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文：劉志剛@互聯網江湖主編

5月13日，瑞士行瑞信發表了一份最新的《全球財富報告》，《報告》顯示，目前中國中產階級人數達1.09億名，已經超過美國9200萬名，居全球第一位。

與此同時，國內的消費市場也迎來了前所未有的深刻變化。自2010年始，第一批90后開始步入職場，并將在隨后的幾年中逐漸成為社會經濟發展的新興力量，由此，消費主力的接力棒將由80后逐漸交至90后手中。由此，國內消費經濟開始了以全新的時代，相比80后一代，90成長的年代物質條件更為豐富，消費觀念也更加開放。

由此中產階級壯大引發的消費升級紅利已經成為及互聯網人口紅利之后的又一大消費互聯網紅利。

在“新中產紅利”催動下，新零售業態興起，以盒馬鮮生、每日優鮮為代表的生鮮新零售企業順勢而為，紛紛跑馬圈地快速擴張。在電商領域，雖然大型綜合類電商格局已定，但社交電商、會員電商 等新模式逐漸興起，小米有品、網易嚴選等精品電商也迎來發展的機遇。

此前小米有品總經理高自光表示，相比2017年，小米在2018年實現了2.6倍的增長，有品APP的DAU實現了200%的增長。而據網易發布的2018年財報顯示，由網易嚴選和網易考拉組成的電商業務GMV已經達到193億元。

而在相鄰的生鮮新零售賽道中，開店1.5年以上的盒馬鮮生門店單店坪效已經超過5萬元，單店日均銷售額超過80萬元，遠超于傳統超市。

雖然分處不同的賽道，但精品電商與新零售的成長之中又有著相似的底層邏輯，深究其因，則是由消費需求導向引發的商業思維的轉變。

從“大而全”到“小而美”，精選思維背后的價值經濟導向

在90年代末期，國內經濟發展水平相對落后，人們的消費需求被收入水平壓抑，21世紀以來，隨著人均可支配收入的快速增長，商品SKU數量暴增，零售業中現代流通渠道的崛起滿足了消費者對于商品品類多樣性的需求。

而在互聯網時代，電子商務對于傳統貨架的物理極限的突破使得這種對多樣化品類的需求滿足達到了頂峰。因此以淘寶、京東為代表的綜合類電商崛起。

綜合類電商與傳統超級市場的成功在于對數量上占有絕大多數的個體商業價值的深度挖掘，具體表現在巨量SKU的包裹下對來自分散的個體長尾需求的滿足。而從精品電商與新零售的成長軌跡上來看，有限SKU+精品產品定位成為其主要的戰略方向，此時在新的消費需求特征下，反長尾效應凸顯，在足夠的SKU數量下，精品SKU需求呈上升態勢。

在互聯網江湖（ID:VIPIT1）看來，誘發“品類數量逆向化”的原因在于需求端的變化，在90年代末期，V（商品價值）=F（使用需求），而到了21世紀初，隨著人們生收入水平的提高則變成了V=F（多樣化+使用需求），回到現在，消費升級趨勢到來、消費主體人群的更替以及消費觀念的進步使得此時F則為（使用需求+產品體驗+價值認同)。F值中因素的多樣化需求的減弱從某種角度來說意味著商品的多樣性已經成為人貨連接效率的負面影響因素。

以每日優鮮為例，每日優鮮的前置倉模式下能夠實現對用戶的快速觸達，一方面滿足用戶對于商品的使用需求，另一方面較強的時效性也滿足了用戶對優質消費體驗的需求。

前置倉模式決定了有限的SUK數量，因此，在精準用戶畫像以及大數據消費行為分析的基礎上，1000左右的精選SKU則足以滿足消費者的需求。另一方面，精選策略實質上是由商家代替了部分消費者在巨量SKU下的決策時間成本，從而提升了人貨之間的鏈接效率。

無獨有偶，大洋彼岸的零售巨頭Costco也采用了類似的精選策略。Costco多年來始終堅持“優質低價”的理念，始終將綜合毛利率控制在10%到11%之間，而其利潤主要來自于會員費的收入。而其實現優質低價的核心也在于對SKU的精選策略。

在美國的Costco的門店中活躍SKU數量在3800左右，而美國同等規模的超市的SKU數量均為4.5萬個到14萬個之間，在每個商品品類中，Costco只提供1-2種SKU，因此在規模效應下，Costco在商品的采購上擁有更大的溢價空間，并有著較高的庫存周轉率。由于巨大的出貨量和高效的庫存周轉，使得Costco對供應鏈有著極強的控制能力，甚至在某些商品渠道還會采取買斷供應商的策略。

在互聯網江湖（ID：VIPIT1）看來，這種精選策略的背后是由產品經濟思維到價值經濟思維的轉變。在傳統的人貨關系中，商品本身的價值是消費者需求的主體，而隨著消費需求的變化，消費者對商品使用需求強度也逐漸轉變為對產品體驗以及品牌價值認同，由此一來，產品使用價值趨弱，附加值增強，商家們也逐漸開始關注用戶的終身價值，Costco的會員制就是關注用戶終身價值的體現。

不僅在零售領域，電商領域中也存在價值經濟導向下的精選路線的成功案例。

以小米有品為例，在小米生態鏈企業的支撐下，有品以小米生態鏈品牌為主，輔之優質獨立品牌商品，以“爆款單品”策略引爆市場，在產品端，小米生態鏈企業都遵循單個品類內商品少而精的原則，在產品設計語言上一致延續小米一直以來的產品價值觀，并且達到產品質量與設計風格的協同。

“我們所做的精品電商，用戶不用過多挑選，每個品類下面的產品數量限制且盡量差異化，而且我們認為，相對少的SKU，覆蓋生活的方方面面，滿足大部分用戶的需求，這是未來垂直類電商發展的趨勢。”小米生態鏈副總裁高自光在接受媒體采訪時表示。

搭建“流通雙通道”，“精選C2M模式”下貨與人的雙向鏈接

C2M模式強調制造與客戶的鏈接，廣義的C2M則泛指從由消費端驅動的產品的設計與生產。一款產品由設計到生產再到銷售是一個封閉的單項流通通道，而C2M模式的優勢在于C端對M端的設計生產的參與使得M端風險成本降低，同時，由于C需求相對確定，可以實現更高效率的商品流通，通過加快周轉，減少庫存面積的方式降低生產成本。

而在現實中，由于C端過于分散，無法形成對M端的有效需求價值信息反饋，因此，在過去很長一段時間能，C2M模式無法實現有效的成本覆蓋。

精選模式的成功在于在S端（平臺）的鏈接下，過于分散的C端在“共同需求”下形成的有效需求價值集合，因而在P端的賦能下，C端的需求價值得以反向流通至M端，從而形成完整的雙向商品流通通道。因此對于S端來說C端的有效需求價值集合也是一種用戶終身價值。

在互聯網江湖（ID：VIPIT1）看來，無論是新零售還是精品電商，實質上是在S2b2c框架下，精選模式與C2M的融合，而由于本身行業差異性使然，在融合的過程中由存在不同的差異，一方面在C端與M端的鏈接上，精品電商的C端需求價值對M端的價值更大，另一方面，在S端（平臺）對M端的影響上，精品電商對廠家的影響力更強。

其原因在于不同行業中，生產端的產業化程度的巨大差異以及產品附加值的差異。

以網易嚴選為例，在ODM模式下，網易嚴選與大牌制造商直連，以無印良品式的產品借助國內“高品質，弱品牌”的供應鏈，在M端生產優質商品，剔除經銷商和品牌溢價，以P端品牌背書的方式連接M生產端與C端消費者，這一模式下的網易嚴選被消費者們廣泛接受。

由于網易嚴選旗下的商品均為成熟工業產業鏈條下的產品，所以在高出貨量的前提下，C端的購買數量直接決定OEM工廠的生產規模，因此，C端的需求價值集合對于生產端的優化直接決定OEM廠商的收入。

而在新零售中，由于國內新零售企業多以生鮮賽道切入，而生鮮的生產端農業生產產業化程度較低，所以新零售企業中S端對M端加強控制的原因主要在于保障產品品質與供貨穩定性。反觀國外，Costco等零售企業對于M端的介入也僅僅是為了保證對供應鏈的掌控。因此，在零售領域中，C端的需求價值對M端的產品生產意義不大。

同樣是精選電商，不同的企業基因也決定了不同的人與貨之間的鏈接方式。不同于網易的代工模式，有品的精選模式建立在小米企業生態鏈的基礎之上，因而，在P端對M端影響上，小米的核心品牌效應明顯，反映在產品上則為小米生態鏈企業旗下的產品在設計風格上有著深刻的小米烙印。

然而，以網易嚴選為代表的精品電商們要實現“精選C2M模式”下人與貨的雙向鏈接顯然沒有想象中的那么容易。

據新浪黑貓投訴平臺關于網易嚴選的投訴上來看，有相當部分是與商品質量有關的投訴。

從本質上講，大牌代工廠與精選電商們的合作建立在單一的利益關系之上，簡單說就是來自精選電商的訂單能夠直接創造利潤，而對于網易嚴選之類的精品電商來說，要做好品控就意味著要不斷做“重”深入產品生產制造環節，與互聯電商的“輕模式”發展邏輯相悖，另一方面，輕模式下產品質量難以把控，商品品質問題存在隱患。

結語：

就目前來看，一場由消費升級引起的人與商品關系的變革只是剛剛開始，在新的消費時代中，貨物流通的中心逐漸完成由貨到人的轉變。精選模式與C2M的融合將成為搭建由人到貨的反向流通渠道的變革，而這也正是當下供給側改革中，消費市場到輕工業產業升級的由下至上的產業升級的必由之路。

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