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作者 | 劉銳

編輯 | 袁舟

5月2日，洋河股份發布2025年一季度財報，期內凈利潤36.37億元，較去年同期大幅下降39.93%，創下近十年來單季度最差業績。

而根據洋河股份剛剛公布了2024年財報數據，其全年收入同比下降12.83%、凈利潤驟減33.37%的慘淡數據。

曾經的白酒行業第三極，如今卻業績可謂慘不忍睹。

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洋河股份的下滑，除了宏觀原因外，很可能是源于其品牌建設上的不足。

相比茅臺憑借國酒地位和百年工藝積淀，五糧液以高端商務定位穩占頭部市場，洋河直至2000年代初才以藍色經典系列切入中端價位迅速崛起。這種靠渠道擴張而非品牌價值積累的增長模式，使其在高端市場始終難以獲得應有的認知地位。

根據2024年財務數據顯示，洋河高端產品收入占比僅為15%，遠低于茅臺的90%和五糧液的60%。更要緊的是，其核心產品海之藍、天之藍銷量同比下降18%，毛利率從2023年的76.3%滑落至71.5%，說明品牌力不足導致了定價瓶頸。

在渠道優勢上，洋河曾經引以為傲的深度分銷模式在行業調整期變成了致命傷。

2024年三季度，洋河合同負債同比減少9.98%至49.66億元，經銷商數量環比下降2%，銷商信心似乎已經動搖。

以江蘇大本營為例，在今世緣等本地競品的步步緊逼下，洋河省內經銷商凈減17家，而競品增加超百家，家門失守在即。部分經銷商不得不以低于出廠價10%-15%的價格拋售庫存，造成價格體系混亂。

更要緊的是，在數字化轉型浪潮下，洋河線上銷售占比僅為12%，而汾酒通過直播電商在2024年實現線上收入增長45%，兩者差距愈發明顯。對傳統渠道的過度依賴，直接削弱了其對消費場景變化的適應能力。

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因此，張聯東接任洋河董事長后提出的七個聚焦戰略，試圖在高端與大眾市場同時發力，卻暴露出資源分散的問題。

2025年一季度財報顯示，洋河手工班系列收入占比僅3%，定價千元以上的高端產品在市場上遭遇動銷困難，品牌背書不足成為最大短板。

與此同時，海之藍銷量下滑25%，中低端基本盤面臨汾酒、古井貢酒等競品的強勢蠶食。更為諷刺的是，主打高端市場的夢之藍M9+、手工班系列因缺乏差異化賣點，在社交平臺屢遭高價低品質質疑，與定位形成強烈反差。

洋河這些問題的根源，不僅在于產品和市場競爭層面，更在于公司內部治理的深層次問題。其治理問題可追溯至2002年和2006年的兩次混改。當時洋河的股權架構設計雖推動了企業快速發展，但歷史遺留問題至今困擾經營管理。

此外，2021年推出的股權激勵計劃覆蓋員工比例不足5%，現任管理層持股比例不足0.1%，利益綁定嚴重不足。

在股權爭議陰影下，洋河管理層決策多傾向短期化操作：2024年銷售費用同比增加9.5%至39億元，而營收不增反降，彰顯投入產出效率低下。此外，管理層長期缺乏酒企運營經驗，其制定的戰略規劃往往脫離市場實際，看似面面俱到實則抓不住核心競爭要素。

在白酒行業馬太效應愈發顯著的當下，洋河股份面臨較大發展壓力。頭部品牌憑借強大品牌力和渠道優勢占據更多份額，洋河股份則表現相對滯后。

在渠道方面，洋河目前缺乏科學合理的經銷商利益共享機制，導致渠道活力不足，市場競爭力受限。公司治理結構也存在短板，股權激勵機制不夠完善，管理層薪酬與長期業績的綁定不夠緊密，影響了企業內部的動力和凝聚力。

目前，白酒行業正處于大分化時代，洋河股份所面臨的挑戰，實際上是品牌力、渠道力、治理力未能及時跟上的體現。

面對這些短板，洋河股份若不能正視問題并采取針對性的系統性變革措施，其在行業洗牌期的掉隊現象可能會進一步加劇，甚至成為典型。