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生態型組織構建所涵蓋的內容十分廣泛，對于很多企業來講都是一種挑戰。 

2005年我加入阿里，直到去年離開，一直在做領導力企業文化和組織發展。從B2B到螞蟻金服、菜鳥網絡，阿里的幾大業務板塊均有涉足。我認為現今最優秀的兩大企業，就是華為和阿里。

阿里巴巴經濟體

阿里線上線下的邊界越來越小，已經不僅僅是一家互聯網公司了。阿里是在“亂七八糟”中高速成長起來的。 

阿里有一個內部平臺，類似于天涯社區，氛圍十分活躍，包括馬云在內的高管都會在里面發言灌水。

張山領先生在演講現場

2013年，一名員工對主管的打分不認可，就在內網發帖控訴他的主管，得到了其他同事的支持，對該主管進行聲討，認為阿里不應該存在這樣的主管。

很快，這位主管，阿里的一位總監以自己的視角回復并敘述了打分事件的前因后果。

最后，CPO、CEO、該員工以及其主管，坐在一起進行了一次直播，內容就是討論績效究竟該如何評估。

所以阿里很多事情都是通過內網討論的方式解決的，看似亂七八糟，但卻充滿了活力。 

亞馬遜熱帶雨林中的生物種類數不勝數，相輔相成，既能對外界產生影響，同樣也會受到生態的侵蝕。 

與熱帶雨林一樣，阿里巴巴也是一個生態型組織，阿里內部稱為阿里巴巴經濟體。僅阿里直接參與的公司數量就已達幾百個，還不包括間接投資的企業。這些公司都是阿里生態的一部分。

生態型組織的特點

很多公司都想學習阿里，馬云對此的看法是：向阿里學習，但不要學阿里。因此，了解生態型組織的特點就顯得尤為重要：

生態型組織的特點： 

1.競爭 

無論是在熱帶雨林，還是在阿里公司，競爭都非常殘酷，優勝劣汰。

這一點，制造型的傳統企業來說是無法想象的。阿里內部的競爭環境之激烈，就是一種此消彼長、野蠻生長的狀態。

2.共生 

共生是一種相互依存，相互影響的關系。就像天貓、淘寶、支付寶和菜鳥、阿里云的整個業務都形成了一種串聯的勢態。 

3.平衡 

整個組織是動態平衡的，可以自然調節。盡管從外部看，整個組織是相對靜止的，但內在的競爭十分激烈，優勝劣汰，是一種動態的平衡。 

4.活力 

組織要充滿生機和活力，達到此消彼長的態勢。

阿里成長的4個階段

短短18年的成長史，阿里的市值就將要突破5000億美金了，未來僅阿里一家公司的市值就很有可能突破萬億美金。 

如果不出意外，螞蟻金服和菜鳥網絡的前景也十分可觀，很可能也是萬億規模。 

盡管現在的云谷學校看起來十分弱小，但將來對教育行業是一種顛覆。同樣的，阿里也在改革一些傳統行業，比如相對于線下零售的電商、相對于傳統銀行業的余額寶等。

現今強大的阿里也是從弱小一路拼搏而來：

1.以電子商務為主的早期階段 

1999年，馬云剛到杭州創業的時候，公司僅有18名員工。 

阿里最早就是一家做網站的公司，馬云一人承擔了銷售、產品、服務等多個角色。馬云意識到，做網站很難形成規模效應，因而開始向平臺轉型，引導其他企業將公司網站放到平臺上去。 

于是，阿里從幫企業做獨立網站的小公司，演變成了擁有中、英、日等語言的國際型平臺公司。

因此，生態型組織并不是設計出來的，而是成長出來的。 

2.以淘寶誕生為標志的第二階段 

2003年，淘寶作為一個新業務誕生了。其實，當時的阿里認為B2B才是真正的電子商務，C2C不是，而且無法形成規模效應。 

時值ebay進軍中國，那時阿里認為C2C做到一定規模，就會發展成B2B，就像現在的淘寶店鋪做大會轉到天貓平臺一樣。

因此，為了防止ebay向B2B轉型和阿里競爭，阿里決定要先下手為強，率先成立了淘寶，在戰略上阻擊易趣。 

淘寶是如何成長成現在這個樣子的，馬云說，反正就一直在做，后來回頭一看長這么大了，但最重要的一點就是始終圍繞著客戶需求在做。

阿里用小站點廣告聯盟的形式對抗易趣的十億美金廣告封殺；用小二直接決策，短則幾分鐘、長則幾小時的超高客戶響應速度，對抗易趣大公司流程冗長、效率低下的弊端。

事實上，淘寶的初創團隊就是原阿里巴巴平臺的人，秉持自愿加入原則所組成的。包括支付寶、天貓、菜鳥等很多新業務都是用這種方式去孵化的。 

該運作模式使得相應人才能夠在整個阿里內部流動起來，僅有少量10%的人實行末位淘汰制。只要在本崗位工作滿一年，就可以向任何喜歡的崗位提出轉崗申請。

這也是很多碩士甚至博士在初進阿里的時候，愿意做客服工作的原因。

從局部看，人才流失率很高，但是以阿里巴巴整體看，人才的外部流失率很低。工作滿5年的員工甚至不需要向本崗位主管申請，只要對方崗位接收，就可以直接轉崗。

這也對阿里的主管工作提出了非常大的挑戰，因為管理并非僅靠權力，更多的是要靠領導力。 

阿里就是一家生態型公司，支付寶、天貓、飛豬、聚劃算等業務像灌木叢一樣，圍繞使命“讓天下沒有難做的生意”，相繼誕生并開花結果。

3. 電商生態鏈 

從2009年開始，馬云就在不斷地加強高管的進修學習，包括實地考察和講師培訓等，除了講企業相關內容以外，還請相關專業人士講解孔子思想、佛學經典、傳統儒釋道等，幫助高管提升視野擴展格局。 

實際上，參與雙十一的是一個虛擬團隊，沒有專門的公司和團隊，但是每年都需要幾千人參與其中，活動過后就會解散。就像拍電影一樣，平常都在本職崗位做自己的事情，但是每到雙十一、618這樣的特殊日子就會聚集起來。 

在去蒙牛參觀學習的時候，發現蒙牛將草原、奶牛、牧民和蒙牛形成了一整套業務，即便牧民并不是蒙牛的員工，但是卻與蒙牛形成了一個整體，息息相關。 

因此，阿里借鑒了該模式并打造了電子商務生態鏈。 

比如作為淘寶賣家，開店很累，尤其是雙十一根本忙不過來。這樣的話，就可以交給代運營機構，讓其幫忙打理店鋪，賣家所需掌控的所有信息和數據都將由淘寶提供。代運營機構只要進行圖片設計、價格修改等相關運營工作就可以了。 

這就相當于外包工作一樣，慢慢這些需要自主發揮的部分就形成了生態、共生的關系。 

4. 以大數據和云計算為核心的020經濟體 

2012年7月，阿里開始走向柔性化定制的道路。比如與海信合作，由客戶投票選擇電視的尺寸、功能、布局等，收到客戶定金后再進行生產，即按客戶需求進行生產。 

2014年，菜鳥物流成立，為整個大的電商提供系統物流支撐。

在此期間，阿里的高效率也體現得淋漓盡致。基本上每半年到一年進行一次事業部門調整。內部沒有人能夠說清楚阿里究竟有多少業務，因為今天是這樣的，可能明天就已經改變了。

比如阿里初創時，馬云開大會說阿里巴巴是一種新的廣告模式，未來可能會超過谷歌，大家熱血沸騰，擼起袖子加油干。結果兩周以后，馬云又發了一個文件說，阿里巴巴拆散重新回到各個事業部去。 

僅僅兩周時間，從確立到否定，對于很多傳統企業都是不可想象的事情。這就是阿里的一個價值觀叫擁抱變化。 

與此同時，阿里的版圖也在不斷的擴張，以大數據和云計算為核心，包括物流、電商支付、娛樂、金融、體育、健康各大板塊，幾乎涉及到生活的方方面面，形成一種真正的大生態。如果不出意外，這家公司未來還可以變得更大更強。 

阿里之所以能夠成長為今天這個樣子，并不是設計出來的。阿里參謀長曾鳴曾說過：戰略是三分定出來，七分干出來，即走一步說一步。 

淘寶就是不定目標，直接做的產物，做成什么樣就是什么樣，這種行為對于人心理的挑戰是巨大的。這種成長是一種帶有一定方向性的成長，就像樹和草一樣往上長，卻沒有完全清晰的規劃。

要敢于想象未來

1.CEO的前瞻性有多重要               

一個CEO能夠看多遠決定著這家公司能夠做多大。

早期的馬云并不是一個好的CEO，做過很多錯誤的決定。阿里內部有一個說法：要相信馬總，但不要相信他對你的承諾。因為馬云的前瞻性很強，看事物很長遠，可一旦涉及到具體的事物就會出現問題。 

馬云有一個非常值得學習的地方，就是不斷和更高視野、更高格局的人進行交流。這個方法對于視野提升和事業成長非常有幫助。

2.組織的執行力 

總有人喜歡拿阿里和百度做對比，百度的戰略定得很好，但是執行力卻跟不上，有一種心有余而力不足之感。 

當領導抱怨員工執行力不到位的時候，一定要自省一下，因為問題往往出現在自己身上。 

3.未來是什么樣的 

阿里提出“五新”（新零售、新制造、新金融、新技術、新能源）經濟體，要為中國經濟注入正能量，推動未來的變革。 

很多人可能想不到阿里現在已經是教育行業的顛覆者了，就像電信不知道有一天通話業務會走向末路一樣。現在的人們不僅很少打電話、發短信，就連現金都不再頻繁使用了。 

未來十年，人們可能也不再需要考駕照，只有駕駛愛好者才會去考，開車會變成一種愛好而不是日常活動。無人駕駛一旦成為現實，駕照就不再顯得那么重要。如果能夠實現全面的無人駕駛，馬路上現有的交通設施就會被顛覆。 

未來，云計算可以實現很多，比如數據會告訴你流行趨勢，比如全面的線上支付等等。

組織進化的五項修煉

1.望聞問切——組織分析與診斷 

要清楚的知道整個組織的現狀，包括業務、人員和財務等各方面，分析業務是否能夠成功。 

阿里經常會用到的一個工具叫做六個盒子：無論業務怎么變，六個盒子跑一遍。

第一個盒子：目的/目標 

清晰的目標很重要，阿里在這方面尤為擅長，因為阿里的目標不是簡單數字，比如營業額要達到多少，而是數字背后所蘊含的意義。

如果員工能夠被公司的產品和服務所打動，那么這個員工的努力程度就會自覺提高很多。如果員工不熱愛公司的產品，不能體現產品的價值，努力程度就會大打折扣。 

在B2B最傳統的業務中，員工認為通過阿里巴巴這個平臺，能夠幫助其他企業接到國外的訂單，會為自己存在的價值感動，認為自己做了一件非常有意義的事情；

淘寶能夠幫助很多無法正常就業的殘障人士實現自主就業，并且通過自身努力養家，也會感動很多淘寶的員工；

當支付寶的員工在山區的小賣部看到二維碼的時候，就會認為自己做的事情是有意義且有價值的；

菜鳥幫助快遞公司不斷提升效率，改善物流體驗也是一樣的，員工并不是在為馬云工作，而是在為自己所創造的價值工作。 

因此，在第一個盒子里需要解決的問題是，有一個目標，然后找到這個目標背后的價值驅動所在。

第二個盒子：組織/結構 

確認目標以后，就可以進行分工了。阿里的組織架構經常調整的原因，就是因為阿里的戰略一年做一次，有時半年還會進行一次調整，如此一來，組織架構也會跟著調整。

很多企業無論業務如何改變，組織架構都是一成不變的，但阿里的組織架構是隨著業務調整而隨時改變的。 

第三個盒子：關系/流程 

關系和流程要梳理清楚，這也是組織協同的要素之一。

如果兩個業務之間沒有關聯，那兩個團隊就不可能協同，只能算是幫忙。阿里會著重找到業務之間的關聯，不斷打造生態鏈，以期達到既有競爭、又有共生的關系。

只有彼此有關聯的業務，因為會影響到雙方的利益，才能產生協同，否則不能形成良性的競爭。

第四個盒子：回報/激勵

如果一個工作無論做好做壞都是一樣的，那么誰都不會努力去做。 

第五個盒子：支持/幫助 

HR、財務、行政和法務，所有的后臺部門要一起努力配合，將業務取得成功當做一切工作的目標。 

阿里的HR很務實，所有的工作都是跟著業務在走，人員招聘、分配以及團隊變動都是為了幫助業務取得成功。即便是每年的雙十一，HR也仍然跟著一起加班通宵。 

除此以外，行政、財務、法務人員也會為此做好后勤保障工作，在業務、工作和生活上提供足夠的支持和幫助。 

第六個盒子：領導/管理 

領導和管理最重要的一點，就是要保證各個盒子之間的動態平衡，將組織里面的各個部門協調好。否則的話，僅有目標，大家也會有勁用不上。

2.提神醒腦——保持方向一致 

阿里有一句話是：一張圖，一顆心，一場仗。只有這樣，參與的每一個人才會有彼此鏈接的感覺，心往一起努力，持續的打同一場仗。 

很多企業在做戰略的時候，都會請一些咨詢公司幫忙梳理，表面上看起來很好，但卻無法執行下去，原因就在于走腦不走心。 

A．愿景共創 

阿里相對于其他公司來說，有很濃厚的理想主義色彩。阿里經常會探討一些業務的過去、現在和將來，找出當前面臨的問題和突破口，明確核心競爭力等，在這樣的場合里，甚至會產生爭吵。 

但是與其他公司討論戰略倍感壓力不同，阿里人是興奮的，這種組織的狀態和能量是不一樣的，愿景共創可以讓大家產生動力。 

B．戰略共創 

阿里的戰略是自上而下生成，并自下而上的確認的。 

C．目標同曬 

當戰略生成以后，同一業務團隊領導及兩級匯報線要進行目標同曬，包括總目標、各自分目標和彼此的需求，目的是確保做到一張圖，一顆心。 

D．業務復盤 

復盤的流程是目標回顧、評估結果、分析原因和總結經驗。阿里的業務復盤與眾不同的一點是，參與人的積極性高，這也是一個組織能量的衡量標準之一。 

對于一個團隊來講有沖突是正常的，但現實卻是很多團隊是平靜無波的，不是沒有分歧，而是參與度不夠。 

阿里的復盤通常都是先做團隊融入，然后整體還原、集體沉淀、找到關鍵問題。

每年雙十一，參與的公司都要進行復盤，而且互相討論交流，找到做的突出的地方和不足的地方。 

其他公司也有很多做復盤的，但是會場上基本只有CEO和項目經理在對話，其余人都在玩手機，因為那些人并沒有真正參與其中，這一點也是阿里與其他公司最大的不同之一。 

3.健身增肌——可持續性發展

包括人才盤點和干部培養。可能很多領導有這種感覺，想法很多，但是沒有得力助手去做。這里，就要提到企業的三大痛點：人才不夠用；管理跟不上；機制不完善。

馬云曾經說他每年只有三個大會是必須要參與的，一個是戰略會，一個是財務預算，還有一個就是人才盤點。要做到對現有人員的了解，所謂“知道手里有幾個人，能打什么仗”。 

一個業務的核心人物，他是怎樣的工作狀態，如果離職的話，團隊里有沒有人能夠頂替，是一件重要且嚴肅的事情。現在的人才競爭很激烈，尤其是核心人才被競爭對手挖走，對于企業來講是一種毀滅性的打擊。

人才盤點就是要明確：企業需要什么人，如何發展這些人。 

人才盤點是各個管理者自己的工作，每個管理者將自己手下的核心人才、待優化人才等進行盤點，然后再一層一層向上匯報。 

A．公司層面 

基于戰略，每年一旦戰略制定完成，就要進行工作委派，并從數據分析的角度進行結構分析，究竟是需要招聘新員工還是培養舊骨干。著重了解關鍵業務的人才現狀，以及關鍵人才的落地情況，將沒有發揮價值的新高管進行調整。 

B．團隊層面

直接下級和再往下一層的人才狀況都要有所了解，這樣在向下傳達的時候，就可以有效降低信息的衰減。 

C．個人層面 

從績效評估結果看個人潛力、未來成長空間和個性。 

每年盤點完成，就會做精整的述職和答辯，然后按照結果進行培訓或者輪崗。

通過人才盤點得出的數據顯示，從時間上看，離職高峰期在每年的6-9月；從個人工作經歷看，離職高峰期出現在入職的兩年后。 

2010年，阿里開辦了三板斧的管理培訓，即通過三天三夜的封閉項目培養管理能力。

針對領導力的培養體系共分為三層，基層管理者、中層管理者和高層管理者，分別對應著腿部力量、腰部力量和腦部力量：

腿部力量是底層的一線經理，要做到跑得快；

腰部力量是中層導演班子，要懂戰略接得住；

而腦部力量是高層事業部，要做到看得遠能定戰略。 

三板斧就是圍繞業務、人才和組織搭建一個平臺，將相關人員聚攏起來進行上課，并不是傳統的培訓，而是有老師進行分享，事業部負責人和核心團隊做嘉賓。

來培訓的參與人員帶著項目，分述那些有挑戰的業務問題，然后分組提出解決方案，設定目標，執行和進度跟進。 

在這個過程中，嘉賓會不斷提出意見和建議，幫助參與者梳理過程，進行理念文化和價值觀的注入。 

三天三夜，不僅業務問題得到了解決，對于參與者的管理動作、理念都會有充分的認知和探討。

4.通暢經絡——確保高效有序 

當業務戰略制定完成，具體工作由誰主持，領導要做到心中有數。還要搭建激勵體制、設立相關的組織。 

A．激勵體系的搭建 

在阿里，組織的三大核心分別是：崗位職級體系、薪酬體系和績效體系。 

a．雙通道的職業發展 

不擅長管理的人才可以走專業序列，從P1-P14。

擅長管理的人才走管理序列，從M1-M10。

兩個發展渠道是互通的，可以進行橫向轉崗，甚至晉升。 

b.統一的薪酬架構 

職業發展的雙通道，保證了人才在集團內部縱向和橫向的流動，這就需要底層薪酬、福利的統一。 

阿里巴巴集團的薪酬架構是統一的，各個事業部的存在又是相對獨立，有彈性的。 

c．高績效獎勵 

阿里強調低福利高績效獎勵，并且績效是以結果為導向的。采取末位淘汰制，10%左右的員工會被解雇，兩次績效考核的最后10%要離開阿里。 

績效考核分為三步，第一步員工自評打分、第二步上級主管打分、第三步HR作為第三方進行評估。如果個人評估和主管評估出現差異，需要HR再次進行判斷。 

B．小前鋒和大后臺 

阿里有一個特點是：一旦業務做大就會被分拆，用大業務孵化小業務，讓小業務不斷生長。 

在阿里集團內部有很多的業務單元，但是后臺有一個大數據平臺進行所有的數據管理，包括數據統計和人員調配等。即公司各自運營，但數據要匯總共享。 

C．雙軌發展路徑 

人才方面是從勞動密集到能力共享發展，包括內部流動等。 

D．產品化、項目制 

從復雜長線到靈活彈性的流程，一個是產品化，一個是項目制。 

阿里很多業務都是以項目的形式存在的，一旦項目完成，組織就會被拆分。有些參與者是有本職崗位的，只有某些項目成立才會被聚在一起。

以天貓為例：

每年的大量活動諸如春節項目、三八節項目、618項目、造物節項目、雙十一等等，這些項目組都是臨時成立的，一旦項目完成就立即解散。

叫做“來之即戰，戰之即勝，勝之即散”，這樣的變化對于阿里人來講已經習以為常。 

5.修煉心法——培育文化土壤 

很多創業者關心企業文化的打造，疑惑為什么華為、阿里的員工都像打雞血一樣自主加班干活，這就需要所謂的心法修煉。 

A．使命驅動 

使命就像信仰一樣重要，如果相信就會虔誠，如果不信就會不在意。 

如果使命僅僅是為了顯得高大上而貼在墻上，只能是一種裝飾。如果想讓使命真正的發揮作用，就需要花費相應的心思和精力。使命決定一家公司為了什么創造價值、解決怎樣的問題，即公司存在的原因。 

B．愿景 

愿景是一家公司的未來形象和規模。 

C．價值觀 

阿里在績效考核里面也會考核價值觀，即便員工并不認同也沒有關系，裝的久了也就被同化了。 

在阿里有一大特色是阿里有政委，和HRBP不同的政委，政委最初的雛形來自于《亮劍》和《歷史的天空》。阿里很多銷售業務的leader，就像《亮劍》的主人公李云龍一樣，能力強但是路子野，雷厲風行，偶爾還不受控制。所以就需要政委趙剛這樣的角色進行管控，避免出現混亂局面。 

政委都是由“又紅又專”、對阿里價值觀非常認可的人在擔當。

組織進化與升級

1.不同時期的組織特點

2.未來的組織形態 

查爾斯·漢迪提出，未來可能有三種組織形式：

不久前，Alphago Zero打敗了Alphago，我認為這具有劃時代的意義。未來很有可能出現像《黑客帝國》里面描述的狀態，科技發展無所不能。對此，有人充滿理想，有人充滿恐懼。謝謝大家！

來源：筆記俠