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移動互聯網時代，燒錢似乎成為了風口行業最主流的競爭方式，以燒錢打壓對手，從而爭得市場主導地位，隨后通過調整客單價等手段思考盈利，從而“站起來”。

美團、滴滴皆興于此，然而在共享單車賽道上，ofo與摩拜這兩張“頭牌”，卻在一戰過后，一家“亡國”，一家易主，前者徹底告別市場，后者則由美團收購。作為后來者哈啰在這場鷸蚌之爭里，成為了最大贏家。

不過哈啰想要稱霸這一賽道并非易事，有需求、有市場，深度參與這場“一戰”的幕后玩家滴滴、美團沒有放棄，美團單車、青桔單車迅速擴張，新的三足鼎立局面在稍事休整后立刻形成了。

巨頭重拾爛攤子，拋出戰略價值“煙霧彈”？

談共享單車“二戰”之前，讓我們再復盤一下戰事的更迭。

滴滴方面，其實從ofo的C輪開始，滴滴便成為其最大投資人，螞蟻也曾對其有過投資，ofo創始人戴威曾多次表達，程維是他的貴人。然而，這份貴，如今看來，似乎終歸是錯付了，滴滴孵化了青桔，螞蟻有著哈啰，ofo的執拗讓自己成為一塊燙手山芋，在情懷與利益面前，成為了歷史。

美團方面，相較于“棄子”ofo，摩拜的命運好了許多，事實證明，于創業公司而言，共享單車的燒錢需求超出了玩家們的想象，巨頭只得親自下場，據天眼查數據顯示，美團于2018年4月，以27億美元的價格收購摩拜，在收購摩拜后，美團的舉動似乎有些耐人尋味，“小紅車”統一刷黃漆，摩拜搖身變為美團單車。

在向善財經看來，企業擁有強戰略意圖業務，新業務可以當做流量業務。企業擁有強生態體系業務，新業務則可以當變現業務來做。

從滴滴的整體業務來看，其擁有網約車、專車等強戰略業務，擁有足夠的盈利能力，共享單車業務短期內則可以放在主做流量上，其堅持要在共享單車賽道分一杯羹，也是為了完善自己的出行業務版圖，如果把出行市場的“最后一公里”共享單車納入囊中，滴滴在出行市場上，便擁有了更全面的話語權。

滴滴兩輪車事業部總經理張治東在2020年8月13日青桔單車媒體開放日上稱，相比于盈利，滴滴給青桔現階段設定的目標是搶占更多用戶和市場份額。這也可以看出青桔單車對滴滴而言，短期內的目標絕非盈利。

在這樣的戰略下，滴滴著實殺出了可觀的活躍用戶量。據易觀《2020中國共享兩輪車市場專題報告》，青桔單車以3491萬活躍用戶排名第一，哈啰出行以3153萬排名第二，美團單車有一定差距，以2264萬排在第三。

對于美團而言，王興曾提出過“無限游戲”，在美團的本地生活版圖中，用高頻場景導流的業務豐富多樣，尤其是上市之后，來自各種維度的壓力大，因此共享單車的業務定位會更偏向變現業務。共享單車作為一個相當高頻的應用，一方面對美團的戰略打法頗有價值，另一方面，這是完善自己本地生活版圖的必要一環。

王興也確實曾在2019年12月表示，出行業務短期內的優先任務是減少虧損，創造戰略價值，而非獲得市場份額。

也許是收購了摩拜配額相對富足，美團在之后一段時間一直沒有大規模出手。不過戰場態勢瞬息萬變，在哈啰、青桔的迅猛擴張下，王興的話像是成為了一顆煙霧彈。

從2020年4月疫情稍有穩定，美團便發起了“突擊戰”，瘋狂投車。據知情人士透露，美團曾發動了“百日大戰”，欲在100天內集中投放200萬輛電單車，據統計，這一數量超過了滴滴電單車前三年的投放總量。

美團的“奇襲”，滴滴的猛攻，最年長的哈啰自是按捺不住，在曾經的ofo、摩拜大戰中，哈啰的燒錢能力無法與之抗衡，便更加精耕細作，采取“農村包圍城市”的戰略，這使得哈啰的主場更加下沉，在多年沉積后也更加穩固。

繼承這一打法，哈啰繼續開辟下沉市場，在2020年7月，哈啰更是將網絡鋪到了呼倫貝爾市的海拉爾區。

硝煙再次彌漫，但值得注意的一點是，從曾經的1元一小時到現在普遍的1.5元半小時，共享單車“2.0時代”，確實比“1.0時代”貴了不少，這也意味著，玩家們相較于曾經的曠世之戰，變得更加理性。

價格戰在一定程度上回歸理性，共享單車的同質化嚴重，市場瓜分完畢，故事似乎就要停下，為此，大家不約而同向著另一個方向發起了沖刺。

單車“插電”，下沉趨勢里的新盈利模型？

據艾媒咨詢，預計2025年共享電單車投放車輛將超過800萬，2019年到2025年的復合增長率將達到41.4%。2020年僅美團“百日大戰”的一波迅猛攻勢就把電單車推到了聚光燈下。

其實共享電單車并非新話題，早在2017年，摩拜、哈啰就先后推出電單車產品，滴滴也推出過“街兔”電單車，發展被擱置的原因大抵兩方面。

一方面，在當時監管仍有空缺，較于共享單車，電單車資產模式更重，運維更加復雜，綜合風險更高，另一方面，當時摩拜、ofo的共享單車大戰正在巔峰時刻，精力無法更多分散。

慶幸的是，2019年4月，被稱為電單車“新國標”的《電動自行車安全技術規范》正式實施，然而，一二線城市在此方面的監管仍不松口，下沉市場則實實在在熱鬧了起來。據艾媒咨詢，2020年三線及以下城市共享電單車用戶占比達到了70.8%。

青桔單車曾表示，“在未來的規劃上，在低線城市，考慮到當地的公共交通體系不是很發達，我們會采取相對大電池、高續航的電單車來解決點到點的通行問題。在一些二三線城市，我們還會投放一些小電池的電助力車，來作為公交接駁和中短距離出行的補充。”

在單車市場逐漸飽和的情況下，電單車作為其優質補充產品，勢必成為下一階段玩家們的香餑餑。

在向善財經看來，電單車的直接優勢在于擁有更好的盈利能力。

雖然單車的單用戶成本低于電單車，但有業內人士曾表示，以車均單為3計算，每輛共享單車日毛利約為9毛，共享電單車約為2塊，是前者兩倍以上。綜合考慮到下沉市場的使用場景，3-10公里的需求下，起步價+時長費，盈利模型也的確優于單車。

對市場來說，電單車市場競爭力同樣是強于單車的，畢竟是在代步工具這一場景下，“插電”和“不插電”，用戶體驗差別不言而喻，如果價格方面在后期能夠控制出色，對品牌的引流競爭力也會是一個質的提升。

共享單車目前從生產到投放再到運營，普遍存在著同質化嚴重，難創新，沒有護城河的問題。更重要的是，三巨頭并進，燒錢似乎成了偽命題，反正誰都燒不死誰，場面一度尷尬。

電單車走到聚光燈下，也許能夠給玩家們帶來一份相應的思考。

共享單車的“二戰”，“燒”點什么呢？

就目前來看，往后會是哈啰、美團、青桔長期并存的局面，為什么這樣說呢？

滴滴、美團家底夯實，共享單車業務僅是一環，值得重視但遠達不到要去為之拼家底兒的地步，哈啰同樣深諳這樣的局勢，目前其正在發力布局順風車和本地生活領域，從而尋求自身的第二增長曲線，自然沒誰希望走共享單車曾經的老路。

這其實某種程度上，正像如今的國際形勢，大國都有核，想要抗衡對手，能做的不是外擴，而是內修，這對于共享單車三巨頭一樣適用。

因此，在向善財經看來，對于燒錢失靈的共享單車賽道玩家們，修筑護城河尤為重要。在提高自身核心競爭力的問題上，可以從產品、運維等方面入手，擺在面前的一個趨勢正是智能化。

就產品的智能化而言，可以從安全性，便利化，高效化等方面入手，比如哈啰針對單車和電單車分別推出的新車型“白鹿”、“云騎”，形成自己的智能產品矩陣是一方面，在擁有了技術加持后，哈啰更是乘風進軍新賽道，開始自己制造電動單車。

以智能化賦能行業，更重要的還是體現在解決行業痛點，這不僅僅體現在產品端，要知道共享單車這種重資產模型，產品成本，運營維護成本都相當高企，通過數字化、智能化賦能運維，在產品更具競爭力的同時，也能給到重資產模型一個減負。

2020年8月，青桔正式對外公布“青桔智控中心”，通過青桔單車與電單車上配備的北斗+GPS雙模式高精度導航定位，不但可以實現“定點還車、入欄結算”，并且可以結合大數據管理，實現日常的智能調度運營和優化車輛調派的功能。

青桔的相關業務負責人為此對外透露，“青桔智控中心”依托于滴滴出行數據和AI計算平臺，構建出青桔在城市中短途出行需求的智能預測能力。

舉個例子，在曾經，大家都盯上了“最后一公里”，各大品牌云集地鐵口，一方面造成了資源浪費，同時也給城市管理帶來不必要的負擔。

另一方面，其他區域在共享單車的使用上具有一定的長尾效應，尤其是建筑工地、居民樓等地，用戶不如地鐵口集中，但基數大，有需求。就比如共享單車用戶中，農民工是個不可忽視的群體，卻往往被最后一公里的慣性思維忽視。

據一些媒體報道，部分農民工為了隨時有車，曾出現過把共享單車搬進工地，另外上鎖等現象，這無疑是對其他用戶不公平，在App端地圖找到單車，到實地卻發現車被上鎖撲個空。其實客觀來看，于農民工而言，這也實屬無奈之舉，需求大，供給卻不足夠，只得出此下策。

若是共享單車企業能夠以智能數字化賦能運維，精準投放，能夠大大優化諸如此類的資源分配問題。

由此看來，共享單車2.0時代，讓“燒腦”取代曾經的無腦燒錢模式，行業也能夠趨于一個良性發展態勢。

但值得注意的是，智能化不能夠背離初衷走向“智障”。一位某市交通執法人員曾對向善財經表示，在某指定停車點，大量某品牌共享電單車還車用戶把車停在馬路中央揚長而去，問及原因得知用戶還車時手機顯示未到指定區域，將車挪到路中間才能避免因此扣費。

劃分區域讓用戶精確還車本意是讓用戶停車規范，既能夠提高運營效率，同時也讓城市管理更方便，但實際結果卻本末倒置。

類似問題在知乎也有人提出，如果說這僅是個例，但若是在黑貓投訴平臺搜索相關投訴，投訴量并不少，足以說明這樣的問題確實是存在的。不單單是此問題，無法還車、誤扣費等諸多由智能引發的問題同樣存在。

可見目前電單車痛點還是很多，這是機遇也是挑戰，更是一場時間爭奪戰，誰能夠更快地打磨出綜合性最優良的產品，摸索出效率成本最優的運維模式，誰便最有可能打破現在的尷尬局面，提前籠絡用戶心智，站到龍頭位置。

中國共享單車曾給世人帶來了一份教科書級的泡沫經濟案例，在這樣的教訓面前，玩家們回歸了理性，接下來的故事如何，我們拭目以待。

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