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文丨念云

在中國乳業(yè)的漫長發(fā)展史上，光明乳業(yè)一度被冠以“中國乳業(yè)第一股”的頭銜。上世紀(jì)末到本世紀(jì)初，它憑借巴氏殺菌鮮牛奶的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在上海市場快速崛起，并于2002年成功上市。

那時(shí)，無論是營收還是品牌地位，光明乳業(yè)都領(lǐng)先于伊利與蒙牛。然而歲月流轉(zhuǎn)，這家具有深厚歷史底蘊(yùn)的企業(yè)如今卻陷入了尷尬的處境：營收增長停滯，凈利潤長期在低位徘徊，境外子公司反復(fù)拖累主業(yè)業(yè)績，國內(nèi)市場尤其是大本營上海的營收占比雖高但也出現(xiàn)下滑。而伊利、蒙牛不僅在規(guī)模上遙遙領(lǐng)先，更以不斷革新的市場策略與產(chǎn)品矩陣強(qiáng)勢(shì)拓展全國版圖，讓光明乳業(yè)只能一次次在身后跟隨。

回顧光明乳業(yè)的歷程，外界無不唏噓：曾經(jīng)那個(gè)讓行業(yè)側(cè)目的“上海老牌”，是如何在競爭洪流中逐漸偏離主賽道并陷入瓶頸？是何種原因?qū)е滤嗄晖诓坏?00億元的營收規(guī)模？在這背后，不僅有大環(huán)境的消費(fèi)疲軟與原奶過剩，更與其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、資源投放和內(nèi)部管理有著千絲萬縷的關(guān)系。頻繁的管理層更替與依賴單一區(qū)域市場，也讓光明乳業(yè)失去靈活應(yīng)對(duì)變化的能力。加之境外投資急劇加碼卻未能產(chǎn)生預(yù)期回報(bào)，更讓本不充裕的現(xiàn)金流雪上加霜。

對(duì)于這家老牌乳企而言，如何從持續(xù)走低的業(yè)績中突圍，重新找回競爭優(yōu)勢(shì)，是擺在管理層和投資者面前的核心課題。

01 業(yè)績失速與主業(yè)分化

2024年以來，國內(nèi)乳業(yè)經(jīng)歷了一場嚴(yán)峻的“寒潮”。原奶價(jià)格持續(xù)走低，終端需求尚未真正復(fù)蘇，大量中小牧場甚至只能通過淘汰牛的方式來減輕成本。就算規(guī)模較大、供應(yīng)鏈完整的企業(yè)，也難以在低迷的市場中獨(dú)善其身。

光明乳業(yè)的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)中，也明顯印證了整個(gè)行業(yè)的慘烈氣息。根據(jù)其發(fā)布的最新業(yè)績報(bào)告，2024年前三季度營收約為184.13億元，同比下滑10.89%，凈利潤為1.16億元，同比降幅高達(dá)63.94%。尤其在第三季度，光明乳業(yè)更是出現(xiàn)了1.64億元的虧損，而上一年同期尚能維持盈利。

造成這一局面的原因，首先體現(xiàn)在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的“跛腳”上。光明乳業(yè)最核心的產(chǎn)品是巴氏鮮奶，這種產(chǎn)品對(duì)冷鏈、配送半徑以及牧場半徑都有較強(qiáng)依賴，導(dǎo)致光明乳業(yè)在突破地域限制、向全國擴(kuò)張時(shí)遇到困難。而事實(shí)上，這家企業(yè)一向極度依賴上海市場，過去幾年，上海地區(qū)為光明乳業(yè)貢獻(xiàn)了約四分之一到三分之一的營收比重。

然而，在疫情沖擊和消費(fèi)者多元選擇的背景下，上海市場對(duì)光明乳業(yè)也不再牢不可破。上半年和前三季度，光明乳業(yè)上海市場營收均出現(xiàn)顯著下降，外地市場更是下滑20%以上。大本營漸漸松動(dòng)，外地增長乏力的現(xiàn)實(shí)，凸顯出光明乳業(yè)對(duì)區(qū)域優(yōu)勢(shì)過度依賴所帶來的后遺癥。

其次，鮮奶的利潤空間本就不算高，光明乳業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)與品牌營銷上常年投入不足，難以讓毛利率得以提升。相比之下，伊利、蒙牛以常溫液態(tài)奶和奶粉為主力，又在各種中高端領(lǐng)域不斷迭代，大舉吃下國內(nèi)乃至海外市場。結(jié)果是，光明乳業(yè)與伊利、蒙牛在營收上逐漸拉開了幾倍乃至數(shù)倍的差距，更是顯現(xiàn)出產(chǎn)品組合單一、盈利能力低迷的痛點(diǎn)。公司前三季度毛利率只有19.28%左右，相對(duì)于行業(yè)30%的平均水平相去甚遠(yuǎn)。

再者，上游牧場的成本管理也未能得到有效控制。根據(jù)財(cái)報(bào)，光明乳業(yè)在淘汰牛及其他生物資產(chǎn)上產(chǎn)生了超過1億元的損失，對(duì)本就有限的盈利產(chǎn)生了直接沖擊。雖說光明乳業(yè)在多年前便深耕自建牧場體系，希望保證奶源品質(zhì)與供應(yīng)穩(wěn)定，但在當(dāng)前原奶過剩、價(jià)格低迷的情況下，高昂的飼養(yǎng)費(fèi)用與淘汰補(bǔ)償還是讓它不得不承擔(dān)沉重包袱。

值得關(guān)注的是，光明乳業(yè)原本對(duì)“低溫鮮奶”的定位頗具差異化，也確實(shí)在華東地區(qū)樹立了穩(wěn)固的市場形象。然而，如今新乳業(yè)、君樂寶、伊利、蒙牛以及各路區(qū)域品牌，都已經(jīng)瞄準(zhǔn)了“新鮮賽道”的機(jī)會(huì)。在運(yùn)輸冷鏈、工藝儲(chǔ)存、線上渠道等各個(gè)環(huán)節(jié)，它們逐漸縮小與光明乳業(yè)的差距并形成圍攻。光明乳業(yè)原先依靠獨(dú)特區(qū)域優(yōu)勢(shì)、高粘性的社區(qū)配送模式，固然在上海尚有一定優(yōu)勢(shì)，但對(duì)于不斷下沉到各個(gè)城市的競爭對(duì)手而言，光明乳業(yè)的壁壘正迅速被攻破。

最終結(jié)果表明，光明乳業(yè)在近三到五年里沒有實(shí)現(xiàn)突破業(yè)績瓶頸，反而被市場環(huán)境與對(duì)手策略所擠壓。某種意義上，與伊利、蒙牛在全國市場大舉進(jìn)攻相比，光明乳業(yè)過去更像是在用保守思維守護(hù)老地盤，雖也嘗試開拓華東外更多區(qū)域，但收效并不顯著。如此一來，營收難以增長、利潤持續(xù)下降的局面也就逐步形成。要想打破當(dāng)前困境，光明乳業(yè)勢(shì)必要在產(chǎn)品創(chuàng)新、全國布局及成本優(yōu)化上有所作為。

02 海外投資敗局與管理之痛

除了國內(nèi)市場接連遭遇挑戰(zhàn)，光明乳業(yè)在境外投資上同樣陷入了難堪的境地。近年來，公司對(duì)新西蘭新萊特投入了大量資金，希望借此完善全球供應(yīng)鏈，在高附加值乳粉、原料奶等細(xì)分領(lǐng)域找到增長點(diǎn)。然而事與愿違，新萊特近幾年的經(jīng)營表現(xiàn)并不理想，導(dǎo)致光明乳業(yè)不得不反復(fù)輸血。

新萊特拖累光明乳業(yè)凈利潤的情況尤為明顯，多次計(jì)提損失大幅吃掉了本就有限的盈利空間。公司披露信息顯示，新萊特一再爆出債務(wù)壓力大、資產(chǎn)負(fù)債率高等問題，光明乳業(yè)只能通過貸款與定增方式為其“續(xù)命”。由此帶來的直接結(jié)果，是上市公司手頭資金更加拮據(jù)。三季報(bào)顯示，光明乳業(yè)的貨幣資金只有34億元左右，而有息負(fù)債近36億元；換句話說，光明乳業(yè)資金壓力相當(dāng)嚴(yán)重。

這種境外擴(kuò)張的挫敗并非偶然。對(duì)希望躋身全球化格局的中國乳企而言，新西蘭擁有得天獨(dú)厚的奶源和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，許多企業(yè)都曾嘗試在當(dāng)?shù)夭①徎蚪◤S。伊利和蒙牛各自拿出全產(chǎn)業(yè)鏈思路，一邊對(duì)海外資源進(jìn)行深度整合，一邊將資源反哺到國內(nèi)市場形成差異化產(chǎn)品。而光明乳業(yè)似乎在戰(zhàn)略匹配度與后續(xù)協(xié)同上做得不夠充分。

投資操作完成后，新萊特的業(yè)務(wù)定位、整合進(jìn)度和產(chǎn)品策略并未與光明乳業(yè)主業(yè)形成強(qiáng)力互動(dòng)，反而因管理成本與異地并購風(fēng)險(xiǎn)不斷增加而陷入被動(dòng)。現(xiàn)在光明乳業(yè)不得不承擔(dān)巨額的輸血代價(jià)，卻未能在海外市場上收獲實(shí)際回報(bào)，可謂得不償失。

與此同時(shí)，公司內(nèi)控和管理層頻繁更迭的影響也不容小覷。過去十年里，光明乳業(yè)已經(jīng)先后多次出現(xiàn)董事長、總經(jīng)理層面的更替。有些高管甚至因?yàn)楦瘮』蜻`規(guī)被調(diào)查，公司內(nèi)部動(dòng)蕩對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行和資源調(diào)配產(chǎn)生了直接損害。

對(duì)于一家需要長期穩(wěn)健布局、突出創(chuàng)新研發(fā)與渠道深耕的企業(yè)而言，決策層頻繁動(dòng)蕩往往會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)失市場機(jī)遇，也難以形成持續(xù)投入的氛圍。尤其是當(dāng)全國市場競爭愈發(fā)白熱化之際，光明乳業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行未能與時(shí)俱進(jìn)，產(chǎn)品升級(jí)缺乏亮點(diǎn)，僅靠原有的巴氏鮮奶優(yōu)勢(shì)顯然不足。

公司層面依舊延續(xù)“穩(wěn)固上海—鞏固華東—拓展全國—發(fā)力海外”的基本戰(zhàn)略，但這一模式在伊利、蒙牛等全國化布局面前形同小步快跑。光明乳業(yè)的大部分資源與市場動(dòng)作都圍繞上海展開，以至于在其他區(qū)域缺乏足夠存在感。即使想要進(jìn)一步擴(kuò)張，企業(yè)自身也因財(cái)務(wù)狀況與管理問題面臨掣肘。因此，當(dāng)伊利與蒙牛在常溫奶、奶粉、酸奶等領(lǐng)域多管齊下時(shí)，光明乳業(yè)的“低溫鮮奶”顯得勢(shì)單力薄，難以抗衡對(duì)方的多元產(chǎn)品矩陣。