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最近關于聯(lián)想的爭論持續(xù)發(fā)酵。

事發(fā)起因是有人爆料：在一次關于全球5G行業(yè)標準制定的投票之中，聯(lián)想和他收購的摩托羅拉，都投票給了美國高通，導致華為慘敗，行業(yè)標準控制權落在美國人手里，嚴重損害了中國利益。

兩年前的事件忽然在中美貿(mào)易戰(zhàn)和5G標準制定的緊要關頭再次發(fā)酵，值得玩味。誰放出的消息？誰在傳播買華為就是愛國，買聯(lián)想就是不愛國……聲音嘈雜非比尋常。

正如楊元慶在朋友圈留言所說：把一個本來純技術的研討，每個參與企業(yè)都有背后的商業(yè)利益博弈的標準制定過程，非要打上愛國與否的標簽。把一個好端端的，好不容易走出去走成功的國際化企業(yè)非要帶上”漢奸“、”叛徒“、”賣國賊“的帽子。居心何在，相煎何太急？打上愛國標簽的所謂標準，能夠暢行世界各地嗎？

就此事件，5月16日柳傳志發(fā)布了一封公開信。

信中稱：今天聯(lián)想不能容許有人朝我們潑臟水，甚至冠以“賣國”的帽子，如純屬巧合也就罷了，若是有意為之，試圖沖擊我們的軍心，打垮我們的士氣，踐踏聯(lián)想人的尊嚴，打擊一個民族品牌的驕傲，我們所有的人，都絕不能、也絕不會有半分容忍！聯(lián)想的干部要積極行動起來，全體同仁要積極獻計獻策，萬眾一心，同仇敵愾，誓死打贏這場聯(lián)想榮譽保衛(wèi)戰(zhàn)！

圖片來自于公開信

柳傳志稱“我們綜合考慮國家整體產(chǎn)業(yè)合作、創(chuàng)新與發(fā)展，堅決選擇了聯(lián)想之前沒有太多技術積累的Polar碼方案。在整個過程中，我個人認為，聯(lián)想的投票原則沒有問題，執(zhí)行也沒有問題！”

柳老還電話了華為CEO任正非，任正非也認為，聯(lián)想在5G標準投票過程中的做法沒有任何問題，并對聯(lián)想對華為的支持表示感謝。

聯(lián)想的三場愛國戰(zhàn)役

說聯(lián)想不愛國，聯(lián)想太冤了！

中國移動互聯(lián)網(wǎng)世界領先，離不開PC時代奠定的基礎。聯(lián)想作為PC時代的奠基者已經(jīng)有34年歷史。1984年柳傳志帶領10名中國計算機科技人員，懷揣著20萬元人民幣在北京一處租來的傳達室開始創(chuàng)業(yè)，命名為“聯(lián)想”（legend，英文含義為傳奇）。

90年代初，在外國人已經(jīng)用486型號電腦的時候，他賣給中國人的是低配置的386型號。聯(lián)想漸漸崛起后，外國企業(yè)才開始把最先進的科技產(chǎn)品拿到中國參與競爭。反觀今天中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的繁榮，聯(lián)想，是做出了巨大貢獻的。不愛國的言論顯然站不住腳。

翻看聯(lián)想歷史，聯(lián)想打贏過三場戰(zhàn)役，為國產(chǎn)企業(yè)爭了光！

第一役：小舢板PK航空母艦

1994年，國家為了讓各行各業(yè)信息化，將進口電腦的關稅從200%降低到26%，這雖然讓企業(yè)和普通人能用得起進口的好電腦。但卻導致中國民族品牌受到了巨大沖擊。最直接的現(xiàn)象就是1993長城0520型號退出市場。

那個時候，聯(lián)想面對IBM、Compad腹背受敵。按照柳傳志自己的話講，如同小舢板遇上了航空母艦。柳傳志當時正在生病，在海軍醫(yī)院他完成了第一次聯(lián)想架構的根本轉變，建立了以楊元慶為首的電腦事業(yè)部，堅決豎起中國民族工業(yè)的大旗。那一年，協(xié)助臨危受命的楊元慶僅有29歲。

從1993年到2000年，對于聯(lián)想來說相當于8年抗戰(zhàn)。一件事情就可以窺探一二。在97、98年時的一次會議上，聯(lián)想的一位獲獎同事回憶到，他們的一支隊伍到延安去做展銷，沒想到卡車翻車了，隊長受了傷導致鼻梁骨折，但由于任務緊迫只是做了簡單包扎，團隊集體帶傷堅持去延安做完展銷。

創(chuàng)業(yè)階段的聯(lián)想精神帶來了意想不到的效果。到2000年的時候，聯(lián)想的市場份額是30%，比排在后邊的二三四五名加起來的份額還要多。

第二役：雙模式PK戴爾

戴爾一戰(zhàn)堪稱聯(lián)想出生入死的一仗。

2001年，聯(lián)想的市場份額略微下降，從30%降到29%。其中最重要的原因是戴爾來了。當時的戴爾商業(yè)模式領先，從美國打到歐洲，所向披靡。

2002年，在聯(lián)想集團大會上。柳傳志表態(tài)，“聯(lián)想要做出樣子，讓戴爾知道誰是聯(lián)想，誰是楊元慶。”可沒想到，講完這句話后，反被人家打得一塌糊涂。柳老不得不感嘆“最后，不是人家知道誰是楊元慶，而是我們知道了誰叫戴爾。”

聯(lián)想并沒有喪失斗志。2003年，聯(lián)想兩條線作戰(zhàn)，一條線由楊元慶負責，準備和IBM并購談判，另外一條線由劉軍負責，準備跟戴爾放手一搏。

最后，聯(lián)想創(chuàng)造出了一種雙模式，不但有了戴爾的模式，還有了聯(lián)想模式。柳老形容與戴爾一戰(zhàn)“像飛機在空中一邊飛著一邊加油”，一直到了年底，終于，聯(lián)想做到了在銷售營業(yè)額上完全戰(zhàn)勝戴爾。也就是那一年開始，戴爾在中國就一直沒有翻過身。

第三役：蛇吞象，收購IBM

2004年12月8號，聯(lián)想宣布12.5億美金并購IBM PC部分。宣布的場面令人刻骨銘心，所有的記者都熱烈的、瘋狂的鼓掌。有記者找到柳老說，“我不一定相信你們能贏，但是，你們就是死了也給中國人爭光了，我為這個給您鼓掌。”

94年的柳老肯定也不相信，10年前還要在IBM這艘航母下求生，10年后卻可以“蛇吞象”收購它。

在當時的電腦行業(yè)里，并購的成功率僅為25%，一個別人認為落后的中國企業(yè)去并購被視為美國精神象征的IBM，誰能認為能成功呢？

2005年，5月1日聯(lián)想和IBM共同宣布，完成聯(lián)想對IBM全球個人電腦業(yè)務的收購。收購完成后，占全球PC市場份額第7位的聯(lián)想躍居第三位，僅次于戴爾和惠普。

ThinkPad

有人把這場并購形容為一場豪賭，機會背后是巨大風險。

第一個風險是品牌的風險。IBM的ThinkPad品牌到中國，品牌效應如何？第二個是文化，美國人給中國人打工，并且中國人、美國人、歐洲人在一起工作，誰聽誰的呢。結果到了2008年金融危機，果然，聯(lián)想出現(xiàn)了第一次大虧損。

柳老又重返聯(lián)想來了一回楊柳配，從組織架構上和董事會結構上，做了徹底的調(diào)整。最后形成了聯(lián)想在世界上的PC王。

新挑戰(zhàn)：移動的挫敗和新零售的期待

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，聯(lián)想面對的挑戰(zhàn)一點也不亞于30年前面對IBM等航空母艦的挑戰(zhàn)。

5月4日，香港恒生指數(shù)有限公司宣布，自6月4日起，聯(lián)想集團將被從恒生指數(shù)50只成份股中剔除，由石藥集團取而代之。

聯(lián)想集團對此回應稱，“我們尊重恒生指數(shù)的審核結果，但我們特別關注公司的持續(xù)轉型，以及為股東帶來可持續(xù)的長期回報。我們認為，恒生指數(shù)的審核結果，并不會對我們的股票表現(xiàn)產(chǎn)生長期的實質影響。”

這是聯(lián)想集團第二次被恒生指數(shù)剔除。聯(lián)想集團2000年首次進入香港恒生指數(shù)，但在六年后被剔除，直到2013年3月重新加入。5月9日，聯(lián)想港股收于3.71港元，市值為445.75億港元。自2013年被納入恒指以來，聯(lián)想集團股價已累計下跌約57%。

5月8日，聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶通過內(nèi)部信，宣布正式成立全新的智能設備業(yè)務集團(簡稱IDG)，聯(lián)想原個人電腦和智能設備業(yè)務集團(PCSD)、移動業(yè)務集團(MBG)將整合成智能設備業(yè)務集團。

但從其2017/2018財年第三季度財報看，聯(lián)想給出了一份不錯的成績單。聯(lián)想集團的綜合收入同比上升6%至129.39億美元。個人計算機和智能設備業(yè)務的收入同比上升8%至92.50億美元。數(shù)據(jù)中心業(yè)務的收入同比增加17%至12.25億美元。移動業(yè)務的收入同比下跌5%至20.76億美元。同時其他商品及服務收入為3.87億美元。

不過，整個PC市場已經(jīng)連續(xù)第14個季度出現(xiàn)了下滑趨勢。雖然在PC市場聯(lián)想依然保持強勢，但現(xiàn)實是手機和越來越多的智能硬件正在部分取代PC的功能。

而在手機業(yè)務方面，據(jù)調(diào)研公司Counterpoint的2017年全球智能手機銷量排名，聯(lián)想手機銷量4970萬部，全球排名第8，市場份額僅為2%左右。

距離聯(lián)想從2014年手機業(yè)務達到頂峰到現(xiàn)在一共才4年時間。2018年以來，國內(nèi)手機市場寡頭局面愈發(fā)明顯。蘋果、OPPO、華為、VIVO、小米五家市場規(guī)模之和已經(jīng)超過80%，其他眾多手機品牌分食剩下不到20%的市場，競爭不可謂不激烈。

手機市場也正在趨于飽和，想要突圍必須“降維”。聯(lián)想擁有中國最完善的IT零售體系，線下門店超過10000家。 但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶購買行為發(fā)生變化，聯(lián)想也在順應消費趨勢做出改變。

新零售成為一大布局。

今年1月拉斯維加斯2018 CES大展上，聯(lián)想集團執(zhí)行副總裁兼中國區(qū)總裁劉軍宣布聯(lián)想首家新零售公司“天禧傳奇”的誕生，聯(lián)想智生活直營店（北京金源燕莎店）則是“天禧傳奇”開設的第一家門店。

劉軍

金源燕莎店開業(yè)2個月以來，在門店樓層、位置、面積沒變的情況下，進店客流提升一倍，轉化率提升1.5倍，銷售額提升2倍以上；客戶凈推薦值也達到歷史新高，在pc產(chǎn)品銷量穩(wěn)步提升的同時，手機、智能數(shù)碼產(chǎn)品等都有突破性的增長。

2018年天禧傳奇將計劃在全國開設150家聯(lián)想智生活新零售店。聯(lián)想新零售的整體戰(zhàn)略是，將聯(lián)想超過10000家門店與官網(wǎng)進行線上+線下渠道打通，形成產(chǎn)品、營銷和數(shù)據(jù)聯(lián)動。大約1000家進行新零售改造，其中50家為聯(lián)想智生活直營店，還規(guī)劃有5家聯(lián)想新零售超級旗艦店。

有著豐富的線下渠道，借助新零售，聯(lián)想能否超過阿里、騰訊和小米，撬動國內(nèi)最大的新零售渠道體系再度成為中國最優(yōu)秀的科技企業(yè)？

這個答案需要時間印證。“變革”之難，不在于外部，而在于組織內(nèi)部和人心。與PC時代不同，聯(lián)想的挑戰(zhàn)來自于多維不確定的創(chuàng)業(yè)時代。新模式、新技術層出不窮，顛覆傳統(tǒng)。

正如柳老所說：“而從內(nèi)部上講，我們的工作有失誤。有失誤正常嗎？……關鍵是面對失誤，我們一定要有一個非常虛心的態(tài)度，要直面現(xiàn)實，要認真的，反復的復盤，去尋找自己的問題。”

創(chuàng)業(yè)維艱，聯(lián)想的34年何曾輕松過。面對更加復雜的環(huán)境，它既要尋找內(nèi)部的問題，果斷做出商業(yè)決策和調(diào)整，又要面對外部所謂民粹主義的道德綁架。

人民日報評論所說：“企業(yè)正常的商業(yè)和技術決策，無事生非挑撥中國5G企業(yè)間的關系，成事不足，敗事有余，只會寒了中國企業(yè)家的心，褊狹和封閉只會妨礙中國的技術進步。”

企業(yè)的發(fā)展都會經(jīng)歷波峰波谷，對于一個有民族信仰和情懷的企業(yè)，請放下?lián)榉ブ模o它以時間。

就像柳傳志說的：歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。做企業(yè)如此，做人何嘗不是呢?