TMT观察网_独特视角观察TMT行业

“死蛇”是什么？Netscape前CEO吉姆?巴克斯代爾在他那次著名的哈佛大學(xué)演講里，將有問題的想法稱為“蛇”，并警告人們要警惕“死蛇”。在本文語境里，用“蛇”來比喻一個不會有什么成果的項目或產(chǎn)品功能。在決定要放棄之前，它們可能看起來非常有機會成功，可能會非常吸引消費者，可能是你上一次董事會議報告里非常關(guān)鍵的部分。

但它們是死的，只會分散我們的注意力、浪費時間和金錢。

它們是名副其實的“死蛇”。

　若想團隊時刻處在正軌，你需要學(xué)會辨認(rèn)和處理“死蛇”，具體如下：

? 在公司里宣揚一種“什么都試試，不行就試下一個”的文化，鼓勵員工無所畏懼地抓住每一個機會；

? 提倡員工更主動地抓住先機，并為失敗方案提供風(fēng)險保障來縮短開發(fā)周期；

? 降低對失敗的恐懼；把公司文化轉(zhuǎn)向人人敢于行動；

? 建立評估性準(zhǔn)則，在看不到希望時懸崖勒馬。

識別“死蛇”

“死蛇”有很多種形式。而且，即使它們是死的，仍然非常危險。以下是我們總結(jié)出來的“死蛇”的初期標(biāo)志和觸發(fā)因素：

所謂“戰(zhàn)略性”業(yè)務(wù)。產(chǎn)品團隊可能會說該項目會顯示出公司有能力在市場里另辟蹊徑。別被騙了。對公司來說，這是蛇即將要死的第一個標(biāo)志。

看不到財務(wù)回報。如果一個產(chǎn)品或者產(chǎn)品功能不能為季度或年度財務(wù)計劃帶來巨額收入，就不應(yīng)該做。若是這件事該做，它的投入、產(chǎn)出應(yīng)該有一個清晰的預(yù)設(shè)，沒有定死一個數(shù)字讓團隊齊心協(xié)力去達(dá)到的話，這個項目很有可能就沒什么價值，可以拋棄了。它就是一條奄奄一息的蛇而已。

你在勞而無功。與某些客戶的互動變得無效，就像電話掉線了。

這個項目觸發(fā)了大家心里的“扯淡測量儀”。很多方案在幻燈片上看起來很好，但都缺乏可行的長期商業(yè)模式。CEO要鼓勵員工提出質(zhì)疑，并且不能記恨在心——你要做大家的榜樣。

提高了技術(shù)資源的需求，但目標(biāo)卻時常變化。如果一個項目占用了越來越多的設(shè)計開發(fā)時間，但卻沒有一個非常清晰明確的計劃和以創(chuàng)造收入為指標(biāo)的成功標(biāo)準(zhǔn)，那就應(yīng)該放棄它了。

就我們的經(jīng)驗而言，有30%起初看起來很有前景的機遇最后都落空了，原因就是上述幾個之一。我認(rèn)為對絕大多數(shù)B2B公司來說情況都是這樣的。

　打造“捕捉死蛇”團隊

對抗“死蛇”的最佳解藥就是持續(xù)的溝通——定期進行，頻率高到快要把人逼瘋那種。我們有幾種行之有效的做法來養(yǎng)成這種習(xí)慣。

每周來信

每一個直接向董事會做報告的人都要在每周日早上5點半前寫一封信發(fā)給我。寫信的時間不能超過20分鐘，必須包括管理層需要知道的關(guān)鍵信息。

這種信件沒有模版或要求，而是關(guān)乎每個經(jīng)理認(rèn)為的很重要、需要協(xié)調(diào)和優(yōu)先處理的信息。每周日，我起床喝了兩杯咖啡后，就把這些電子郵件打包起來，加入我自己的想法，然后在7點半之前發(fā)送給大家。

我給每周綜述寫的開頭聽起來就很像一篇短小的社評，詳盡地點出了我們現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重要機遇、風(fēng)險和挑戰(zhàn)。實際上，當(dāng)時每周20分鐘的報告里，首要任務(wù)就是要探討制定我們的首版“死蛇指南”。我們希望整個團隊都把“死蛇”項目的出現(xiàn)當(dāng)作是一個“紅色警戒”。

每周一，我們會開員工會議，討論決策和行動方案，我們所共享的信息里核心部分之一就是要找出“死蛇”。

如果項目負(fù)責(zé)人說不出“這是我需要的資源，而那是它們增加收入的方式”，那這個項目很有可能就是“死蛇”了。

　全員大會

如果你是公司的創(chuàng)辦人或者CEO，這種會議就是你的奠基石，來展示你的權(quán)威和實現(xiàn)目標(biāo)的能力。每次開會，你都需要：

解釋公司的戰(zhàn)略；

指導(dǎo)員工如何實現(xiàn)這一戰(zhàn)略；

展現(xiàn)自己為實現(xiàn)目標(biāo)所做的準(zhǔn)備；

解釋每一個重大的變化——包括啟動和取消了哪些項目。

重復(fù)主題是必要的基礎(chǔ)，而這種頻繁開會的做法讓你有很多機會將上述主題清晰明確地傳達(dá)下去。

在全員大會里，給那些主題加上數(shù)字能夠讓大家留下深刻印象。

不斷推動公司養(yǎng)成“趁早失敗”、擺脫“死蛇”的文化是非常重要的，這個過程需要時間、精力和不斷重復(fù)。當(dāng)然，同時保持公司高速運轉(zhuǎn)必須是重中之重。

不久之后，你就可以把團隊訓(xùn)練成一支對“死蛇”有敏銳第六感的隊伍。公司可以啟動許多項目，參與人員也都了解了觸發(fā)“死蛇”出現(xiàn)的基本因素，或者已經(jīng)形成了反射弧，主動放棄那些不會快速產(chǎn)生收益的方案。

這就是你想要進入的狀態(tài)。

這就是你如何讓團隊加速前進的方式。

這就是你讓競爭對手無法看透你的方式。

　讓蛇無處出沒

為了從一開始就避免“死蛇”的出現(xiàn)，要有衡量項目成功的具體標(biāo)準(zhǔn)、時間表、商業(yè)影響分析以及清晰標(biāo)明出來的所需資源，我們把這些行動變成全公司的目標(biāo)。你會希望這套方案如激光般精準(zhǔn)地應(yīng)用在贏得客戶上，或者達(dá)成一個非常關(guān)鍵的市場目標(biāo)——每次就出擊一個點。有時這樣做之后，你可以清楚地看到“蛇”一出現(xiàn)就已經(jīng)死了，完全可以繞過它不管。

理想情況是當(dāng)我們決定要放棄一個項目，就完全放棄，這樣做的好處在于我們能夠更早地重新全面部署資源。如果只是對這些方案“修剪一下”，那這種做法本質(zhì)也是一種失敗了。

要想真正殺死蛇，就要把有蛇出沒的地方都燒得寸草不生。

如果沒有這樣做，我們現(xiàn)在可能已經(jīng)變成“吸血的僵尸蛇”了，吸了我們太久的時間和精力。

這就是為什么我們要為那塊燒到寸草不生的土地歡呼的原因——我們要嘉獎那些很早就發(fā)現(xiàn)并處理了“死蛇”的人。作為CEO，我肯定會在下一次全員大會里提起并讓大家明確知道：公司不會責(zé)備失敗。

要記住，帶寬（時間和精力）會一直是創(chuàng)業(yè)者最珍貴的資源，而“死蛇”則是對帶寬最大的威脅。

來源：紅杉匯