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文|周錫冰

軍事專(zhuān)家認(rèn)為，最好的防守卻是進(jìn)攻，這樣的理論是基于一個(gè)全新的戰(zhàn)爭(zhēng)思想，因?yàn)楸粍?dòng)的防守會(huì)引起蝴蝶效應(yīng)的，如士兵的長(zhǎng)時(shí)間的防守情緒可能會(huì)蔓延到整個(gè)防守部隊(duì)中。這樣的理論同樣適用于企業(yè)管理。

作為軍人的企業(yè)家，任正非非常接受這樣的戰(zhàn)略思維。在《任正非談華為創(chuàng)新管理》一書(shū)中，我就介紹了任正非的內(nèi)部講話(huà)。

任正非在內(nèi)部講話(huà)中引用法國(guó)馬其諾防線(xiàn)失守的典故稱(chēng)，防不勝防，一定要以攻為主。任正非說(shuō)：

世界上有兩個(gè)防線(xiàn)是失敗的，一個(gè)就是法國(guó)的馬其諾防線(xiàn)，法國(guó)建立了馬其諾防線(xiàn)來(lái)防德軍，但德國(guó)不直接進(jìn)攻法國(guó)，而是從比利時(shí)繞到馬其諾防線(xiàn)后面，這條防線(xiàn)就失敗了。

還有日本防止蘇聯(lián)進(jìn)攻中國(guó)滿(mǎn)州的時(shí)候，在東北建立了十七個(gè)要塞，他們賭蘇聯(lián)是以坦克戰(zhàn)為基礎(chǔ)，不會(huì)翻大興安嶺過(guò)來(lái)，但百萬(wàn)蘇聯(lián)紅軍是翻大興安嶺過(guò)來(lái)的，日本的防線(xiàn)就失敗了。所以我認(rèn)為防不勝防，一定要以攻為主。攻就要重視藍(lán)軍的作用，藍(lán)軍想盡辦法來(lái)否定紅軍，就算否不掉，藍(lán)軍也是動(dòng)了腦筋的。

在華為的內(nèi)部講話(huà)中，任正非經(jīng)常按照這樣的思維布局。如2013年9月5日，任正非在接受華為內(nèi)部無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)匯報(bào)時(shí)指出說(shuō)道：“要敢于打破自己的優(yōu)勢(shì)形成新的優(yōu)勢(shì)，最好的防御就是進(jìn)攻。”

在任正非看來(lái)，在攻城掠池的市場(chǎng)拓展中，只有進(jìn)攻，進(jìn)攻，還是進(jìn)攻，才能真正地打敗對(duì)手，因?yàn)閮H僅防守中國(guó)大陸地區(qū)市場(chǎng)是不夠的，在全球化浪潮下，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)是跨國(guó)企業(yè)覬覦的大蛋糕，只有更好地實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，出擊歐洲市場(chǎng)，拓展非洲、印度等市場(chǎng)，才能有效地“圍魏救趙”。

正因?yàn)槿绱耍A為才取得了不俗的業(yè)績(jī)——2018年3月30日，根據(jù)華為發(fā)布的2017年年報(bào)顯示，2017年華為實(shí)現(xiàn)全球銷(xiāo)售收入6036億元，同比增長(zhǎng)15.7%，凈案能力的增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入人民幣3050.92億元，同比增長(zhǎng)29.0%；

亞太地區(qū)受益于企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速和智能手機(jī)市場(chǎng)份額的提升，保持了良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入人民幣744.27億元，同比增長(zhǎng)10.3%；

美洲區(qū)域受拉丁美洲運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)市場(chǎng)投資周期波動(dòng)影響，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入人民幣392.85億元，同比下滑10.9%。

歐洲中東非洲地區(qū)(EMEA)受益于企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速和智能手機(jī)市場(chǎng)份額的提升，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入人民幣1638.54億元，同比增長(zhǎng)4.7%。

其他的銷(xiāo)售收入209.63億元。（該數(shù)據(jù)摘自《世界第一：任正非和華為帝國(guó)》）

在國(guó)際化拓展中，華為的國(guó)際化之路也走得艱難而曲折，即華為的國(guó)際化是建立在華為人汗水、淚水、艱辛、坎坷與犧牲的基礎(chǔ)之上的。

在全球的通信市場(chǎng)，中國(guó)通信設(shè)備商已經(jīng)凸顯自己的存在，不管是發(fā)展中國(guó)家，還是發(fā)達(dá)國(guó)家的運(yùn)營(yíng)商設(shè)備采購(gòu)招標(biāo)活動(dòng)中，中國(guó)通信設(shè)備商以自身的實(shí)力打破了中國(guó)高科技產(chǎn)品走不出國(guó)門(mén)的宿命。在其中，華為就是較為出色的領(lǐng)軍者。

關(guān)于華為的國(guó)際化，任正非在內(nèi)部講話(huà)中談道：“華為的成功在于堅(jiān)持不懈地推進(jìn)‘雞肋戰(zhàn)略’，在西方大公司看不上的鹽堿地上，我們一點(diǎn)一點(diǎn)地清洗耕耘，所以我們把網(wǎng)路產(chǎn)品做到了世界第一，這是華為立足的基礎(chǔ)。思科的危機(jī)在于毛利過(guò)高，我們不謀求暴利，才活了下來(lái)。而且，這么薄的利潤(rùn)也逼著公司在很窄的夾縫中鍛煉了能力，提高了管理水準(zhǔn)。”

反觀華為的國(guó)際化不難發(fā)現(xiàn)，最初的國(guó)際化是在1996年進(jìn)入中國(guó)香港市場(chǎng)開(kāi)始的。此后再?gòu)亩砹_斯，再到非洲、南美、中東等第三世界國(guó)家和地區(qū)。

這樣的國(guó)際化發(fā)展順序可以看出，華為的國(guó)際化戰(zhàn)略?xún)?yōu)先考慮了通信設(shè)備發(fā)展較落后的地區(qū)，遵循了一個(gè)由淺入深的過(guò)程。這就是被業(yè)界稱(chēng)為“農(nóng)村包圍城市”的國(guó)際化戰(zhàn)略。華為正是選擇了這樣的國(guó)際化路徑，給華為旗開(kāi)得勝打下堅(jiān)持的基礎(chǔ)。

正是在“農(nóng)村包圍城市”的國(guó)際化戰(zhàn)略背景下，俄羅斯和拉美市場(chǎng)因此作為華為的國(guó)際化目標(biāo)市場(chǎng)。

公開(kāi)資料顯示，早在1994年，華為就有意拓展俄羅斯這塊藍(lán)海市場(chǎng)。在這3年間，華為積極地組織了數(shù)十個(gè)代表團(tuán)訪俄，前后達(dá)到數(shù)百人次。其間，華為邀請(qǐng)俄代表團(tuán)也數(shù)次訪問(wèn)華為。

在經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備后，特別是在俄羅斯積蓄了3年的市場(chǎng)力量后，華為才發(fā)起沖鋒。盡管如此，華為對(duì)能否打開(kāi)俄羅斯電信市場(chǎng)，卻依然沒(méi)有百分之百的把握。

華為與任何一個(gè)致力于國(guó)際化的企業(yè)一樣，在拓展國(guó)際市場(chǎng)的初期，也走了很多彎路。根據(jù)華為當(dāng)初的銷(xiāo)售人員介紹說(shuō)道：“1996年負(fù)責(zé)客戶(hù)線(xiàn)的員工剛開(kāi)始去的時(shí)候，一個(gè)地方一去兩個(gè)星期，連個(gè)客戶(hù)的影子都看不到，更不用說(shuō)介紹產(chǎn)品了。”

1997年，由于俄羅斯經(jīng)濟(jì)陷入低谷，遲遲不能走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)，加上盧布貶值、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一瀉千里。在當(dāng)時(shí)，比如NEC、西門(mén)子、阿爾卡特等國(guó)際通信巨頭紛紛潰逃，甚至還從俄羅斯市場(chǎng)撤資。

正是在沒(méi)有對(duì)手的背景下，加上俄羅斯市場(chǎng)缺乏市場(chǎng)主角，這無(wú)疑給了華為一次難得“搭臺(tái)唱戲”的絕好機(jī)會(huì)。

時(shí)任華為獨(dú)聯(lián)體地區(qū)部總裁的李杰，就是在如此條件下被派往俄羅斯市場(chǎng)的。據(jù)李杰介紹稱(chēng)，1998年，俄羅斯的天氣倒是不冷，可是通信市場(chǎng)實(shí)在太冷了，而且緊接著發(fā)生的一場(chǎng)金融危機(jī)，使俄羅斯整個(gè)電信業(yè)都停滯下來(lái)。

李杰回憶說(shuō)道：“有在打官司的，有在清理貨物的，官員們走馬觀燈似的在眼前晃來(lái)晃去，我不僅失去了嗅覺(jué)，甚至視線(xiàn)也模糊了，那時(shí)候，我唯一可以做的就是等待，由一匹狼變成了一頭冬眠的北極熊。”

同年，作為拓展俄羅斯市場(chǎng)主將的李杰，幾乎是顆粒無(wú)收，一無(wú)所獲。除了與俄羅斯積極溝通外，就是告訴合作者，華為還在堅(jiān)守俄羅斯市場(chǎng)。

1999年，經(jīng)過(guò)一系列努力的李杰，仍然毫無(wú)進(jìn)展，同樣一無(wú)所獲。在日內(nèi)瓦世界電信大會(huì)上，任正非告誡李杰說(shuō)道：“李杰，如果有一天俄羅斯市場(chǎng)復(fù)蘇了，而華為卻被擋在了門(mén)外，你就從這個(gè)樓上跳下去吧。”

接到任正非的進(jìn)攻指示后，李杰馬不停蹄地開(kāi)始在當(dāng)?shù)亟M建營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，將這些營(yíng)銷(xiāo)人員培訓(xùn)后送往俄羅斯的各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。

經(jīng)過(guò)多方努力，華為以此為基礎(chǔ)建立了合資企業(yè)——貝托華為。在不斷拜訪客戶(hù)中，李杰一行認(rèn)識(shí)了俄羅斯一批運(yùn)營(yíng)商管理層，經(jīng)過(guò)了解和頻繁溝通后，華為與運(yùn)營(yíng)商的信任終于得以建立，形成了當(dāng)時(shí)最主要的客戶(hù)群。

在艱難的起步中，俄羅斯國(guó)家電信局給予華為一張只有區(qū)區(qū)12美元的訂單。盡管如此，華為依然鍥而不舍地堅(jiān)持投資俄羅斯市場(chǎng)。

當(dāng)普京就任俄羅斯總統(tǒng)后，開(kāi)始全面整頓俄羅斯的宏觀經(jīng)濟(jì)，使得俄羅斯經(jīng)濟(jì)“回暖”。與俄羅斯溝通幾年的華為，終于搶在其他競(jìng)爭(zhēng)者前面，贏得俄羅斯政府新一輪采購(gòu)計(jì)劃頭班車(chē)的車(chē)票。

其后，華為屢獲戰(zhàn)績(jī)——2001年，華為與俄羅斯國(guó)家電信部門(mén)簽署了上千萬(wàn)美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同。2002年底，華為又取得了3797公里的超長(zhǎng)距離320G的從圣彼德堡到莫斯科國(guó)家光傳輸干線(xiàn)（DWDM系統(tǒng)）的訂單。2003年在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷(xiāo)售額一舉超過(guò)3億美元。

與華為國(guó)際化不同的是，在國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇中，格力電器對(duì)“走出去”戰(zhàn)略一直堅(jiān)持審慎、穩(wěn)健的態(tài)度。為了有效地控制國(guó)際化過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)持“先有市場(chǎng)，后有工廠”的國(guó)際化戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略主要是根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)的需要，在合適的國(guó)家和地區(qū)建立格力空調(diào)生產(chǎn)基地。

作為格力電器董事長(zhǎng)的董明珠解釋說(shuō)，格力電器“走出去”能否成功，取決于是否能創(chuàng)造最多的財(cái)富和利潤(rùn)，是否能持續(xù)獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，在有市場(chǎng)需求的情況再考慮投資建廠，是穩(wěn)健而明智的做法。

格力電器這樣的模式?jīng)Q定了穩(wěn)健的國(guó)際化策略。這就是格力電器堅(jiān)持選擇先做市場(chǎng)，后建工廠的原因，同時(shí)也是堅(jiān)持選擇先做市場(chǎng)，后建工廠的國(guó)際化發(fā)展的原則，其內(nèi)容如下：一是“先有市場(chǎng)、再有工廠”，只有當(dāng)格力的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有一定影響力和市場(chǎng)份額，才會(huì)去考慮建工廠。其次，堅(jiān)持自己的品牌，用產(chǎn)品質(zhì)量打造品牌美譽(yù)度，而非過(guò)分強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售數(shù)量；另外，國(guó)際化不是尋找成本低的生產(chǎn)國(guó)，而是達(dá)到資源的優(yōu)化配置。

這三條原則保證了格力電器在國(guó)際化過(guò)程中能夠順利地進(jìn)行。董明珠表示，格力選擇穩(wěn)健的國(guó)際化道路，不并購(gòu)，只建廠，10年來(lái)格力的海外工廠取得了優(yōu)異的市場(chǎng)成績(jī)，獲得了產(chǎn)品覆蓋地區(qū)消費(fèi)者的認(rèn)可。

董明珠說(shuō)：“不少人覺(jué)得去美國(guó)建廠成本很高，但是我認(rèn)為，只要擁有先進(jìn)的技術(shù)，就能夠去美國(guó)建廠。美國(guó)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷(xiāo)商非常認(rèn)可格力的產(chǎn)品，希望我們可以在美國(guó)更大力度地推廣格力品牌。”

格力電器不僅在發(fā)展中國(guó)家建廠，同時(shí)也在發(fā)達(dá)國(guó)家建廠，比如美國(guó)。董明珠是這樣介紹的：“美國(guó)的消費(fèi)者、渠道對(duì)我們?cè)u(píng)價(jià)很好，也認(rèn)可我們，這是我的先決條件，還有就是我的技術(shù)可以領(lǐng)先于我干的這個(gè)行業(yè)，我就有這個(gè)能力去做。很多人放棄那個(gè)地方的時(shí)候，我們?nèi)ミx擇，可能是最好的時(shí)候。”

在董明珠看來(lái)，在美國(guó)這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家，其市場(chǎng)還是很巨大的。她說(shuō)：“作為我個(gè)人來(lái)講我覺(jué)得是無(wú)限大，因?yàn)槌墒斓氖袌?chǎng)也到了換代的時(shí)候了，差不多10年了，該換了。這是一個(gè)需求，還有一個(gè)需求是我們現(xiàn)在去新興國(guó)家發(fā)展，像非洲、印度，有很大空間。很多人不看好美國(guó)，因?yàn)槊绹?guó)是成熟市場(chǎng)，第二是美國(guó)的消費(fèi)習(xí)慣比起中國(guó)要復(fù)雜一些，美國(guó)對(duì)服務(wù)的要求要高，有一些消費(fèi)者有這樣的條件，其實(shí)不一定是商家錯(cuò)，但是會(huì)帶來(lái)很多后遺癥，很多人不太看好。但是我們?nèi)タ戳诉€是覺(jué)得有希望的，我覺(jué)得我推一個(gè)品牌，不僅僅是一個(gè)品牌，而是消費(fèi)者內(nèi)心對(duì)你品牌的尊重，這個(gè)非常重要。”（更多內(nèi)容見(jiàn)《格力為什么能成全球第一》）

坊主有話(huà)要說(shuō)：

近日，美國(guó)再次以安全為由，打壓華為在美國(guó)市場(chǎng)的拓展，盡管華為是一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，但是仍然不惜以安全為借口直接干預(yù)。

當(dāng)我們面臨關(guān)乎企業(yè)生存和發(fā)展時(shí)，我們作為創(chuàng)始人，或者掌舵者，我們就必須實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，猶如20世紀(jì)90年代的華為，正是因?yàn)閲?guó)際化，積極地拓展國(guó)際市場(chǎng)，才成為今日一個(gè)真正的占據(jù)70%海外營(yíng)收的跨國(guó)公司。

關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型，財(cái)富書(shū)坊特此推薦《傳統(tǒng)企業(yè)到底該如何轉(zhuǎn)型》一書(shū)，期望給困境中的中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型提供一個(gè)思考和借鑒的范本。

在這里，我們告訴傳統(tǒng)企業(yè)一個(gè)好消息，但凡購(gòu)買(mǎi)財(cái)富書(shū)坊研究中心出版的專(zhuān)著，單冊(cè)超過(guò)1000冊(cè)，被多家媒體譽(yù)為家族企業(yè)研究的領(lǐng)航人、總裁網(wǎng)首席培訓(xùn)師、財(cái)經(jīng)作家周錫冰先生可以免費(fèi)授課一次。我們真誠(chéng)地感謝周錫冰先生。

延伸閱讀教材：

• 周錫冰先生，中國(guó)本土化管理資深專(zhuān)家，中國(guó)家族企業(yè)問(wèn)題研究召集人，總裁網(wǎng)首席培訓(xùn)師，財(cái)經(jīng)作家，財(cái)富書(shū)坊創(chuàng)始人。

• 20余年的家族企業(yè)研究經(jīng)歷，對(duì)家族企業(yè)的家文化、傳承、經(jīng)營(yíng)管理、制度建設(shè)，以及家訓(xùn)、家風(fēng)的發(fā)揚(yáng)光大，擁有深刻、獨(dú)到、系統(tǒng)化的見(jiàn)解，被多家媒體譽(yù)為家族企業(yè)研究的領(lǐng)航人。

• 常年研究華為、聯(lián)想、格力電器、褚橙、國(guó)美、娃哈哈、老干媽、蘋(píng)果、豐田等標(biāo)桿企業(yè)并出版相關(guān)專(zhuān)著。發(fā)表財(cái)經(jīng)作品兩千多萬(wàn)字。

• 著有：《傳統(tǒng)企業(yè)到底該如何轉(zhuǎn)型》《世界第一：任正非和華為帝國(guó)》《讓每一個(gè)崗位都活起來(lái)（石油工業(yè)出版社）》《馬云內(nèi)部講話(huà)揭秘》《史玉柱講話(huà)揭秘》《褚橙是這樣成為爆款的》《老干媽的香辣傳奇》《華為還能走多遠(yuǎn)》《格力為什么能成全球第一》《向娃哈哈學(xué)渠道營(yíng)銷(xiāo)》《向格力學(xué)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)》《蘋(píng)果魔法》《中國(guó)家族企業(yè)為什么交不了班》《日本百年企業(yè)的長(zhǎng)贏基因》《命門(mén)：中國(guó)家族企業(yè)死亡真相調(diào)查（升級(jí)版）》《你的企業(yè)離倒閉還有多遠(yuǎn)》《奧巴馬的長(zhǎng)尾術(shù)》《互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)》《互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的危機(jī)管理》等財(cái)經(jīng)管理專(zhuān)著。