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今天與大家分享的是雷總在 8 月 4 日，由順為資本組織舉辦的「順風堂」活動中的開篇演講。

在此篇演講中，雷總為我們分享了他在創業路上的坎坷與磨煉，告誡科技公司的創業者們，一定要高度重視資金流的問題。并在此基礎上提出了解決措施，即：開源和節流。

內容提要：

深度科技公司可能面臨的最大危機是什么？

什么時候需要開始融資？

為什么要嚴格控制「固定成本」？

如何巧妙運用激勵制度控制「固定成本」？

在演講中，雷總提到：

「不要因為 AI 風頭正熱就因此懈怠，雖然我們趕上了好時代， AI 公司的估值很高，投資也很踴躍。但是就是在這樣的時候，更要居安思危。」

希望此篇演講，可以帶給正在創業路上的“你”一些收獲。

演講原文：

今天是關于深度科技的討論會，主題是創業過程中的風險。在創業過程中其實只有一個風險，所有的公司“死”也只有一個原因：那就是沒錢了。

我記得 21 年前，我們金山軟件發不出工資，我當時很痛苦，難受了很久。經過那次考驗后，只要是我負責的公司，我都特別喜歡看到公司賬戶里有非常多的現金，因為之前總擔心發不出工資。

我記得九十年代有個很出名的公司，為了考驗員工忠誠度，經常六個月、九個月不發工資。我創辦了這么多年公司，其實我曾經一直想考驗一下金山云員工的忠誠度（笑），九個月不發工資。但是我不敢，因為我覺得我們公司沒有那么大吸引力，九個月不發工資還有人在，這個挺了不起。所以為了不讓我考驗員工的忠誠度，凡是我負責的公司，我們都要求不能遲發員工一天的工資。所以我個人認為公司死只有一個風險，就是沒錢。

深度科技的公司其實更需要管理這個問題。

為什么？因為 AI “理想很豐滿，現實很骨感”，深科技公司其實沒有什么現金流。至少在可預見的一兩年時間里，絕大部分深度科技的公司會比較難以產生正向現金流，因為做業務很難迅速變成銷售額、變成利潤。這就給公司帶來巨大的挑戰，這個挑戰就是你是否擁有足夠的融資能力。

融到錢以后你怎么管理？我見過很多稀里糊涂的的創業者，直到下個月發不出工資的時候才想起來要跟股東商量能不能借一點錢發工資。股東的確有幫助公司的義務，但絕不是動不動就借錢。尤其是當順為作為一個風險投資基金，我們后面還有股東，我們動不動跟我們的股東商量說：“這個公司很厲害，他們又沒錢了，我們能不能借點錢給他們？”這就很痛苦。

這個問題出在什么地方？我覺得我們絕大部分深度科技公司的創始人都有很強的技術背景，數學雖然算得溜，但是算不明白賬上有多少錢，夠發幾個月的工資。包括一些很出名的創業者，他們都算不明白這個問題。

深度科技公司最大風險：公司賬上缺乏足夠現金來維持運營

如何解決？

我教大家一個簡單的方法，你先搞清楚你公司里有多少人，每個月需要付多少工資，交多少房租、水電費，我以前管理的時候把它叫做固定成本。

差可以不出，廣告可以不打，設備可以租用，因為這些都是變動成本。變動成本就是你緊急的時候可以不花的，但固定成本是你一定要給的。把你的固定成本算出來后，用目前賬上的現金除一下，要是沒有 18 個月，你就真心應該“睡不著覺”。

我當年要求我的公司一定要有 18 個月的固定成本，18 個月是一個周期。這么一算，大部分公司賬上都沒有 18 個月的現金，這就變成一個大問題了。但最近AI風頭正熱，有些公司想沖一下，但資金又可能不夠，導致壓力非常大。

這件事情怎么做？兩個方向，無外乎“開源”和“節流”。

一、開源

第一個從“開源”的角度來講，認真做好融資工作。公司沒錢的時候最難融資。

還剩多少錢的時候需要融資呢？

在上一輪融資的錢花了一半的時候，就要開始融資，千萬別等花完了再融。你說你融的錢可以花兩年，過了一年就要開始融資。

融了六個月還融不到，你應該怎么辦？

把所有的變動成本全部干掉，準備過冬。看剩下的 1/4 的錢還夠不夠再撐一年到兩年，這樣你的公司就不會說等到要發工資了，才去跟股東，甚至是跟各個朋友去借錢。我認為不到山窮水盡，千萬不要以個人名義去借錢。因為個人借錢最后的后果是什么呢？公司破產了，你自己欠了一屁股債，未來將很難翻身。

所以在現金流管理方面，對于深度科技的公司來說是頭等大事。這往往是很多博士都解決不了的問題，其實很簡單，仔細算清楚公司賬上有多少錢，每個月要花多少錢，我能花幾個月。所以第一條就是“開源”。

二、節流

節流的本質是控制好你的固定開支。在你要沖的時候，你可以花很多變動開支，但是千萬不要把固定開支定得很高。

在 2000 年互聯網泡沫破滅的時候，很多人都死在什么地方？就是固定開支太高。他拿了很多錢，租五星級的辦公室，覺得我們在 CBD 租個高檔辦公室容易招人。其實這個理由也對。但是你仔細想一想，遇到危險的時候，那個沉重的房租你根本付不起。在你有錢的時候，兩、三百萬的資金你都覺得不是事，但當你真的缺錢的時候，你就會異常痛苦。

你可以在很多地方花很多錢，但是是在變動的成本上。在固定成本上要越緊越好，除非你自己能掙錢。所以小米創辦這么多年來，辦公室一直非常簡陋。為什么？因為它屬于固定成本。我們 14000 人的辦公室，十幾萬平米，每多一毛錢對我來說都是巨大的成本。所以，管理好你的固定成本。

方法 1 :工資選擇制度

現在人才競爭很激烈，我主張給那些優秀的人才可選擇的激勵制度。比如你可以選拿多少股票，你可以選拿多少工資，不要簡單地用工資砸。AI 火了以后，我們大家都拿了很多錢，覺得付工資成本低。我同意，因為你是假定了你公司必然成功。但是從長遠的角度來看，假如你的公司遇到風險，如果你的固定成本低，你就可以存活更長的時間，所以這里面就有非常多技巧和方法。

我辦小米初期的時候就設定一個選擇制度，你拿原來的工資，我們給你多少股票，你拿 70% 的工資我們給你多少股票，你拿生活費我們給你多少股票，股票數量之間會相差很多。最后我們統計了一下，15% 的人選了原來的工資，70% 的人選了百分之七、八十的工資，還有 15% 的人選生活費。假如他已經買了房，他覺得我家庭在不花存款的前提下，每個月需要花多少錢，然后我們給你多少股票。我們是給了選擇的。很多選擇前兩個選項的同事事后反悔，跟我說想多持有一些股票，但被我回絕了。因為他在這個事情上已經做出了選擇。

這個制度最大的好處是什么呢？

拿低工資的人覺得是我心甘情愿的，我自己投入了，我愿意付出，賺了也是我的決策，虧了我誰都不怨。創業公司不是說我們要給員工低的報酬，而是我們要給有彈性、有選擇的報酬，這樣人才自己也變成了創業者，他們全身心地投入，整個公司才能真正做好，這是小米初期很重要的經驗。

方法 2 : 組織員工自己投資自己

而且小米還有一個經驗，我覺得做得也很好。我們在做B輪的時候，有員工提出說他很看好小米，想要投資。當時公司里有 70 幾個員工，差不多有 60 個掏了錢。大家總共掏了 1400 萬人民幣。因為我們封頂 30 萬人民幣，怕大家太看好了，投了一堆錢，把房子抵押賣了，最后搞來一堆的麻煩。掏了 1400 萬人民幣以后，大家的斗志和熱情完全不一樣了。

我們覺得我們很慷慨、很大度、很愛惜人才，可是中國很多人沒有在期權上掙過錢。尤其在我當初做小米的時候，吸納的都是硬件方面的人才，沒有人相信股票值錢。所以彈性的報酬體系，再加上自愿的投資行為，使公司在初期階段的凝聚力非常之強。

當然，作為 CEO ，我們的壓力也很大，動不動員工就來我辦公室問：“我們家公司現在干的怎么樣？”說實話我壓力很大。但是反過來想，他來問我，說明他把公司當自己的公司，他真的用心了。我認為小米創造奇跡的背后跟整套的激勵制度是有關的。

我覺得這里面的優勢是什么呢？

是我們給了大家選擇，從而降低了小米在創業早期階段的現金的支出，使小米具備了更頑強的戰斗力。包括過去兩年，我們業務遇到壓力、內部在夯實基礎的時候，小米都保持了極高的現金儲備。因為如果沒有足夠的現金，像小米這樣的公司肯定關門。

什么是手機公司的“死亡螺旋”？

就是業績一個季度比一個季度差，直到關門為止。為什么？是因為手機的復雜度需要整個供應鏈提供支持，而且遇到問題時往往都欠著供應商的錢，你越欠錢人家越不想跟你合作，導致業績越差，最后進入死亡的下旋。

最后，我總結一下關于創業公司，尤其是深度科技的各位科學家創業經驗。

第一，先把“小學一年級”的活干了，算一算賬上有多少錢，能發幾個月工資。先不要管有多少營收，營收多半是收不回來的，但應付是一定要付的。賬上有多少錢，我能發幾個月的工資，千萬不要說這是財務算的，因為對于創業者來說這是基本功，一定要搞清楚。

第二個，錢花了一半要開始融資，因為在初期階段你沒有產生現金流的能力時，融資是最要命的。

第三個，不要因為 AI 風頭正熱就因此懈怠，雖然我們趕上了好時代， AI 公司的估值很高，投資也很踴躍。但是就是在這樣的時候，更要居安思危，居安思危的具體表現就是要控制固定開支，你才能活得更久。