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2012年8月，也就是8年前的當下，京東創始人劉強東以挑戰者的姿態，在其個人微博上向老牌家電零售巨頭國美及蘇寧開炮，鄭重喊出了“京東大家電3年內零毛利”的口號，打響了那個夏天聲勢浩大的價格戰。

這是一場顛覆者與被顛覆者的正面對決。現在看，這一對決毫無疑問加速了全行業的深層次變革，說它摧枯拉朽不算過分。當然，它同時也是一個最為清晰的用戶認知和消費習慣改變的分水嶺，很多人至今對當年這兩個陣營的拉鋸式爭斗記憶猶新。

同為江蘇籍企業家的劉強東與張近東，在這之后圍繞各自業務，多有隔空叫陣，看點尤其多。

彼時為了一爭增速高下，張近東曾放出狠話，如果京東更快，他愿意把蘇寧送給他；劉強東回應，接受挑戰，同時要求對方必須履行諾言，“千萬別做縮頭WG”。

唇槍舌劍，劍拔弩張。

至少從外部看，蘇寧的線上突圍，起步較早，力度最大，近乎自我革命。從蘇寧電器到蘇寧易購，這絕不是簡單的品牌更迭，而是兩個時代的切換。

一去8年，行業格局已大為不同。如今的京東已是市值過千億美元的大塊頭，體量是蘇寧易購的近7倍，后者已遠不是它最重要的競爭對手，但家電作為一個關鍵品類，京東一直在持續深拓，這當中便包括了從線上攻入線下。

2019年4月，京東家電戰略升級，提出通過在大中城市布局超級體驗店和在縣鎮市場布局家電專賣店等方式，在線下再造一個京東家電。這是服務于京東零售戰略縱深的重要一步。它看似與國美蘇寧從線下延展至線上殊途同歸，但事實上內核迥異。

反觀蘇寧業務矩陣，則不大容易快速看清楚，因為近年它除了電器，另已在多個方向上有所布局，甚至很難說這些龐雜的業務中間，有著怎樣的關聯。

讓我們用一種寫通稿的方式稍微列舉一下：蘇寧易購、蘇寧廣場、蘇寧易購廣場、蘇寧小店、蘇寧易購精選店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧易購汽車超市、蘇寧幫客……

著實令人眼花繚亂。

與這些新業務相對應的，是張近東陸續提到的一些新詞，比如智慧零售，比如全場景布局，比如全域價值鏈等。就此而言，蘇寧易購似乎已超越電商和傳統零售的價值，來到一個全新的綜合作戰的階段，但事實上近年財報數據卻又很難支撐這一點。

零售業務無疑仍是目前上市公司蘇寧易購營收的絕對大頭。以2018年和2019年為例。財報顯示，零售業務分別貢獻了2018年和2019年全年營收的94.98%和94.22%，次之的則是“服務業及其他”，但占比僅為個位數，分別為3.45%和3.69%。

在零售業務中，通訊產品、小家電、冰箱、洗衣機、空調產品、數碼電腦產品、黑電產品等廣義傳統家電，在2018年和2019年全年營收中的占比，仍高達86.84%和77.29%；日用百貨同比雖有提升，但也只是從2018年的8.64%增至2019年的16.93%。服務業及其他，主要包括物流服務、金融服務、安裝維修業務等，但它們在營收中的占比，2019年較2018年變化不大，均在1%上下。

據2020年4月18日發布的蘇寧易購2019年年度報告，截至2019年12月31日，蘇寧易購擁有各類自營店面3630家，蘇寧易購零售云加盟店4586家。這一數字進入2020年后有了較大幅度的調整，簡單說，自營削減，加盟增加。據2020年7月31日發布的蘇寧易購2020年上半年業績快報，截至2020年6月30日，蘇寧易購各類自營店面總數2756家，蘇寧易購零售云加盟店5926家。

說到底蘇寧易購仍是一家以各類線下門店為重要渠道的家電零售企業。

已廣為人知的是，蘇寧易購近年利潤主要來自阿里股票及旗下資產，而主營業務持續虧損，截至目前其扣非凈利潤已連續6年為負。

賣掉阿里股票曾讓蘇寧易購獲利頗豐。2017年其減持阿里股票獲利32.85億元，2018年減持加清空阿里股票，獲利108億元。

2019年6月，蘇寧易購轉讓旗下便利超市蘇寧小店100%股權，獲利34.28億元。2019年9月，蘇寧易購發公告稱已完成旗下蘇寧金服增資擴股，后者被剝離合并報表范圍，此舉合計募資100億元。

需要看到，蘇寧小店股權受讓方為Suning Smart Life，這是張近東之子張康陽所持有的公司；蘇寧金服主要受讓方是關聯公司蘇寧金控，后者及其指定的主體共計出資82.3億元。

由此可見蘇寧易購長于資本運作，而這也是它常被拿來揶揄的一點。

蘇寧易購顯然并不滿足于當前戰績。它正在推動一個全場景、全客群、全渠道、全品類的宏大零售布局。目前看，無論外界信不信以及有著怎樣的聲音，蘇寧易購這盤棋都會堅定地走下去。

十年兩度轉型

自2010年2月B2C網站蘇寧易購正式上線運營，迄今已有10年時間。

蘇寧易購早期打法，基本對標的是阿里和京東。

2013年，蘇寧易購上線了零錢包，這是個類似阿里余額寶的產品，不同的是，它也面向企業用戶。

2014年5月，蘇寧易購上線了超市業務。

2015年，蘇寧易購成立了文創集團，搭建了金服平臺。

2013年《彭博商業周刊中文版》的一次采訪記錄了張近東那兩年對線上線下兩種零售模式的思考。那時他認為，線上要進入實體，線下要擁抱互聯網，實體店要保證高端和用戶體驗。

蘇寧易購很快便開啟了一條線上線下融合的道路。

2015年3月，蘇寧易購在線下超市推出了生鮮業務蘇鮮生，這比盒馬鮮生誕生早了近一年。

2015年9月，蘇寧易購首次開啟了和萬達的合作。4年后蘇寧易購收購了萬達百貨旗下全部37家門店。

2016年4月，蘇寧小店首家實體店在南京開業。

2016年6月，鎮江蘇寧廣場開出了第一家蘇寧影城。

再到近兩年，蘇寧在線下的步子越邁越大。

2018年是蘇寧轉型更為徹底的一年。這一年，不僅公司名稱由蘇寧云商變成了蘇寧易購，在蘇寧控股當年年度工作規劃與部署會議中，張近東更提出，2020年的目標是，全渠道要高于互聯網轉型期增長的兩倍增速，線下要實現開2萬家店，交易規模實現4萬億元。

這一大手筆開店計劃，被細化進了蘇寧線下各零售業態。

蘇寧布局低線鄉鎮的零售云，也即蘇寧易購小型精選店，在2018年提出要開3000家門店；偏向創意及設計的經營體極物提出，未來3年要開出300家店；蘇寧小店計劃當年開店1500家。

同樣是在當年4月，蘇寧易購收購了連鎖超市迪亞中國。

大可認為，蘇寧易購希望牢牢抓住的，正是馬云在國內率先提出的“新零售”。所謂全場景，直白點說，線下業態無所不包。它發力營造的，大概是這樣一個場景：只要消費者出門，只要他在線下消費，那么蘇寧易購就能觸達到他。

開店何以兇猛至此？這或許可從同時期京東及阿里的動作中找到答案。

先看老對手京東。

2016年3月，京東商城家電事業部作為獨立事業部首次亮相，宣布將立足鄉鎮市場，開設京東家電專賣店，當年目標是覆蓋全國20萬行政村，開1萬家店。僅一年后，劉強東又宣布，未來5年，將在全國開出超過100萬家京東便利店。

再看阿里。

2016年1月，盒馬鮮生第一家店在上海金橋廣場開業。次年7月，馬云和張勇在盒馬鮮生吃海鮮。一個半月后，第一家天貓小店亮相。阿里稱在財年底天貓小店數量破1萬家。

開線下連鎖店，本是蘇寧，瘋狂開店對電商來說新鮮，但對張近東來講這是輕車熟路。早在10年前蘇寧北上進擊國美，引發美蘇大戰時，他就曾放話稱，要在3到5年內在全國開出1500家門店。

熟悉的味道，不同的敵人。

它源自一個重要背景，那就是線上流量紅利漸盡，而線下流量被認為仍存在藍海。這對線下起家的蘇寧易購來說，既熟悉又陌生，一夜回到了解放前。但兵來將擋水來土掩，當電商也來玩連鎖，跟進是必選項。

只是事實果真如新零售玩家們想象的那般美好嗎？

不難發現，入局各方所期待的市場爆發，直到現在都并未出現，而業界對新零售模式的質疑卻多了起來。不僅如此，2020年疫情突發后，線下業態受到巨大沖擊，局面顯得更為艱難。

先開槍，后瞄準

理想豐滿，現實骨感。

從張近東近年一系列講話來看，蘇寧轉型的決心及力度都很大，但實際效果則仍有待檢驗。

蘇寧小店是蘇寧易購在新零售領域最重要的布局之一，但自2019年年底以來，北京、成都、武漢等地陸續傳出蘇寧小店接連關閉的消息。

中國連鎖經營協會2020年7月發布的榜單中對此亦有所體現。這份名為《2020年中國便利店TOP100》的榜單顯示，截至2020年6月30日，蘇寧小店共1835個，這一數字較2018年的4508個減少了2600多個，蘇寧小店在該榜單上的位次，也由第四位降至第九位。

目前蘇寧小店被關注到的普遍問題是，選址不佳，運營效率不高，競爭力不強，盈利難。

有店員表示，和附近商超相比，蘇寧小店在商品和價格上都毫無優勢，賠得厲害。

可見在張近東“先開槍，后瞄準”這一創新理論指導下，蘇寧小店前期擴張太過迅疾，但市場需求卻談不上強勁，后期運營也沒跟上，競爭力弱，生存都成了問題。疫情一來，這些小店便只能快速收縮，策略也因之調整。

2020年6月8日，蘇寧小店宣布全面開放門店加盟，目標是3年內加盟店開出1萬家。之后張近東表示，蘇寧易購將大力發展并長期補貼蘇寧小店業務，而且補貼不設上限，充分發揮供應鏈前置能力。張近東說，蘇寧小店開放加盟，實際上是在向規模要效率，而提升規模的基礎就是要讓每個店主都賺錢。

“賺錢”成為關鍵詞。

依照張近東的構想，蘇寧小店不是傳統便利店，而是社區綜合服務中心，它將包攬消費者一系列生活服務所需；正因此蘇寧易購要持續補貼，把小店推下去，而且補貼不是10億、20億，而是100億、200億。

可謂寄予厚望。

再看其他業務。

體育也是蘇寧一直在布局的，最早的動作可追溯至2013年聯合弘毅一起投PPTV。多年來，蘇寧在該領域的動作另包括啟動蘇寧足球俱樂部、啟動蘇寧女子足球俱樂部、收購國際米蘭、開出蘇寧體育Biu店等。

這當中收購國際米蘭的影響力最大。2018年10月，90后張康陽成為國米主席，負責球隊事務。張康陽表示，國際業務要和中國市場實現共贏。

蘇寧體育操盤手是張康陽，但蘇寧體育與蘇寧易購目前還未產生明顯的協同效應。稍加設想，或許這一未來圖景是，從網上買到蘇寧的電視，觀看PPTV里的國米比賽。

這便需要提及蘇寧的硬件業務。

2018年9月，蘇寧召開發布會，宣布全面進軍智能生活硬件領域。彼時推出的產品包括音響、煙機、新風機、電視等。

為什么要和供應商搶生意？蘇寧給出的回答是，一方面打造更智能的硬件，一方面將BiuOS系統、蘇寧基礎設施與合作伙伴共享，打破行業封閉現狀。

從邏輯上來講，智能硬件領域玩家眾多，零售商起家的蘇寧易購很難突圍成功，打造合作平臺的意義或許更大。除了自己做硬件，還要做個智能硬件領域的類安卓平臺，合作伙伴共享軟件系統，它最終實現的是蘇寧零售業務的規模效應，瞄準的是智能家居生態聯盟。

給門店加層罩子

蘇寧地產很難看懂，但值得一說。

雖然名頭不如萬科、萬達響亮，但從蘇寧置業成立之日算起，蘇寧在地產方向上發力已有18個年頭，產品涉及住宅、商業、創業園區等多種。

與蘇寧易購一樣，蘇寧地產起步于南京。南京鐘山國際高爾夫別墅，就是蘇寧在早期開發的較為知名的一處住宅項目。此外蘇寧早期還開發了其他大量住宅小區，如蘇寧睿城旗下銀河國際社區、蘇寧千秋情緣、蘇寧天啟花園等。之后，蘇寧置業在徐州、無錫、安慶等地也都開發過住宅項目，延續至今。蘇寧住宅品牌悅城在安慶的項目便是在2020年5月剛剛開盤的。

蘇寧做商業地產的步伐始于2007年。從這一年開始，蘇寧大手筆拿地的新聞頻頻露出。對蘇寧來說，商業地產或許才是核心。

2007年1月，被稱為南京新街口最后一塊黃金寶地的新華社江蘇分社地塊，被蘇寧置業以1000萬元競得；2007年9月，蘇寧以12.01億元拿下了無錫崇安寺商圈地塊；2008年，在和嘉里建設競爭20多輪后，蘇寧以4.29億元拿下了河西會展中心奧體地塊。

在無錫崇安寺商圈拿的地，成了2013年開業的國內第一座蘇寧廣場。

聯系蘇寧2009年收購日本免稅連鎖店樂購仕（Laox）來看，如果沒有京東等電商平臺的凌厲攻勢，蘇寧當年下一步或許就是商業地產及零售出海。

2019年5月，在蘇寧易購年中大促媒體會上，蘇寧易購總裁侯恩龍宣布，已購得的37家萬達百貨正式更名為蘇寧易購廣場，至此加上蘇寧原有的19家蘇寧易購廣場和16家蘇寧廣場，蘇寧智慧零售廣場數量已達72家。

注意“廣場”的前綴——“智慧零售”。

依照已發布的計劃，2020年蘇寧將開出8座蘇寧廣場和蘇寧易購廣場，未來3年再開22家。

可見這類所謂的智慧商業綜合體，是蘇寧易購布局的另一方向。

通過蘇寧易購對蘇寧廣場、蘇寧易購廣場的各種描述不難得知，這一商業地產項目的更大意義是，成為蘇寧旗下各實體項目的承托方。比如說，在蘇寧廣場內可同時運營蘇寧超市、蘇鮮生、極物小店、體育biu店、紅孩子等蘇寧各零售業態，運營方式也要盡可能互聯網化。

蘇寧廣場項目可說是涵蓋蘇寧所有業態的一個大罩子。相較其他正在布局線下業務的電商巨頭來說，蘇寧的商業地產是它對各零售業態的一種價值加持，可稱加了一道堡壘。

當然這所有邏輯的前提是，蘇寧各零售業態之間確實形成了良好的協同，在蘇寧廣場為零售業態提供承托的同時，零售業態也要有足夠的實力帶來流量。否則這不過是另一個自娛自樂、左手倒右手的游戲罷了。

目前來看，做到這一點不容易。就以往商業案例來看，一家企業開了個商場，同時里面進駐的大多數業態都是自己旗下的，實不多見。

電商競合環境不斷變化，在老對手國美戰略結盟京東及拼多多之后，以“零售服務商”為最新定位的蘇寧易購，近日與抖音、微博分別達成戰略合作，蘇寧易購商品全量入駐抖音小店及微博小店。或有想象空間，但推進效果到底如何，目前還是個未知數。

無論如何，多業態并進但持續虧損的蘇寧易購，是時候找到一個恰切觸點，實現主營業務引爆，以證明自己的戰略合理性了。