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文/螳螂財經（ID:TanglangFin）

作者/Kinki

今年冬天真的特別冷，“寒潮”一波接一波，前段時間，朋友圈還被北京朋友給轟炸了，-18℃的氣溫，已經接近哈爾濱的體感溫度。

因為天氣太冷，羽絨服直接被送上熱搜，知名羽絨服品牌加拿大鵝被賣到斷貨，多家門店都出現大排長龍的現象，等候時間幾乎長達1-2小時，不少消費者仍然選擇排隊購買。

而且，進店還不一定能買到，銷售表示不少貨號和碼數都缺貨，很可能排一兩個小時的隊，消費者只能排了個寂寞，跟今年“大漲特漲”的奢侈品牌包包有得一拼。

當全民都開始爭相購買羽絨服的時候，這張羽絨服鄙視指南也出圈了。看完讓人也忍不住低頭瞧了瞧，自己的羽絨服，又是站在鄙視鏈的哪一端呢？

年輕人開始積極擁抱羽絨服，高端系列更受歡迎

其實，今年各家羽絨服品牌都非常走俏，不管是MONCLER、加拿大鵝等高奢羽絨品牌，NORTH FACE等戶外羽絨品牌，以及波司登、優衣庫等大眾羽絨服品牌，家家都門庭若市。

據2020年天貓“雙十一”銷售數據顯示，羽絨服已經成為我國大多省份（主要集中在北方）90后消費者最喜愛的TOP5商品之一，就跟手機跟護膚品一樣，是日常生活中不可或缺的單品。

而且，隨著25歲-35歲（80、90后）人群消費能力的提升，已經成為羽絨服主要消費人群的他們，也憑一己之力帶動了中高端羽絨服市場的崛起。

近年，消費者平均購置羽絨服的預算已近千元，其中，80/85后更是土豪，4成以上人群愿意購置千元以上羽絨服，90后的羽絨服預算，也高達700-1000元。

而這，也就延伸出另外一個問題，為何羽絨服會在年輕人中越來越受歡迎？事實上，羽絨服的臃腫，完全遮住了消費者的身體曲線，這時尚感又是從何而來呢？

說至此，就要得益于各大羽絨服品牌，為了與時尚圈接軌，年又一年的將手伸至時尚圈，試圖營造出一種“即便全身都被包裹起來，但我依然很時尚”的感覺。

比如NORTH FACE與潮流品牌Supreme共同推出的聯名款；比如邀請國內外潮流明星親自將羽絨服穿上身演示潮流感等等。

加上，除了明星同款、聯名款的羽絨服之外，各大品牌的產品設計也在不斷調整，減少“臃腫感”，增加時尚元素，讓羽絨服漸漸與“土味”脫鉤。

羽絨服變潮了，其單品價格和銷量也跟著上來了，就像上文提到的加拿大鵝，盡管其單件衣服的平均價格高至上萬元，愿意為“潮流”跟“溫暖”買單的消費者，仍不在少數。據中國服裝協會預測，到了2020年，我國羽絨服市場規模，將能達到1382億元。

羽絨服行業，到底是不是一個周期性行業？

伴隨著羽絨服行業以上的改變，不管是消費者，或是投資者，都能感受到這個行業正在進入2.0時代。

雖然不能說羽絨服行業是一個嶄新的賽道，又或者是一個藍海市場，但這里確實存在著新增的市場空間，但問題也接踵而來，新增的市場空間，能否改變羽絨服行業的周期性問題？

作為一個特殊產品，羽絨服的周期性比空調等產品更甚，畢竟每年都會有炎夏，但寒冬卻不一定年年有，再加上中國地大物博，南北地區溫度差異較大，羽絨服行業的2.0時代，能否改變這種不平衡？

要回答這個問題，我們不妨先從目前中國最大的羽絨服品牌“波司登”身上找找答案。自今年入冬以來，波司登股價就一路攀升，已經達到了歷史的新高點。

2007年，波司登在港交所上市，成為國內的“羽絨服第一股”。上市后，現金流充沛的波司登嘗試開拓非羽絨類業務，提出“四季化”的發展策略，不僅拓寬羽絨服以外的產品線，還積極到俄羅斯、美國等海外市場開店。

但此時，波司登也遇到了它的第一個“周期”。2007年，我國迎來了罕見的“暖冬”，對羽絨服品牌來說自然是“致命一擊”，在高庫存壓力之下，各個廠家只能紛紛開啟價格戰，“暖冬”成了羽絨服行業跨不過去的砍。

暖冬+大規模擴張，讓波司登的股價上市后就遭遇下滑，直到08年冬天寒潮再至，波司登的股價才于09年年中站穩回升。

羽絨服作為服裝行業的一員，面對的另外一個周期性困惑，來自于能否跟得上潮流趨勢的更替。簡單來說，如今羽絨服行業都生產年輕人喜歡的合身剪裁羽絨服，哪個廠家還生產臃腫大件的羽絨服，就注定不能取悅主流消費群體了。

這一點，在波司登過去十年的營收業績中，同樣能體現出來。2010年前后，ZARA，H&M等快時尚品牌紛紛登陸國內服裝市場，加上電商平臺的發展非常迅猛，韓都衣舍等一波電商品牌，也在加速瓜分整個行業蛋糕。

波司登遇到了它的第二個“周期”，公司營收在12年達到歷史巔峰93.25億元后，2013-2015年都在持續下滑。

當然，17年之后，波司登的業績再度回升，從17年的89億元收入，逐步發展至今，已經突破100億元了。

盡管2020年遇上了疫情，但恰逢2020年又是個寒冬，所以波司登的表現還是頗為亮眼。截至2020年Q3，公司營收46.61億元，同比增長5.1%；利潤4.86億元，同比增長41.8%，

2020年“雙十一”期間，波司登業績突破15億元，線上羽絨服業務累計取得同比45%以上的增幅。

縱觀波司登過去十多年的發展，整個企業的發展確實具有比較明確的“周期性”，一則來自于季節性的影響；二則來自于管理層對“潮流趨勢”的把控。

那么問題來了，有沒有能穿越“周期性”的羽絨服品牌呢？

不想“靠天吃飯”，高端化是羽絨服穿越季節的秘訣嗎？

如果說波司登是國內頭部的羽絨服品牌，那么加拿大鵝、Moncler就是近年來進入中國后較為成功的羽絨服品牌。

對比三者的百度指數，顯然羽絨服在冬天的提及度最高，不過，從消費人群畫像來看，在成都、杭州、深圳、廣州等不算太冷的南方城市，加拿大鵝與Moncler的提及率都不低，且比波司登要強。可以說，這兩個品牌已經改變了南北城市消費者對羽絨服 “冷冬才穿”的固有印象。

那么，它們是怎么讓消費者接受一件上萬元的羽絨服？

回到加拿大鵝的誕生之初，其定位只是加拿大警察使用的室外工作服。

直到其第三代掌門人Dani Reiss上任后，才開始將自家產品改造成洋氣時尚的羽絨服飾，并將奢侈品的營銷精髓滲入到加拿大鵝的營銷當中。

一方面，調整自家羽絨服的設計，以更簡約時尚的造型，打動消費者，并頻繁邀請明星、設計師合作，增加自家產品在時尚界的曝光度。

另一方面，不斷強化自家產品作為專業戶外防寒品牌的設定，包括贊助南極科考隊等，以彰顯服飾的價值感。今天加拿大鵝最具代表性的圓形徽章，就是北極地區的輪廓地形。

最后，通過限制產能+高定價，加拿大鵝成功地讓自己擠進了“輕奢圈”。這就是品牌的錨定效應，消費者判斷一件商品的價值時，通常是憑借一個先入為主的印象來“標價”，一旦認可了品牌的高價值，他們自然也愿意為此掏錢包。

2001年，加拿大鵝的公司收入只有300萬美元，到了2019年，加拿大鵝的營收已經達到了驚人的8.31億加元，近5年的營收增速平均達40%。

可以說，“高端化”就是羽絨服品牌能成功穿越 “季節周期性”的關鍵，就跟愛馬仕品牌一個道理，不管你是否擁有他家的包，但總歸是認識這個品牌的。

專注羽絨服40多年的波司登，也敏銳地抓住了高端化機會。

自2018年波司登宣布品牌“聚焦羽絨服”戰略之后，旗下產品也在嘗試走“高端化”之路。

19-20年，波司登登上了紐約時裝周和米蘭時裝周，還請來了巨星妮可· 基德曼鎮場。之后，波司登也聯合了不少國際設計師推出聯名系列，還邀請了國際明星抖森和寡姐代言，國內的代言明星則有楊冪和陳偉霆。

走上時裝周，發布聯名系列和高定系列，邀請明星代言…這些也都是加拿大鵝在營銷上常用的招式。不過，推廣自然也是要花錢的，加拿大鵝和波司登也不例外。

除了鋪天蓋地的宣傳以外，高端化的產品線也要跟上。在波司登的官方旗艦店里，米蘭時裝周系列、高田賢三聯名系列等均價在2-3千元之間，比國內羽絨服的價格高出不少。

18-19財年，波司登千元以下的產品銷量占比從48%降至12%；1800元以上的產品銷量占比，從5%漲至24%，從數據上來看，“高端化”已經為波司登帶來了一些新的變化。

不過，打開波司登的旗艦店，我們發現價格范圍在100-300元左右的商品，銷量還是很高的，說明部分消費者接受了“高端化”的波司登，而部分仍然沒有。

但不管怎么說，一系列投年輕人所好的時尚化、潮流化改變，也帶來了實實在在的收益。2020年，波司登、雪中飛在天貓店鋪的銷售額分別為29.12億和4.54億，同比增長50%和179%，其中，中端品牌雪中飛也被帶漲了不少。

不過，整個市場對波司登高端產品的接受度，顯然跟加拿大鵝仍有一定差距。波司登的市場規模是加拿大鵝的一倍以上，但波司登的利潤為10億元左右，加拿大鵝的凈利潤約為7.7億元人民幣，利潤差距遠沒市場規模差距大。

最后，我們來對比一下兩個品牌的門店情況，作為產品與消費者交流的直接途徑，門店能展示品牌的調性，也能收集反饋消費者的數據，可以說，它就是品牌的門面。

截止目前為止，加拿大在中國（含港澳臺）一共有16家門店，其中2020年新開業的門店有4家，全部為直營門店。

而波司登零售網點的數量變化較大，門店數量在2012年到達高峰，其后門店數量一直在縮減。而在19年，門店自營與第三方經營的比例分別為38.2%和61.8%。

但是不是說門店數量一定越多越好？這倒不一定，門店數量應該跟品牌發展的戰略目標達到一個平衡點。

以加拿大鵝為例，雖然品牌門店數量不多，但其響應速度并不慢。自品牌在18年年中提出大中華區的戰略后，10月就在香港開了精品店，19年就在北京、上海先后開出旗艦店。

再者，作為一家奢侈羽絨服品牌，這樣的“慢開店”模式并沒有錯，緩慢試探中國羽絨服市場增量的邊界，這樣才不會打破供求關系，品牌才能走的長。

畢竟，退一步來想，當加拿大鵝門店數量增加至十步一家的時候，品牌的奢侈感就會降低不少，對國人來說，珍稀才是矜貴。

所以，波司登這幾年調整門店數量，其實也是聚焦戰略旗下的一步棋。18年開始，波司登放棄粗放擴張的門店增長模式，逐漸提高自營門店的比例，通過直營店對門店直接進行管理的同時，波司登也在升級改造自己的門面形象。

大面積的透明櫥窗、顯眼的品牌LOGO和背景燈光，波司登門店形象正在跟“土味”告別，對改變波司登在消費者心中的固有印象也很有幫助。

總的來說，在“登高”這條路上，波司登的策略已經初見成效。通過在時尚潮流圈層里的發力，波司登已經收獲了新一波的年輕粉絲。

只是，跟加拿大鵝相比，其國際化品牌的影響力和覆蓋面，確實存在著先發優勢，在推廣投入上，同樣的支出所帶來的效果，比起只扎根在國內的波司登，自然水花要更強烈一些。

加上國內大多消費者對國外品牌的信任度要強于國內品牌，付費意愿也會更高，波司登想跟上“登高”這條路，更要明白自己的優勢不僅源自于“高端價格”，還應該包括獨特的品牌調性。

作為一款“國潮”品牌，波司登可以創造屬于國人自己的文化和內涵，為自家的產品注入能引起共鳴的品牌內核，消費者自然也會愿意為產品買單。

不過，從短期來看，由于疫情的影響，北美市場受影響嚴重，中國市場反而成了羽絨服行業中唯一有增速的市場，這也是為什么依賴國際市場銷售的加拿大鵝，截至20年Q3營收同比下滑39.5%，僅在華市場有增幅的原因。

所以，雖然疫情對各大服裝品牌也造成了一定的影響，但對波司登而言，這也是波司登對陣加拿大鵝的一個額外機會。

中國是一個消費情緒沒有降溫的市場，且線上銷售暢旺，如果能抓住這次機會，善用本土優勢來擴張，或許能為波司登來帶來二次突破。

*本文圖片均來源于網絡

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