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“中國現在的GDP經濟總量過去一年大概是70萬億，被數字化所涉及到的經濟量有22.3萬億，這說明已經有大概三分之一的經濟總量被數字化了。”在2017年12月9日由《中國企業家》雜志主辦、一汽-大眾奧迪作為首席戰略合作伙伴的2017（第十六屆）中國企業領袖年會上，德勤中國戰略咨詢主管合伙人李佳明、德勤中國數字化主管合伙人華思遠闡述了德勤近年來對于企業數字化轉型的見解。

數字化、線上與線下如何更好地結合，成為當下越來越多的企業深思和探討的問題。然而在李佳明看來，過去的七、八年當中，傳統企業能完整地擁抱互聯網、改變自己商業模式、運作模式并且取得成功的案例鳳毛麟角。

數字化究竟代表著什么？為什么我國線下企業始終無法趕超線上企業？或許德勤中國此次在會上的分享，能為你指明方向。以下為德勤中國戰略咨詢主管合伙人李佳明、德勤中國數字化主管合伙人華思遠的演講縮編。

01 中國互聯網的數字化變化

據李佳明介紹，阿里今年雙11完成了1600億以上的銷售額，這其中93%左右都是來自手機端，2016年是80%多。這么高的速度與比例，可見“數字化”已經顛覆掉若干行業了，而首當其沖的就是廣告行業、第二就是傳統的零售行業、第三就是消費品行業，以及和終端消費者有關的產品制造商。

什么是數字化？不同人有不同的答案。2010年，智能手機、無線開始大規模地被應用，手機技術遠遠領先于很多的企業技術。

華思遠介紹到：“其實我們的最終用戶、個人客戶有更多的手段在線上找到我們，而不是在線下。對于大部分企業來說，線下的觸點在我們的經銷商、物流商、下游服務企業手里?！?/p>

在他看來，傳統企業更習慣于通過另外一家中間商去做線上。“很多汽車企業每年花重金投給汽車之家，但當我們把汽車之家的銷售數據拿出來，跟原本汽車企業的官網上的數據做對比，發現汽車之家98%的客戶數據來自企業的官網。”這也足以說明，很多企業從線下跑到線上去實現“互聯網+”，但真正轉型的企業鳳毛麟角。

而這些年的中國互聯網，在整個數字化生態系統上面發生了變化。以下為華思遠對這些變化進行的總結：

首先是深度化電商。以阿里今年雙11完成了1600億以上的銷售額93%左右都是來自于手機端為例。這么快的速度、這么高的比例，數字化的發展已經顛覆掉很多行業了，首先就是廣告行業，其二就是傳統的零售行業，第三則是整個消費品行業、以及和終端消費者有關的產品制造商。

第二，出現數字化原住民。很多90后這輩子接觸的第一臺設備就是手機，而在他們接觸的前三個APP當中，總會有一個是和淘寶相關的應用。

第三，平臺創新。互聯網企業越來越多，也會有大量大數據和智能的服務。我們看到互聯網公司不單單在搭技術平臺，同時也在做物流平臺、金融服務，尤其過去18個月當中，移動支付已經變成一個重要的核心要素。

第四，BAT效應。據我們觀察，目前每天80%的、與BAT直接或間接相關的應用會被打開。在中國的整體環境，線上企業本身就會與BAT形成競爭、收購關系。

最后我們要說最與眾不同的第五點，也是中國互聯網最特殊的一點——實名制。當我們注冊微信、支付寶的時候，會做一個身份證的驗證，這個在全球任何一個地方，沒有任何一個國家像中國這樣要求實名，尤其很多企業家線上用的都是真名，那么這個背后帶來了什么樣的變化？

首先就是線上和線下會自然走向融合。第二，中國的消費者要的更多的是個人化的服務、而非個性化。兩者一字之差，卻存在巨大的差別。如果是個性化需求，那么一個品牌可以把消費者分成不同的類別，用一百種不同的方式去服務他們；但如果是個人化，那么品牌對待幾百萬、幾千萬、甚至上億的終端用戶，都要用不同的方式去對待。

02 為什么“線下”一直做不過“線上”？

為什么傳統的線下企業一直做不過線上企業？在李佳明看來，這首先要從互聯網公司的商業邏輯分析。

據介紹，互聯網公司的商業邏輯可以被分為三層：頂層前臺、中層平臺和底層后臺。頂層前臺會負責獲取流量、中層平臺本身將獲取的流量與本身的資源做最大化的拼接、實現一個核心能力的組合，在客戶身上產生價值；而底層后臺則去分析整理數據，這其中就包括人工智能的深度學習。

“傳統零售企業跑到線上，會有平臺和流量獲取，但流量和他本身能力之間拼接過程中卻存在著一些欠缺”，在李佳明看來，數字化本身代表著技術、代表著企業本身的靈活性與業務能力，是一個前端的、偏銷售的能力，現在很多企業在用數字化去做研發、做供應鏈、做財務，省去了很多工作。“歸根到底，數字化是重新組織戰略的可能，數字化本身可以是一個很漂亮的戰略的彎道超車?！?/p>

那么數據化轉型究竟要怎么實現？在李佳明看來，企業的高管一定要考慮以下的“3+1”。

第一是戰略層。我們用數字化到底是為了改善運營、業務還是跟客戶的接洽？我的業務應該是什么、價值鏈應該在哪兒？地域應該怎么覆蓋等等，這些是首先要弄清楚的。

第二就是能力層。如果要做戰略層制定的事情，就可能要牽扯到營銷的能力、供應鏈的能力、支付的能力，甚至有沒有能跟人合作的能力。

第三就是技術層，這其中包括企業要用什么樣的軟件、什么樣的ERP、CRM、數據管理等。

最后加的一層，就是創意層，創意層甚至是高出決策層的。這不是必須的，但如果創意好，企業就可以在外面找到很多協助。

03 建立數字化，要有學習路徑

未來，公司在轉型的過程中面臨的考驗是什么？李佳明對此總結了三方面。

第一、很有可能缺少整體的數字化戰略，或者說只有一部分業務有數字化戰略，但沒有整個公司層面的數字化戰略。我們在調研過程中，很多企業都是如此。

第二，缺少明確的下一步行動、決策和職責。公司說我們要做數字化，但總沒有明確的目標，而這往往也和缺少合格的人才有關，很多企業都恨不得去阿里巴、騰訊招個人過來，去做公司的首席執行官?！昂芏嗥髽I做數據化是下了非常大的決心的，數字化轉型之后，1塊錢的付出就能得到20塊的回報?！?/p>

企業究竟要怎么建立內部的數字化能力？李佳明隨即補充了到：“第一，我們可以在企業內部進行數字化能力的試點，但是這會導致并不系統。第二，就是去收購一個小公司來幫我做其中的運營維護，等數字化能力確認以后，再把優先級進行排序，公司的CEO也可以通過數字化的結果，明確地知道很多戰略的優先級別，再從公司的整體能力，去匹配我們的需求。最后就是應用層面的東西了，這就需要企業內部有真正懂數字化技術、懂業務平臺、技術化架構的人，他需要把具備所有能力，將所有拼成一個業務藍圖。”

此外，李佳明還一直強調，企業如果要做數字化戰略，要永遠從客戶出發。以最傳統的農業行業為例。如果農業企業要做數字化轉型，就可以把客戶分成三大類：一類是大型農場，大型農業生產企業很多。第二，專業種植戶，這樣的企業一般有25到30畝的土地，但中國還有更多的一些小型的種植戶，這就是第三類客戶。

“對待每一種類型的客戶，我們都進行了單獨的調研、客戶畫像，把他的痛點，每一類客戶的痛點都不一樣，比如大型農場的痛點是不知道生產的作物能否直接找到領先的大型商超，而很多小型的種植戶往往對市場沒有準確的判斷，不知道應該如何挑選需要生產的作物?！?/p>

所以每一類客戶在數字化體驗后，所決策購買的東西都是不一樣的，了解了他們各種各樣的痛點以后，才可以開始考慮數字化的策略，比如無人機噴灑、對病蟲疫情的預測、對供天氣的預測等等。

最后，李佳明還介紹了數字化轉型時需要運用的創業路徑?！霸陂_始做數字化轉型之前，我們往往還要看到兩個框：就是成本與預期收入。在這里我們用了一套方法，叫創業路徑。我們把這個企業要做的數字化轉型當做完全去做一個新的、獨立的公司，創業公司怎么做我們就怎么做。”

因為時間關系，李佳明在中企領袖年會現場做了相對粗略的介紹，但在這套方法論中，主要解答了三個問題：第一有沒有需求、第二需要多少成本、第三，獲取客戶的速度跟流失客戶的速度哪個更快?！拔蚁嘈胖灰@樣去做轉型，哪怕是最小化的產品也可以落地，并成長為一個大業務?！?/p>

來源|微信公眾號：中國企業家