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“在問題進入我大腦反應了2秒鐘后，我很快告訴他，對百草味決策說了算的，不是CEO，也不是董事長，而是我們的4000萬用戶說了算”。

幾天前，百草味聯合創始人王鏡鑰在2018年公司年會上分享了一次不久前發生的對話，對方在她結束回答豎起大拇指時，她很確定這個大拇指是豎給百草味的，而不僅僅是她本人。

2017年，百草味確立了修煉內功，轉型升級的發展基調，同時也確立了“以用戶為中心，以產品為基礎，以品牌為驅動”的經營價值觀，不到1年時間，王鏡鑰覺得這句話在慢慢走進更多百草味人的心。

如果說2017年是百草味轉型升級的一年，2018年則是聚焦精耕的一年。

王鏡鑰稱，根據百草味的戰略布局，這一年，百草味將聚焦于產品和用戶兩大核心，從研發、生產、銷售、服務、內容五大維度精細化運作。而“用戶至上”是始終如一的核心策略。

從“人找貨”到“貨找人”，打通用戶壁壘

7年前，壯士斷腕的百草味舍棄全國160多家線下門店，步入電商時代，從2011年到2017年實現了近174倍的增長。

王鏡鑰坦言，7年前的大膽革新，百草味的初心就是希望離用戶更近一點。

那一年，恰逢360創始人周鴻祎以“堅守用戶至上”是創業公司爭取生存權的必然選擇為理由申討QQ，掀起了互聯網世界著名的3Q大戰。也是在這場大戰之中，懵懂的中國網民逐漸認識到了自己作為用戶的價值。

百草味則通過這次轉型，順利收割到互聯網電商最后一波紅利，逐漸成長為休閑零食三強之一，成為年銷售額40億的領軍品牌。

但很快，新的零售時代來了。

2016年10月，“新零售”第一次提及。緊接著，在短短一年時間內，它成為所有行業繞不開的話題。

善于擁抱變化的百草味作為提供“享受型”消費的企業，比上一次轉型更清晰的意識到，接下來的競爭將會是“毛細血管”量級比拼，要求品牌無限接近用戶，極致滿足用戶的需求。

對此，新零售的明星品牌盒馬鮮生CEO侯毅就曾指出，如果傳統零售是以成本驅動的話，新零售的核心則是以用戶價值為驅動的，在大數據的基礎上，無盡挖掘用戶的可能性。

小米也同樣看重用戶在這場革命中的重要性。盡管此前就反復強調過用“高品質低價格”來“用戶至上”，就在4月25日，雷軍又將這個口號推向了話題中心——在發布新品時，雷軍通過企業內部信向外界宣布：小米硬件綜合凈利永不超5%，超過返還用戶。

“所有的大企業都在削尖了腦袋搶占用戶的心智”，王鏡鑰說，尤其隨著新零售時代的到來，市場進入了以消費者為核心的消費革命時代，“這就要求我們想在前面，能有更多更符合消費者預期、甚至超過預期的產品，同時能為他們提供更極致的服務”。

消費者會買單的。她講了百草味改進夏威夷果的故事。2016年，在收集了幾十萬條針對夏威夷果“果殼難開”的用戶評價后，百草味決定改進這個行業痛點問題。

最后，在研發部多次嘗試改進后，百草味推陳出新，開行業之先上市了300度大開口的夏威夷果。此后，這款原本受歡迎的產品可謂“開掛”，成為百草味的穩居TOP5爆款經典大單品。

“新零售是以消費者體驗為中心、以數據做驅動的泛零售形態，人已經變成了第一決定要素，傳統零售和電商零售構建的‘貨-場-人’已經轉向了‘人-貨-場’，用戶在整個消費體中越來越核心”，王鏡鑰認為，尤其是“超級用戶”的運營，打通“泛用戶”和“超級用戶”之間的壁壘，將成為接下來零售戰役的核心。

用心聽用戶的聲音，“變本加厲”地改善細節

“用戶”這個概念在百草味第一次留下深刻印象是在2012年。那一年，百草味舉辦了第一次用戶見面會。

王鏡鑰記得，那次見面會只有20名“吃貨”參加，“轉型不久，我們條件還比較簡陋，調研的樣本數量也比較有限”。但就是這樣一個只有20人規模的會議，在百草味很多人心中種下了一顆種子：一個這樣重視用戶感受和體驗的企業，一定有前途。

此后，百草味與她的用戶們有了越來越多的互動和交流。

百草味提供的一組數據顯示，整個2017年，百草味收到了2058萬余條用戶評價，其中有22萬余條負面評價（1%的非正面評價），而為了改進這22萬條差評背后的6大類問題，百草味先后客服、品控、產品、研發部門進行了體系化梳理，目前，正在輸出部分改善結果。

其中，針對芒果干纖維含量太大問題，僅3個月時間，百草味就做過了4次規模在500人以上的用戶樣本調研，“每一次調研，我們從原料供應商，生產，再到產品上架測試進行調研，確保用戶的滿意度”。

據了解，百草味在每次新品上市前都會隨機挑選一些用戶舉辦幾輪試吃會，采納他們對于口味、包裝、選材等各個維度的改善建議。

對于已經投入生產和上市的產品，百草味還會以周為單位監測消費者對的意見，并且針對客戶的投訴及時進行產品改善。據王鏡鑰介紹，目前，百草味已經對24款評價較弱的上市產品進行包裝、口味等全方面的改善。

以豬肉脯為例，百草味在推出后發現客戶對于豬肉脯上含有竹簽異物的投訴較多，雖然是行業通病，但百草味研發團隊迅速跟進，最后從選材到包裝20多道工序核查，發現問題出在供應商加工環節。

隨后，百草味的研發團隊和供應商重新開發工藝，經過上萬次的試驗，最終將行業普遍5%的竹簽率，控制在了2%以下，很快，百草味也見證到了用戶們的悄然轉移和豬肉脯廠商紛紛效仿。

“百草味想做成一家能讓更多人吃上放心健康食品的企業，這不是一句口號，而是要真的聽得進用戶的聲音，甚至提前了解到用戶的心聲”。在王鏡鑰看來，盡管每次反復推倒重來和修正、改善會帶來人力、物力、財力的消耗，但為了這份初心，百草味只會“變本加厲”地改善這些細節。

2018年聚焦增長，“用戶”仍是關鍵詞之一

2010年，華為總裁任正非在一次公司會議上下命令：“腦袋對著客戶，屁股對著領導”。他說，那些眼睛盯著老板、屁股對著客戶的人是謀取個人私利的人，只有眼睛盯著顧客，屁股對著老板的人才是為公司創造價值的人。

王鏡鑰很喜歡這句話，在她看來，一家公司對用戶的界定，將決定她的格局和前景。

這也就有了后來百草味對用戶新的定義——百草味的用戶不是幾位高管，不是握有管理權的上司，是百草味從2003年積累到現在的4000萬用戶，也包括百草味在整個上下游鏈條上的合作伙伴。

基于這樣的共識，2017年，百草味辦了幾件大事：1.啟動了臨江總部基地；2.建立了食品研究院；3.成立了用戶中心；4.召開了供應商大會。

王鏡鑰稱，前兩件事從軟硬件上為百草味的長遠發展打基礎，也增強了百草味能為消費者提供更好產品的實力。而供應商的互動和管理，則從上游加強了對原料的管控，保證了輸出產品的質量。

第三件事，百草味正在揮鞭疾行中。

至今，百草味已經完成了用戶會員體系搭建，正在運營幾大平臺社群，定期或不定期與吃貨們舉辦試吃會、用戶調研會等。

據了解，1-2 月份的全網銷售數據顯示，休閑零食三大品牌百草味，良品鋪子，三只松鼠的同比增長分為32.68%， 21.10%，1.83%，百草味領漲整個休閑零食行業。

2017年年初，百草味提出了2020年實現100億銷售額的目標。一年下來，百草味交出了40億的成績單，2018年，等待百草味去完成的是一個更大的目標。

“接下來，百草味在保增長的核心目標下，重新調整業務和戰略布局，以讓更多的人吃上放心健康的食品為使命，向世界輸出中國品牌。” 王鏡鑰說，2018年仍將是高增長的一年。