作貼牌生產(chǎn)，自己的團隊主攻渠道和營銷。但在購買了市面上許多國產(chǎn)電動牙刷后，他發(fā)現(xiàn)這樣行不通，“外觀、功能都還在模仿國際大牌，不適合亞洲人的口腔狀況和審美，而且清潔原理很多廠家也沒弄明白。”

飛利浦和歐樂B等歐洲品牌一般顏色偏深、刷柄較大，因此大部分國內(nèi)原創(chuàng)電動牙刷品牌都試圖從容易著手的外形上尋求差異化。從更適合亞洲人的中等尺寸刷頭，到粉嫩的馬卡龍色彩，umsile都沒落下，這也使它成為天貓上賣得最好的電動牙刷品牌之一。

不過，如果要在市場謀得一席之地，usmile亟需在產(chǎn)品上原創(chuàng)設計之路。科研力量不夠，清潔原理難有革命性突破，怎么辦？陳建群決定從外觀和功能細節(jié)入手。usmile團隊前期最大的技術投入在能耗，最終讓產(chǎn)品能實現(xiàn)充電3小時續(xù)航半年。

飛利浦、歐樂B等品牌的電動牙刷需要經(jīng)常充電，充電時間往往達到十幾小時。“出差前如果發(fā)現(xiàn)牙刷快沒電了，帶還是不帶會讓人很糾結。而中國家庭的洗手臺一般不大，沒有充足的空間可以插線讓牙刷長期充電。”陳建群說，“于是我們做了這支幾乎不用充電的電動牙刷。”

由于門檻不算太高，他承認也擔心國際大牌們在這項技術上有所突破，不過后者往往從決策、研發(fā)到產(chǎn)品上市需要更多時間。usmile的機會，只有在這之前盡快在產(chǎn)品研發(fā)和設計上取得突破，做出更適合亞洲人口腔使用的產(chǎn)品，取得一定的市場地位。

usmile u1系列電動牙刷

02 | 加入和離開，一個時代的變遷

寶潔曾經(jīng)是個“神話”，在中國市場經(jīng)濟剛起步時帶來了最新的市場和品牌理念。《商業(yè)評論》雜志2016年的一篇文章中這樣寫道：

“海飛絲、飄柔、潘婷三個洗發(fā)水品牌廣告同時亮相電視，左右互博，令當時的中國企業(yè)目瞪口呆。精準的定位戰(zhàn)略，高質量的精美廣告片，巨額的廣告投放，加上多品牌、USP（獨特的銷售主張）、定位等各種先進理念被寶潔帶著潮水一般涌入，甚至連貨架陳列、品牌命名、廣告創(chuàng)意，都成了中國同行反復揣摩的經(jīng)典案例。”

快消“黃埔軍校”絕非虛名。長期以來，寶潔招聘了大量優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生，是許多業(yè)內(nèi)精英的第一份工作。2005年，“U掌柜”聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO祝鵬程從北大法學院研究生畢業(yè)，作為管培生加入寶潔。他清楚地記得，大學畢業(yè)剛入職寶潔四個月時，他就被要求獨當一面，當時還是寶潔華北大區(qū)總經(jīng)理的王曉峰希望他能用兩年的時間，把唐山的生意量從6000萬做到1個億。

王曉峰在寶潔待了9年，隨后去過谷歌、科蒂集團、騰訊和Uber，在傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“打了20多年工”，最后創(chuàng)業(yè)做了無樁共享單車。

唐亮則在9年內(nèi)應聘了3次寶潔。1998年，他大學畢業(yè)時，寶潔已是全球最大的市場營銷公司，廣告鋪天蓋地，讓他心生向往。應聘失敗后，他當了兩年記者，在國外念了兩年MBA后再次申請，仍舊未成功。心灰意冷，去強生工作了四年后，聽說寶潔在招人，猶豫之下再去應聘，32歲那年從基礎崗位開始做起，一直到八年后決定離職創(chuàng)業(yè)。

吸引他們加入寶潔的，既有該公司出眾的專業(yè)能力，也有行業(yè)靠前的薪資水平。

唐亮說，“寶潔是我服務過的快消企業(yè)中最國際化的，很多外籍高管，日常工作語言是英語，和不同國家的市場經(jīng)理溝通，有一種小聯(lián)合國的感覺，總能看到全球不同地區(qū)的想法和做法。”陳建群則說，他喜歡在寶潔時那種“和聰明人、有意思的人一起工作”的感覺，而寶潔人更愿意“搭框架和研究策略”。

在寶潔，唐亮最后的職位是飄柔的全國市場總監(jiān)，據(jù)稱年薪達到百萬。而為他牽線峰瑞資本天使輪投資的沈愛翔，當時也在寶潔實習。1992年出生的他稱自己放棄了寶潔的20萬年薪offer，拿到真格基金徐小平投資后，創(chuàng)辦了專注移動旅居的“易露營”。

另一方面，這家百年企業(yè)已進入中國近20年，快速發(fā)展下，組織架構也越來越龐大，開始顯露出一些弊病。

1998年，寶潔提出“組織2005（Organization 2005）”計劃，撤銷以國家和地區(qū)為運營單位的組織架構，改為事業(yè)部制，與國家和地區(qū)單位并行，最終結果是“全球一盤棋”。在集中管理的同時，這樣的策略卻很難滿足不同市場的差異。

唐亮提了寶潔在早期的一個例子：1996年佳潔士進入中國時，全球包裝為白色，而中國大部分零售網(wǎng)點是小雜貨店，中國區(qū)團隊發(fā)現(xiàn)白色包裝容易弄臟。當時的全球CEO白波（John Pepper）走訪中國，中國區(qū)提出需要新顏色，于是佳潔士全球包裝都被改成藍色。

根據(jù)個別市場的需求來調(diào)整產(chǎn)品的情況很難再出現(xiàn)。唐亮說，“寶潔中國區(qū)以前既可以管理品牌，也可以收購，或者在本土上線新品牌。在組織架構調(diào)整后，一般只能運營現(xiàn)有品牌，投放媒體和銷售。矩陣結構會比較平穩(wěn)，但是需要橫向、縱向兩方面去溝通。”

這讓寶潔錯失了一些機會。比如在舒膚佳、海飛絲、佳潔士等大眾品牌之外，向小眾、細分和高端品類發(fā)展。對于目前業(yè)內(nèi)許多人士所認為的寶潔之“衰落”，各方分析很多，除了全球化和本土化的撕扯，消費升級下小品牌的競爭、數(shù)字營銷腳步遲緩、互聯(lián)網(wǎng)帶來的變革等也是重要原因。

對于電商的沖擊，祝鵬程早有預感。還在寶潔時，他已經(jīng)很明顯感覺到電商將給傳統(tǒng)渠道帶來顛覆性的沖擊。那時，中國的電商行業(yè)已進入快速發(fā)展期，雖然天貓還叫淘寶商城，“雙11”才辦了第一次，京東則剛剛上架圖書產(chǎn)品，從3C電商向綜合型電商轉型。

應1號店創(chuàng)始人于剛和劉峻嶺的邀請，祝鵬程加入成立兩年的1號店，歷任開放平臺總經(jīng)理、1號商城總裁、1號店首席商品官，直到2015年7月沃爾瑪收購1號店。8月，祝鵬程與同事王海暉（時任1號店高級運營副總裁）共同創(chuàng)立了生鮮電商“U掌柜”。

U掌柜聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO祝鵬程

從傳統(tǒng)快消到PC電商再到移動垂直電商，對于自己的步步轉型，他表示：“作為創(chuàng)業(yè)者，更要有清零的心態(tài)。”從運營標準化的快消品到非標準化的生鮮，他面臨更大的難度，“快消品和生鮮都屬于大零售，在選品、價格、陳列、營銷策略上有共性，但生鮮鏈條更長，對供應鏈的要求更高。”

03 | 寶潔“教我們的”，和寶潔教不了的

離職后，“寶潔校友會”是“寶潔人”們交流的據(jù)點。

寶潔校友會中有各行業(yè)的資源，唐亮在這里認識了王懷南，在新品電動牙刷研發(fā)成功時，陳建群會帶給“校友”們先行體驗。他們都加入了寶潔創(chuàng)業(yè)群，每隔兩三個月，他們會組織一次10人左右的聚會，交流創(chuàng)業(yè)中的新思路。因寶潔大中華區(qū)總部在廣州，“寶潔系”創(chuàng)業(yè)者大多盤踞廣深，也有許多在北上杭等城市。祝鵬程說，每年還會有一次大型校友會，他基本會參加。

寶寶樹創(chuàng)始人、CEO王懷南

寶潔中國校友會會長由前寶潔大中華區(qū)CMO黃勇?lián)巍３私M織交流活動外，還有專門的基金用于創(chuàng)投。2016年5月，寶潔校友會創(chuàng)投基金就和鐘鼎創(chuàng)投在上海共同宣布成立“鐘鼎寶捷會消費基金”，瞄準新興消費品行業(yè)。

而在創(chuàng)辦自己的企業(yè)后，“寶潔系”創(chuàng)業(yè)者們也將寶潔的一些特質帶進了新公司。唐亮希望公司保持平等的風氣，大家在開放的工位工作。U掌柜的HR負責人湯君健也來自寶潔，他們借鑒了寶潔的培訓體系，推出“掌柜學院”，定期培訓員工。

陳建群表示，來自寶潔的人才他們很歡迎，但會和老東家一樣精挑細選。對創(chuàng)業(yè)公司而言，需要的不僅是做事“有一套規(guī)矩”的專業(yè)人才，更需要員工一專多能，能適應改變。他說，“寶潔為人所知的是品牌建設，但大公司和小公司核心驅動不一樣，我們更需要用產(chǎn)品驅動。”

“不安分”的心態(tài)讓他們更樂于接受改變。現(xiàn)在，植觀和usmile的銷售均以線上為主，天貓和淘寶成為最大的銷售陣地，此外，還有一大半流量來自社交媒體。唐亮經(jīng)常泡在知乎上回答關于洗發(fā)用品的問題，最近，他甚至還把前體操運動員、奧運冠軍李小鵬和其妻子李安琪以“首席產(chǎn)品官”的身份拉進植觀團隊。

消費者反響也不錯。在天貓上線5個月不到，“植觀”在2016年“雙11”成為氨基酸洗發(fā)水類目銷量第一。而usmile在2017年5月上線了天貓旗艦店，沖上行業(yè)第七，緊追博朗、歐樂B、拜耳、飛利浦等國際大牌。

唐亮覺得，創(chuàng)業(yè)門檻的降低，讓原本對行業(yè)熟悉的寶潔人更有發(fā)揮空間。原來做一個消費品品牌可能需要上億資本，而電商降低了渠道和營銷費用。優(yōu)質的產(chǎn)品也會在社交媒體上獲得許多討論。用戶對新產(chǎn)品需求也在提升，跨國公司反應不過來時，本土品牌就有機會。

是否自主創(chuàng)業(yè)，就能更好地聆聽和滿足消費者需求？這是個問題。

寶潔依然值得學習。祝鵬程說起寶潔的歷史——這家成立于1837年的企業(yè)從大工業(yè)時代走來，已有180年的歷史，經(jīng)歷了2次世界大戰(zhàn)，3次技術革命，也曾面臨過不少挑戰(zhàn)。

這次，它能順利克服困難嗎？由于規(guī)模巨大，寶潔的轉型成本可能會比一些中小型企業(yè)更大。雖然已自立門戶，但祝鵬程和許多前寶潔人一樣，仍愿意相信寶潔強大的生命力能幫它繼續(xù)融入互聯(lián)網(wǎng)時代。

附“寶潔系”創(chuàng)業(yè)者清單（不完全統(tǒng)計）：