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殘酷的第一季度過去了，在A、T等互聯網“大廠”相繼公布了尚算不錯的財報之后，于5月25日美團點評（下稱：美團）對外發布了2020年第一季度財報。特殊時期下的這季財報，是“照妖鏡”也是“煉金石”，既是某些企業彰顯平臺商業能力的證明，也是個別企業掩飾壞成績的一塊好“遮羞布”，看了很多份報喜的財報后，美團終于給了一份“另類”的答卷。

根據美團財報數據顯示，Q1季度營收為167.53億元，同比減少12.6%，經營虧損為17.16億元，同比增加31.6%；餐飲外賣收入同比減少11.4%，至人民幣95億元。以上數據看起來，在受到疫情影響下，似乎不算“十分”糟糕。可環比去看，就會發現美團問題有多嚴重。

總收入方面，Q1相比19Q4的281.58億元環比下降超過40%，外賣業務收入同樣下降了4成左右，由19Q4季度的157億元，跌至95億元。如果總營收和外賣收入下滑，還可以說是受疫情初期封城的影響。那活躍商家數與交易用戶的環比雙雙下跌，則直接暴露了美團模式弊端。

疫情不是美團Q1營收幾乎腰斬的根源，只是一個催化劑，加速了這種流量收割模式的矛盾爆發。

疫情成了一切的“背鍋俠”？?

俗話說，東方不亮西方亮。年初黑天鵝的突然而至，各互聯網大廠都遭到了波及，在另一面，它們也從中獲得了一些利好。

以騰訊Q1財報為例，廣告、To B業務環比分別下降了12%、11%，游戲業務卻環比上漲了23%，帶動該季度的整體營收與利潤雙雙增長。百度也是如此，整體營收雖然下滑，百度App流量和用戶時長卻都迎來增長，進而帶動凈利潤。

美團財報卻處處透露著“壞消息”，這一切除了因受疫情的影響外，平臺本身模式弊端的爆發，也是營收、利潤受重挫的一個重要誘因。

業務結構單一

回過頭看美團的財報，除了新業務及其他板塊業務營收出現了小幅的增長，其他數據都很難看。疫情是“利空”因素，問題的根結則在美團的陳舊商業模式身上。以總營收來看，美團業務結構過于單一，致使自身抗擊意外風險的能力極弱。從Q1收入來看，占到營收大頭的餐飲外賣業務，到店、酒店及旅游業務，均出現不同程度下滑。

美團餐飲外賣收入

餐飲外賣Q1收入同比下跌了11.4%，收入由107.1億同比縮水至95億元，環比來看，下跌高達了四成；日均訂單量也同比下跌18.2%至1510萬筆，環比下降3.9%。到店、酒旅業務收入同比下降31.1%至人民幣31億元，經營利潤同比環比均出現下降。

餐飲外賣業務收入占到整體的67%，到店、酒旅業務占比也高達19%。疫情期間的封城措施，給外賣和到店業務都帶來很大的沖擊。美團雖然一直喊著“無邊界”，本質上平臺業務結構過于單一，兩大業務就占到了86%的份額，它們的受挫，是美團Q1季度營收環比暴跌40%的重要原因。

難甩掉的“傭金”依賴癥

兩年前，美團在香港上市時，美團點評聯合創始人王慧文面對媒體曾不只一次的提到美團的Food+Platform大戰略，就是以外賣為起點，橫向覆蓋到店、到家、旅行等多個生活服務領域。

美團收入組成

天浩整理了美團2018年Q1至2020年Q1的九個季度的收入組成，發現一個很有趣的規律，無論美團總營收如何擴大，外賣收入的占比到保持著六七成的高比例。以Q1的數據來看，傭金收入占據餐飲外賣業務的90.23%，也就是說單傭金收入一項，就達到了美團整體營收的51.11%。這也就解釋了，為何美團在去年只是幾次的提高了外賣業務的傭金比例，整個平臺就實現了自19Q2開始的連續三個季度的盈利。

不過，這一策略在今年Q1來到了極限，對營收的拉動邊際效益銳減，更引起了平臺商戶的“大范圍”反抗。今年4月初，廣東餐飲協會聯合33個地方的相關協會向美團發布公開信，強烈要求對方取消高傭金，美團以折中的返傭（折成廣告費用）方式妥協，暫時的平息了這場糾紛。

即使冒著和行業為“敵”的風險，Q1季度美團傭金仍只收入了85.6億元，直接拉低了美團整體的營收。從中可以發現，2年過去了，Food+Platform大戰略仍是個“空殼”，美團只有Food沒有+。

高頻帶低頻竟是“燒錢”的產物？

以團購起家的美團，逐漸覆蓋了吃喝玩樂一條龍的本地生活服務，可在美團自身的平臺邏輯上，各大業務的發展并不是“平行”，而是線性的“聯動”模式。從上面美團連續九個季度的營收組成就能看出來，形成了外賣-到店-新業務這樣一個高頻帶低頻的節奏。疫情致使外賣、到店兩大業務都陷入“冰點”，本該“獨立”成長拉動整體營收的新業務，并未表現出應有的作用。

美團新業務及其他收入

Q1美團新業務單車業務盈利能力不斷改善，而新業務及其他板塊業務一季度營收為41.68億元，同比增長4.9%。經營利潤-13.64億元，同比下降47.2%。經營利潤率由2019年第四季度的負值21.7% 擴大至2020年第一季度的負值32.7%。

新業務唯一的個位數增長，還是經營利潤負值上升了10多個點之下的成績。這種高帶低的打法，相比于大多數互聯網公司多業務齊頭并進的模式，顯得落后了好幾個時代。其實，這是美團過去燒錢打法遺留的一種路徑依賴，從團購到外賣、到家、酒旅，美團一直靠補貼來換取市場，與滴滴“認準”一個方向使勁燒錢不同，美團是一分錢“花”兩三次，看起來多元化，可各業務卻都未達到滴滴在出行領域的八成絕對占比。

美團融資時代，想要持續給外界好數據，多業務燒錢的方法肯定走不通，美團就退而求其次，將錢主燒在高頻的外賣上，并通過對平臺內部吃喝玩樂服務的打通，在到家、酒旅、出行等業務上，進行二次、三次，甚至四次的用戶開發。

這種線性的燒錢，看起來挺“精明”，相比粗放式的燒錢模式更精細化，可本質上仍然做的是流量的生意，這種A帶B帶C帶D的鏈條里，A的天花板就是平臺的天花板，從商業模式的長期穩定性來看，其實遠不如滴滴在一個方向上下滲透的垂直方式。

疫情期間，外賣業務遭受重擊，季度交易用戶規模立刻出現了下滑，Q1季度美團交易用戶數4.486億，同比有所增長，環比19Q4的4.505億，卻下滑了190萬，這才是真正“要命”的一個數據。

仔細看以上數據，從去年美團追求盈利開始，就已出現增長大幅度下滑的現象。與其說美團因疫情的突然而至，導致營收、利潤、活躍商戶、交易用戶規模紛紛遭到重創，不如說突發事件加速了美團模式上短板問題的集中爆發。

中小商戶是在加速逃離嗎？

對于本地生活服務平臺而言，活躍商戶就是“雞”，有了它們平臺的商業模式才能跑通。疫情的到來，直接沖擊本地生活服務平臺的“雞”的數量。不過疫情帶來的利好利空各半，餐飲商戶直至3月底復工率也未達到百分之百，可線下商超、母嬰產品、藥店等卻迎來了“入駐”潮。畢竟，Q1期間全民宅在家中，致使許多原本沒有線上開店需求的零售門店，也開始嘗試選擇本地生活服務平臺入駐。

可這項數據上，美團卻給出了一份很差的表現，財報數據透露，截至2020年3月31日止的12個月內，美團點評的年度活躍商家數目為610萬，較去年同期增長5%，可環比19Q4季度的620萬，足足少了10萬家的活躍商家。

美團年度交易用戶及活躍商家數

活躍商戶下滑，確實和疫情相關，可從美團公開的數據來看，除了外部黑天鵝事件的原因，內部的吸引力不足也是問題之一。根據財報電話會議后王興的透露，在供給端，3月底活躍的外賣商家數量超過了疫情前水平的90%。此外，疫情期間，越來越多的消費者開始在美團的平臺上訂購非食品類別的商品。

一方面，外賣商家恢復了九成，一方面非食品類店鋪有所增長，而整體數據仍然下滑10萬，唯一的解釋，美團對新商戶的吸引力在下降。

第一個原因，傭金上升，阻礙新商戶入駐；4月初，廣東餐飲協會聯合33地區相關協會向美團高傭金“宣戰”，雖然美團用返傭暫時壓抑了該事件的影響。可從這起反抗中能夠發現，為了提振財報，美團在Q1季度繼續的延續了去年的提傭政策，以海豐縣小餐飲行業協會的報告數據為例，該協會共有120家商家上架美團，2019年無一家商戶的傭金抽成比例低于20%。

其實，從去年Q2美團盈利開始，該平臺活躍商家在兩個季度內就出現了0增的奇怪現象，直至Q4季度才略漲了30萬家左右，Q1季度出現整體下滑并不奇怪。商家選擇本地生活服務平臺的目的是為了盈利，平臺過高的傭金抽成比例，自然會阻礙它們入駐平臺的興趣。

反觀，“免費”的微信群、微信小程序，以及低傭金的口碑餓了么正成為商戶“自救”的新選擇。以微信小程序為例，Q1季度美團外賣下跌了四成，微信小程序的外賣卻增長了402%，根據微信3月19日發布的“復工者聯盟”大數據顯示，小程序點餐和外賣增長分別達到了322%、402%。

易觀的報告也透露類似趨勢，今年3月新上線餓了么的商家中，書店商家數比春節前增長了20倍，母嬰產品、社區生鮮、3C電器、寵物超市、藥店等品類商家新入駐同比增長均超200%，包括各大五星級酒店、迪卡儂等運動零售門店、Roseonly等高端鮮花品牌紛紛將餓了么作為上線外賣的首選平臺。

包括自家老大哥騰訊都在掣肘，美團Q1活躍商戶數量出現下滑也就很好理解了。

第二個原因，美團重模式短板暴露，商戶入駐動力不足；無論是在微信，還是在支付寶，商戶入駐也更看重兩大平臺在“私域流量”上給予的支持，讓它們更愿意長久去運營。反觀，不斷提升傭金比例的美團，逐漸成為一個獲取短期收益的“臨時性”平臺，為何會出現這種差異性？還要從各自平臺不同的商業思維來說起。

美團的模式很簡單，前期通過燒錢補貼換流量，上市后依靠商業慣性，通過提高傭金來收錢。隨著美團流量紅利的不斷下滑，其對營收的渴望也日趨上升，2018年以155億的巨資收購摩拜，2020年又以綁定餐廳排名為“要挾”再次進入充電寶市場，背后的商業邏輯都是受流量困境所致。

流量是用“大價錢”買來的，自然也要大價錢賣出去，外賣作為占比到近七成的業務，美團過去幾季度無視中小商家生死，不斷提升傭金率的做法也就很好理解了。

反觀微信、支付寶的商業邏輯是建立數字化生態上，微信小程序是微信長期戰略，抽傭不在其長久的商業規劃之內。支付寶在3月升級為數字生活平臺，餓了么與支付寶數字生活開放平臺形成合力，疫情期間餓了么連續4次主動為商家減免傭金。以私域流量為例，餓了么為商家建立數智中臺，向它們提供了拉新、會員體系、智能營銷的一整套工具。一是得益于支付寶大平臺戰略紅利，二是得益于支付寶每日億級流量的加持，這種“海陸空”協同打法，美團重模式很難望其項背。

相比疫情的一時之困，美團對新商戶的吸引力下降才是其長久發展的最大一個隱患。

美團平臺上中小商家的生存困境愈發加劇。一方面，大的餐飲連鎖企業擁有更高的“議價權”，類似麥當勞、肯德基這樣的大餐飲連鎖巨頭，還擁有自配送能力，進一步的將傭金率降低到5-8%。而一些中小商家，是無力承擔自配送的成本的，只能接受平臺的“剝削”。

也就是說，美團的頻繁漲擁，并不會波及到巨頭身上，中小餐飲商家承擔了大部分壓力，也就解釋了為何4月初各地餐飲協會會聯合起來發難，而一些餐飲巨頭們都“默不發聲”。

而且，最為奇怪的是，作為“承壓”的主力，美團在平臺運營規則上對中小商戶卻非常不“友善”。以美團充電寶的規則為例，根據新規，凡是和美團充電寶合作的商家，每天多一個客戶使用充電寶，那么線上的美團外賣商家店鋪就會增加一個真實的點擊。以這個規則延伸，越是大的商家，理論上人數也就越多，平臺排名就會越靠前，中小商戶的利益進一步被損害。

外界看到的是美團一而再、再而三傷害中小商戶的“騷”操作，可其本質是流量換營收的模式本身出現了問題，市場占比最好的業務是美團外賣，可整體盤子也不過六成以上，還要承擔營收、利潤，和向第二業務、第三業務輸血的重任，整個平臺的羊毛都在一只羊身上薅，中小商戶用腳投票其實只是個時間問題。

總而言之，言而總之，疫情是美團活躍商戶環比下滑的一個原因，但絕不是唯一原因。

交易用戶為何也迎來負增長？

活躍商戶出現環比下滑尚情有可原，交易用戶規模迎來負增長，就很難對外界進行解釋。

根據美團Q1財報數據，報告期內美團交易用戶數為4.486億，同比增加8.9%，可環比19Q4的4.505億用戶，少了190萬用戶。放在疫情期間線上用戶的雙增長大背景來看，就更具諷刺意味了。

據QuestMobile發布的《2020中國挪動互聯網春季大報告》數據顯現，移動互聯網月活用戶數，在2019年春節觸達11.38億，并且進入長達一年的穩態之后，在2020年3月，勝利打破11.56億。同時，月人均單日使用時長，也從去年的5.6小時增加至7.2小時，增幅為28.6%。

如果對比微信小程序和餓了么的數據來看，就更直觀的發現其中的問題，微信小程序2月的疫期數據顯示，部分小程序日活用戶增長近20倍。在餓了么平臺上，疫情期間，漢堡王超品日交易破了千萬，賣爆12萬單；3000萬人圍觀李佳琦吃播首秀，5分鐘帶貨千萬；小龍坎10分鐘直播也賣出上萬份自熱小火鍋；等等數據證明，支付寶過億日活的加持，也為餓了么帶來源源不斷的流量。

導致美團交易用戶數出現下滑，主要是三個原因：

一是，摩拜與微信帶來的流量增長停滯；2018年9月收購膜拜后，并未給美團帶來持續的用戶提升，微信九宮格的效應也在近兩年出現下滑趨勢。進入2019年美團平均每季度用戶凈增長就未超過1500萬，Q2季度只有1080萬，凈增一度跌落進千萬之內。

二是，用戶流向了微信群、微信小程序、餓了么；疫情導致到家業務需求暴漲，相比美團因為提傭導致業界形象變差，用戶對微信和餓了么的接受度在不斷提升。因此，雖然2020年初移動互聯網用戶規模和使用時長皆迎來增長，美團卻很意外的沒有享受到任何紅利。

三是，美團餐飲訂單均價上升；美團餐飲外賣Q1收入同比減少11.4%至人民幣95億元，日均訂單量同比下跌18.2%至1510萬筆，每筆訂單平均價格同比卻增長了14.4%。在財報中，美團官方解釋是消費者對高價食品類別的偏好增加，推動了增長。可這違背了疫情期間消費信心不足，國民人均支出下滑的常識。

唯一的解釋是，傭金上漲以及餐飲原材料上漲，導致了相關成本上升催升了外賣訂單平均價格，碰上消費者普遍消費信心下滑的特殊時期，交易用戶出現一定的負增長，也就符合了正常邏輯。

觀察一個企業的長期價值時，一句話經常被提起，商業模式決定了一家企業能夠走多遠。起于團購大戰的美團，其實早在十年前就已經被綁在燒錢的戰車上，幸運的是碰上了中國資本“黃金的十年”，持續的融資成為美團不斷擴張的上升梯，進入到拼生態能力的新商業階段，靠融資推動的模式短板就會暴露出來。

ofo、摩拜都是前車之鑒，雖然美團的團隊很會講故事，可泡沫總有被戳破的一天。疫情對于美團而言，延緩了自身模式短板暴露的時間，可最終仍逃不過走向終局的命運。

十年來，美團創造了許多概念，無邊界、高頻帶低頻、Food+Platform大戰略，拋開華麗的包裝，這些生造出來的詞匯，最終的目的就是粉飾這種階梯式擴張模式的長期性。

如今活躍商戶、交易用戶都出現環比下滑了，美團的“多元化”反而更為豐富，充電寶、生鮮電商、配送開放平臺紛紛上馬。粥越來越少，和尚越來越多，就像上世紀初轟動一時由查爾斯·龐茲勾勒的金融“美夢”。在客觀規律面前，任何粉飾都只是在延緩“裁決”的到來，疫情是一個好的“遮羞布”，但并不能解決根本矛盾。