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沒有所謂“成功的企業(yè)”。

最近幾個月，方洪波在美的管理層會議上，舉得最多的例子是GE（通用電氣）——曾經(jīng)被美的、海爾、華為、萬科奉為學(xué)習(xí)的榜樣。它曾是美國最成功的企業(yè)，美國歷史上第一個市值超過4000億美元的公司，公司CEO所寫的《杰克·韋爾奇自傳》就像企業(yè)界的圣經(jīng)。

“為什么這個地球上曾經(jīng)最偉大的企業(yè)今天也面臨了困境？那我們美的有什么資格談成功？”方洪波反問道。

此時正值美的2017年第三季度財報面世不久，投資界喜形于色，2017年1~9月美的實現(xiàn)營收1869.49億元，同比去年增加60.64%。雖尚未到年底，但是“2017營收鐵定突破2000億”已經(jīng)提前在市場上鼓噪，幾個小股東在微信群發(fā)了紅包。

一個象征性數(shù)字的背后，是方洪波怎樣的商業(yè)邏輯？五年前的美的還廣受質(zhì)疑，五年后，美的不但解決了接班人的問題，其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、公司治理機制甚至未來的業(yè)務(wù)方向竟然在這五年多的時間統(tǒng)統(tǒng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

方洪波對《中國企業(yè)家》記者說，我1992年加入美的經(jīng)歷過很多家電業(yè)的興衰更替。越是資本市場認為你好時，越要清醒，保持冷靜理性。

在美的中層會議上，方洪波談的幾乎都是讓管理層坐立不安的話題，每一條都沒法讓事業(yè)部的負責(zé)人安心地躺在飄紅的業(yè)績單上。

“美的不是航行在內(nèi)河上，我們已進入太平洋的深海，我們的壓艙石是否足夠？”

“我們的價值觀、戰(zhàn)略方向、執(zhí)行力是不是一致？我們的問題是行動力還不夠。”

“有些事業(yè)部有不同的聲音，這也不對，那也不對。那你告訴我，像今天這樣永遠不去改變？”

這樣的情景猶如“美的在2012”，兩個截然不同的時段，一樣對未來的焦慮。當(dāng)年8月，美的原董事長何享健把企業(yè)的接力棒交到了方洪波的手上，同時也把“未來向何處去”的難題交給了他。

2012年美的的營業(yè)額比2011年下跌了30%，這種斷崖式的下跌還可能持續(xù)。

方洪波仍然感到后怕。后怕他沒有進行那樣一次壯士斷腕和暴風(fēng)驟雨式的變革，也后怕當(dāng)時的情景重現(xiàn)。雖然《中國企業(yè)家》記者一再追問、鼓勵他，那一年的歷史足可以讓記者寫一部劇本，他仍然諱莫如深。

變革是被動的，也是主動的。在美的，方洪波一貫以變革者的角色示人，這未必不是被何享健選中接班的原因之一。

“我當(dāng)時問了幾個問題：美的作為一個民營企業(yè)，為什么看起來像一個國有企業(yè)，人員復(fù)雜、機構(gòu)運作低效、內(nèi)部交易成本過高？美的當(dāng)時已經(jīng)1000多億營收了，為什么和100億的企業(yè)沒有任何區(qū)別？做的東西一模一樣。”方洪波說。

在營收下跌之際美的卻開始砍業(yè)務(wù)線，各種非家電業(yè)務(wù)關(guān)停并轉(zhuǎn)。之前美的產(chǎn)品品類繁多，電吹風(fēng)、剃須刀、按摩椅等等有六十多種，產(chǎn)品聚焦后剩下了三十多種。

最關(guān)鍵的方洪波看到的是大勢，他說，中國家電業(yè)過去30年發(fā)展的舊模式已經(jīng)失效了——過去靠人口紅利和廉價勞動力的低成本優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢獲得增長，大規(guī)模制造，大規(guī)模分銷，靠廣告炒概念拉動銷售行不通了。中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型還是要依靠技術(shù)進步、技術(shù)積累和技術(shù)創(chuàng)新。

對美的來說，2012年變革的意義在于，它至少解決了美的未來5年的發(fā)展戰(zhàn)略和方向——產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營。這是方洪波用極簡語言概括的三大主軸。

此前，美的是“營銷驅(qū)動型”的，廣告支出很高，也打過價格戰(zhàn)。2012年之后，美的的產(chǎn)品形態(tài)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都變了，以競爭最慘烈的微波爐為例，美的砍掉了599元以下的產(chǎn)品，甚至還推出了萬元以上的產(chǎn)品，這幾乎打破了人們對微波爐廉價的認知了。產(chǎn)品定位高端的方太董事長茅忠群說過，要占領(lǐng)高端市場，就要舍得。美的把產(chǎn)品定位在中高端市場，在細分市場做出了選擇，而撬動中高端市場需要的是產(chǎn)品力，產(chǎn)品力和企業(yè)轉(zhuǎn)型需要的是技術(shù)創(chuàng)新。

美的業(yè)績壓力下生存的事業(yè)部中，只有一個部門日子似乎好過一點，那就是研發(fā)部門，因為沒有KPI考核。美的在研發(fā)上的投入幾乎是不惜血本的，2017年研發(fā)費用超過了10億美元，在美國硅谷、日本、意大利、德國等都設(shè)立海外研發(fā)機構(gòu)。2017年美的的定位有了一個微妙的調(diào)整——“全球經(jīng)營的科技集團”，方洪波說，“我們必須走技術(shù)密集型的方向，不能再走勞動密集型的老路。這樣的定位調(diào)整是作為一個愿景和使命來牽引美的經(jīng)營思路和戰(zhàn)略思路的。”而科技能力也是方洪波提到的深海中的“壓艙石”之一。

美的的市值在2017年達到了500多億美元，投資者看的是未來預(yù)期。

一位投資人告知本刊記者，美的的價值在于至少在未來幾年內(nèi)做好了公司治理和業(yè)務(wù)發(fā)展的鋪墊。1967年出生的方洪波是家電業(yè)最年輕的領(lǐng)導(dǎo)者，美的解決了企業(yè)的接班人問題；其次，許多中國企業(yè)主營業(yè)務(wù)遇到天花板，陷入了未來多元化抉擇的迷茫期，美的除了家電業(yè)務(wù)，已進入物流、機器人、工業(yè)智能化領(lǐng)域并作為未來的主要陣地。而且從市場結(jié)構(gòu)上，把以國內(nèi)市場為主調(diào)整為全球市場。

好的公司治理機制或者決策機制會降低決策的失誤。比如2016年收購德國庫卡這樣決定未來業(yè)務(wù)方向的案例中，美的是通過決策委員會來決定的。方洪波說，企業(yè)治理就是責(zé)權(quán)利在不同的層次怎么分配。企業(yè)的責(zé)任不是我一個人承擔(dān)，每一個事業(yè)部的總經(jīng)理都要承擔(dān)，權(quán)力也絕對不是我一個人的，我一個月出差也沒人找我簽字，有相關(guān)部門的負責(zé)人來簽。利益也不是只被大股東分享，是核心管理層、骨干層、一般管理層，甚至骨干員工來進行分享。這樣企業(yè)運行就跟一部機器一樣。

11月上旬見到方洪波的時候，他剛剛從國外回到順德，倒時差幾乎是常態(tài)了。美的市場結(jié)構(gòu)的變化幾乎改變了方洪波乃至整個集團的工作狀態(tài)。因為業(yè)務(wù)已經(jīng)進入200多個國家，在財報上美的海外業(yè)務(wù)營收和國內(nèi)業(yè)務(wù)營收幾乎平分秋色，所以美的集團每天都是24小時運轉(zhuǎn)，每天22種貨幣結(jié)算，連管理層的團隊都是由19個國家成員組成的，集團開大會的時候更像聯(lián)合國會議。

在世界500強名單上，中國企業(yè)上榜數(shù)量連續(xù)14年高速增長，美的也是其中之一。這意味著美的與全球企業(yè)站在了全新的起跑線上。方洪波該如何駕馭未來的不確定性呢？

他說他會焦慮。最大的焦慮還是自身團隊的成長，包括團隊的思維能否跟上企業(yè)的發(fā)展和時代的變化，能否應(yīng)對競爭的激烈性。

“2012年的轉(zhuǎn)型是急風(fēng)暴雨般的，今年年初我提出，現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型進入到深水區(qū)，轉(zhuǎn)型要比2012年來得更徹底。2012年的轉(zhuǎn)型大刀闊斧都能看見，現(xiàn)在則是思維的轉(zhuǎn)變，人員結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，組織形態(tài)的轉(zhuǎn)變，甚至企業(yè)經(jīng)營方法也要進行改變，這些都是看不見的。”方洪波說。

過去很多年，中國企業(yè)的成長過程，不是靠學(xué)習(xí)，也不靠理論，而是靠模仿。而美的作為一個國際化形態(tài)的中國公司事實上已經(jīng)沒有可供模仿的對象了。方洪波覺得自己一直在做的就是不斷的否定自己，不斷的變革、創(chuàng)新。

來源|微信公眾號：中國企業(yè)家雜志