海爾已下神臺互聯網+
導讀
從龍頭老大到行業第三，海爾究竟經歷了什么
從龍頭老大到行業第三，海爾究竟經歷了什么
前幾日，海爾靠一條辭退午休員工的新聞刷屏，很快就有一堆現員工前員工來吐槽了。海爾內部不給午休，只給半小時吃飯，排隊10分鐘。海爾內部管理的不人性化等被越來越多的捅出。
曾幾何時，海爾是中國管理的典范，張瑞敏和他的海爾模式登上了中國所有商學院的案例庫榜首，海爾的案例也曾經走進了哈佛大學，大量的企業在學習海爾模式。但是在今天看來，或許海爾的管理依然沉浸在過去的成功模式中，已經開始掉隊了。
1
曾經的海爾
海爾的前身是一家生產普通家電產品，虧損額達147萬元，瀕臨倒閉的小廠。張瑞敏出任該廠的廠長，1985年，張瑞敏的朋友想買一臺電冰箱，在廠里挑了好久，才挑到一臺沒有毛病的產品。這件事對張瑞敏觸動很大，在朋友走后，張瑞敏下令把廠房里的400臺冰箱拉出來全面檢查，發現有76臺存在各種各樣的缺陷。
于是，張瑞敏掄起大錘，親手砸掉一臺價格800元的冰箱，隨后又帶領海爾的員工共砸掉了76臺這樣的冰箱。海爾的傳奇故事也由此展開。
800元！相當于當時海爾一個工人三年的工資。這在中國家電發展史上乃至于中國制造業發展史上，都是非常值得銘記的一件事。因為它意味著中國制造業開啟了一個新的質量時代。據說，那把鐵錘至今仍收藏在國家博物館里。
1984年到1991年，是海爾發展史上的名牌戰略發展階段。1992年開始，海爾進入多元化發展階段。海爾通過持續的兼并整合，從一個產品向多個產品擴展，海爾通過向并購企業輸出海爾的管理模式，海爾把這種被兼并的企業稱為“休克魚”。比喻企業硬件很好但是思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。
到1998年時海爾的產品已經達到幾十個。1999年之后，已經占據市場第一、成為中國龍頭于是開始了國際化戰略。在2004年就實現了1016億元的銷售額，而與海爾同時期成立的美的、格力是在8年之后，其銷售額才躋身千億元俱樂部的行列。
2
現在的海爾
在2006年年末海爾的市值為110.31億元，還是美的的1.5倍，格力的1倍。而如今格力與美的市值均已在3000億元以上，但海爾智家市值剛超1000億元，不足前者的三分之一。
今年上半年，海爾智家的營收是989.79億元，同比增長將近10個點，歸屬于上市公司股東的凈利潤為51.51億元，同比增長7.58%。
格力電器半年營收是983.41億元，較上年同期增長6.89%，規模和海爾差不多，增速沒海爾快，但歸屬于上市公司股東的凈利潤137.50億元，較上年同期增長7.37%。差不多的營收，凈利潤卻相差將近2.7倍。
而美的集團，上半年營收1537.70億元，一騎絕塵，同比增長率也不低，7.82%。歸屬于上市公司股東的凈利潤是151.87億元，同比增長達到了17.39%。
對于海爾來說，一方面在規模上，和美的的差距在擴大，另一方面在凈利潤上，也追不上相同體量的格力。也就是說，海爾在如此壓榨員工的情況下，但效益和市值卻比不過同行。
3
變革中的海爾
白巖松曾經說過：當一個公司開始強調考勤、打卡的時候，可能開始走下坡路了！有個被管理學舉爛了的例子。
一次一個教授讓學員評估3家公司前景：
A. 8點上班，遲到罰款；統一佩戴胸卡；每年1－4次旅游和比賽。
B. 9點上班，不考勤；辦公室自我布置；上班時間可以理發和游泳。
C. 想來就來，上班可帶狗和孩子，上班時間度假不扣工資。90%的學員選了。
結果：
A是倒閉的金正公司，
B是微軟，
C是谷歌。
可見，考勤嚴的公司并不一定就效益好。
從當年的龍頭大哥走到今天老三的地位，真的是靠壓榨員工就可以追上的嗎？壓榨員工的吃飯休息時間，絕不會換來更高的效應，只會讓公司更差，離心離德，這樣的公司不是應該開除午休的員工，而是讓該好好反思下到底哪里出了問題。
張瑞敏從2005年，就開始探索各種管理哲學。如 “三生體系”、“創客所有制”、“共贏增值表”等，堪稱眼花繚亂。但最有名的一條管理模式，叫“人單合一”。
據官方介紹人單合一，“人”，指員工；“單”，指用戶；“合一”，就是每個員工都應直接面對用戶創造價值。通過組織變革，海爾形成扁平的公司管理架構……
在張瑞敏的計劃中，未來的海爾只有三種人：平臺主、小微主和創客。傳統企業先生產，再尋找顧客推銷；“小微”恰恰相反——先有用戶、與用戶充分交互后，再定制生產產品。傳統企業的員工，被雇傭，由企業付薪；“小微主”與海爾的關系是動態合伙人，海爾將經營權、用人權和分配權交由小微，海爾占有一定股份，實行“用戶付薪”。
何為用戶付薪？就是說企業不再付工資給你，你創造了用戶價值，超出部分那就是你的。如果你沒有創造出業績來，只有兩種選擇：要么解散這個團隊，要么你覺得他下個月還能夠上來，你就自己掏錢給他開工資。據說掏錢最多的一個平臺主，自己掏了二十多萬。
4
逝去的海爾
“人單合一”的最大好處就是最大化的激發員工創造性和潛能，在企業內部創造多個利潤中心，從而最大程度的提升企業效益，增加競爭力。這種模式看著美好，但是實現難度超乎想象的大。
首先是在扁平化的組織架構中，中高層往往沒有用武之地。過去兩年間，海爾累計裁掉了高達2.6萬名員工，占總人數的近一半，這其中就包括大量的中高層管理人員，再加上唯績效主義使部門從上到下，都在為當月的指標發愁，必然無心考慮長遠的發展，裁掉一些中層、唯績效論，這些方法可能短時間內有一些效果，但小團隊間沒有高瞻遠矚的規劃會讓海爾成為一個沒有后力的企業。
其次，各小微都有指標壓著，以完成指標為第一位，所有的精力都用在完成這些指標上，因此無暇顧及其它部門的需求。但公司是一個整體，各個部門間少不了配合，當一個部門向另一個部門提出需求的時候，得到的回答總是“顧不上”、“沒時間”，各部門之間相互推諉、扯皮，嚴重阻礙了公司的整體發展。
再者繁瑣的流程也損失了大批互聯網人才，海爾因為轉型互聯網的需求，高薪招聘了大批互聯網人才，一些曾經在BAT供職的準互聯網人士也有入職海爾小微。但是很多人入職之后，因為不適應海爾各種繁瑣的流程制度而離開。
據海爾前內部員工在知乎上反映：一個簡單的人事變動或者活動安排都要好幾個人簽字，如果遇到簽字人不在，就不知道要耽擱到什么時候。新人入職要1個月才能拿到電腦，競標需要填的表走的流程大大小小十幾個excel，整天就是做密密麻麻的PPT匯報工作。
以06年為界限，我們看到了兩個海爾。
曾經的海爾，是張瑞敏的海爾。他砸掉了幾十臺冰箱實實在在抓質量，他在資不抵債中周旋，他收技術、打品牌，搞產品多元化，逆流而上。
現在的海爾，是張首席的海爾。以哲學王般的姿態甩開和員工的差距，云游在“小微、交互、引爆、還原、穿刺、協同、日清、人單合一、人單酬、拐點酬”等一百個概念里的海爾。
在知乎上搜索海爾張瑞敏得到下圖
一些管理界人士評價海爾對于組織的思考超越了對于戰略的思考，著名的管理專家陳春花也曾批評海爾“重視管理大于重視經營”。
張首席與海爾關系微妙。神在上，人在下。神是神，人是人。神在傳說中，人在苦難中。
800元！相當于當時海爾一個工人三年的工資。這在中國家電發展史上乃至于中國制造業發展史上，都是非常值得銘記的一件事。因為它意味著中國制造業開啟了一個新的質量時代。據說，那把鐵錘至今仍收藏在國家博物館里。
1984年到1991年，是海爾發展史上的名牌戰略發展階段。1992年開始，海爾進入多元化發展階段。海爾通過持續的兼并整合，從一個產品向多個產品擴展，海爾通過向并購企業輸出海爾的管理模式，海爾把這種被兼并的企業稱為“休克魚”。比喻企業硬件很好但是思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。
到1998年時海爾的產品已經達到幾十個。1999年之后，已經占據市場第一、成為中國龍頭于是開始了國際化戰略。在2004年就實現了1016億元的銷售額，而與海爾同時期成立的美的、格力是在8年之后，其銷售額才躋身千億元俱樂部的行列。
2
現在的海爾
在2006年年末海爾的市值為110.31億元，還是美的的1.5倍，格力的1倍。而如今格力與美的市值均已在3000億元以上，但海爾智家市值剛超1000億元，不足前者的三分之一。
今年上半年，海爾智家的營收是989.79億元，同比增長將近10個點，歸屬于上市公司股東的凈利潤為51.51億元，同比增長7.58%。
格力電器半年營收是983.41億元，較上年同期增長6.89%，規模和海爾差不多，增速沒海爾快，但歸屬于上市公司股東的凈利潤137.50億元，較上年同期增長7.37%。差不多的營收，凈利潤卻相差將近2.7倍。
而美的集團，上半年營收1537.70億元，一騎絕塵，同比增長率也不低，7.82%。歸屬于上市公司股東的凈利潤是151.87億元，同比增長達到了17.39%。
對于海爾來說，一方面在規模上，和美的的差距在擴大，另一方面在凈利潤上，也追不上相同體量的格力。也就是說，海爾在如此壓榨員工的情況下，但效益和市值卻比不過同行。
3
變革中的海爾
白巖松曾經說過：當一個公司開始強調考勤、打卡的時候，可能開始走下坡路了！有個被管理學舉爛了的例子。
一次一個教授讓學員評估3家公司前景：
A. 8點上班，遲到罰款；統一佩戴胸卡；每年1－4次旅游和比賽。
B. 9點上班，不考勤；辦公室自我布置；上班時間可以理發和游泳。
C. 想來就來，上班可帶狗和孩子，上班時間度假不扣工資。90%的學員選了。
結果：
A是倒閉的金正公司，
B是微軟，
C是谷歌。
可見，考勤嚴的公司并不一定就效益好。
從當年的龍頭大哥走到今天老三的地位，真的是靠壓榨員工就可以追上的嗎？壓榨員工的吃飯休息時間，絕不會換來更高的效應，只會讓公司更差，離心離德，這樣的公司不是應該開除午休的員工，而是讓該好好反思下到底哪里出了問題。
張瑞敏從2005年，就開始探索各種管理哲學。如 “三生體系”、“創客所有制”、“共贏增值表”等，堪稱眼花繚亂。但最有名的一條管理模式，叫“人單合一”。
據官方介紹人單合一，“人”，指員工；“單”，指用戶；“合一”，就是每個員工都應直接面對用戶創造價值。通過組織變革，海爾形成扁平的公司管理架構……
在張瑞敏的計劃中，未來的海爾只有三種人：平臺主、小微主和創客。傳統企業先生產，再尋找顧客推銷；“小微”恰恰相反——先有用戶、與用戶充分交互后，再定制生產產品。傳統企業的員工，被雇傭，由企業付薪；“小微主”與海爾的關系是動態合伙人，海爾將經營權、用人權和分配權交由小微，海爾占有一定股份，實行“用戶付薪”。
何為用戶付薪？就是說企業不再付工資給你，你創造了用戶價值，超出部分那就是你的。如果你沒有創造出業績來，只有兩種選擇：要么解散這個團隊，要么你覺得他下個月還能夠上來，你就自己掏錢給他開工資。據說掏錢最多的一個平臺主，自己掏了二十多萬。
4
逝去的海爾
“人單合一”的最大好處就是最大化的激發員工創造性和潛能，在企業內部創造多個利潤中心，從而最大程度的提升企業效益，增加競爭力。這種模式看著美好，但是實現難度超乎想象的大。
首先是在扁平化的組織架構中，中高層往往沒有用武之地。過去兩年間，海爾累計裁掉了高達2.6萬名員工，占總人數的近一半，這其中就包括大量的中高層管理人員，再加上唯績效主義使部門從上到下，都在為當月的指標發愁，必然無心考慮長遠的發展，裁掉一些中層、唯績效論，這些方法可能短時間內有一些效果，但小團隊間沒有高瞻遠矚的規劃會讓海爾成為一個沒有后力的企業。
其次，各小微都有指標壓著，以完成指標為第一位，所有的精力都用在完成這些指標上，因此無暇顧及其它部門的需求。但公司是一個整體，各個部門間少不了配合，當一個部門向另一個部門提出需求的時候，得到的回答總是“顧不上”、“沒時間”，各部門之間相互推諉、扯皮，嚴重阻礙了公司的整體發展。
再者繁瑣的流程也損失了大批互聯網人才，海爾因為轉型互聯網的需求，高薪招聘了大批互聯網人才，一些曾經在BAT供職的準互聯網人士也有入職海爾小微。但是很多人入職之后，因為不適應海爾各種繁瑣的流程制度而離開。
據海爾前內部員工在知乎上反映：一個簡單的人事變動或者活動安排都要好幾個人簽字，如果遇到簽字人不在，就不知道要耽擱到什么時候。新人入職要1個月才能拿到電腦，競標需要填的表走的流程大大小小十幾個excel，整天就是做密密麻麻的PPT匯報工作。
以06年為界限，我們看到了兩個海爾。
曾經的海爾，是張瑞敏的海爾。他砸掉了幾十臺冰箱實實在在抓質量，他在資不抵債中周旋，他收技術、打品牌，搞產品多元化，逆流而上。
現在的海爾，是張首席的海爾。以哲學王般的姿態甩開和員工的差距，云游在“小微、交互、引爆、還原、穿刺、協同、日清、人單合一、人單酬、拐點酬”等一百個概念里的海爾。
在知乎上搜索海爾張瑞敏得到下圖
一些管理界人士評價海爾對于組織的思考超越了對于戰略的思考，著名的管理專家陳春花也曾批評海爾“重視管理大于重視經營”。
張首席與海爾關系微妙。神在上，人在下。神是神，人是人。神在傳說中，人在苦難中。
1.TMT觀察網遵循行業規范，任何轉載的稿件都會明確標注作者和來源；
2.TMT觀察網的原創文章，請轉載時務必注明文章作者和"來源：TMT觀察網"，不尊重原創的行為TMT觀察網或將追究責任；
3.作者投稿可能會經TMT觀察網編輯修改或補充。
