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阿里的盒馬模式是模塊化、平臺思維型運營，非常符合天貓的運作體制，也非常適合天貓商家分塊入住。自營采銷、自建物流的京東則要考慮投入產(chǎn)出比和資金效率，因此，京東尋求的可能是商品供應鏈和物流配送體系向線下輸出價值的最大化。

馬云的一句“新零售”給正在忙著向3~4線城市下沉和開小業(yè)態(tài)店的實體零售商帶來了一些新意。什么才是“新零售”呢？有沒有具體的概念和模式呢？馬云并沒有給出明確的答案。

查詢百度百科的新零售定義如下：

“企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術手段，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結構與生態(tài)圈，并對線上服務、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售新模式。未來電子商務平臺即將消失，線上線下和物流結合在一起，才會產(chǎn)生新零售。線上是指云平臺，線下是指銷售門店或生產(chǎn)商。電子商務平臺消失是指，電商平臺將分散，每個企業(yè)都有自己的電商平臺，不再入駐天貓、京東、亞馬遜等大型電子商務平臺。”

這段話好長，其實質就是要改變現(xiàn)在習以為常的零售模式。馬云版“新零售”其實就是用近20年IT技術的進步，運用到零售的各個關系環(huán)節(jié)，來對2件事情進行改造、升級：1. 改變傳統(tǒng)業(yè)務生態(tài)流程；（只有改變過去的結構與流程，線上才有向線下染指的空間）2. 改變上下游企業(yè)供應鏈關系。（誰做老大，誰是小弟？）

按照這個思路，當下市場，以互聯(lián)網(wǎng)公司為主軸可能會有2種新零售模型走向，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的自強進步又有另外2種模型走向。

盒馬模式——平臺思維型新零售

脫胎于阿里生態(tài)，能在短時間內吸引足夠的流量是這個模式最大特點，但目前并未有分析文章討論此模式的開業(yè)成本問題，比如租金占比和可持續(xù)發(fā)展問題。

之所以稱之為平臺思維型新零售，是看到了阿里在資本市場的布局步伐，以及類似于平臺玩法的操作手段和生態(tài)設計。

雖然盒馬第一家店開張時候零售部分整體被當作一個模塊來設計，但后續(xù)逐漸分割了干貨食品和生鮮部分，特別是作為引流的大海鮮模塊更是自成體系。其他產(chǎn)品類別也越來越有品類分割區(qū)塊的色彩。

這種做法非常符合天貓的運作體制，也非常適合今后天貓商家分塊入住。而零售運營部分，從后續(xù)門店逐步減少的配貨懸掛系統(tǒng)可以窺知初期的電商共享庫存被弱化了。

餐飲部分本來就已經(jīng)模塊化。

該模式的挑戰(zhàn)是，尚未妥善解決與大賣場等大體量零售業(yè)態(tài)相同的問題——在廣袤而差異化的中華大地上的偏弱可復制性。這可能會成為此類企業(yè)的一個潛在瓶頸。

選址：城市中心商圈、大型購物中心

引流：大海鮮（大排擋的價格+中檔飯店裝修級的就餐環(huán)境）

商品結構：小包裝（如蘋果2個裝等）的蔬果+亂序陳列的包裝標品（如紅酒）

動線設計：what is that？

顧客固化思路：門店大海鮮引流-->強制APP付款沉淀-->線上推廣門店發(fā)貨的零售和外賣-->大海鮮再次出動固化忠誠度-->產(chǎn)生規(guī)模效應，進而尋求其他高頻生鮮品類競爭優(yōu)勢-->接入B2C頻道（貓超）

核心指標：流量、轉化率、復購率等電商主流指標+配送指標（單次配送單數(shù)）等

經(jīng)營核心：打造爆款、銷售額“神話”

弱項：零售模型模糊、可復制性不確

B2C電商參股——嵌入型新零售

B2C電商的領軍企業(yè)，國外是早期亞馬遜，國內有京東、當當和其他垂直電商。

B2C電商受制于自營自建的巨大成本壓力和重資產(chǎn)，這個類型的企業(yè)需要考慮投入產(chǎn)出比和資金效率問題。所以核心關注點除了銷量、毛利、配送成本這類電商指標外，還有自建物流系統(tǒng)的利用效率、供應鏈的衍生服務等。前幾日筆者剛寫到這里，這些天就看到了京東又入資了一家線下零售連鎖，相信很快京東到家就會鏈入。

這個零售模型的核心價值在于電商企業(yè)的強大采購整合力，配以全國物流網(wǎng)絡所形成的“供應鏈”結構。比如京東未來對線下要輸出的是商品供應鏈和物流配送體系。而要讓這種輸出價值最大化，對線下門店的選擇就會考慮快速可復制性，那么，更小型的，可以通過加盟方式，快速連鎖復制發(fā)展的社區(qū)便利店可能就是重點。

之所以稱之為“嵌入型”，主要是由于線下門店所需要發(fā)揮的主要作用，在于門店運營和庫存、陳列等原有零售Operation的基本面，電商伙伴將在上游供應鏈和下游配送貨上進行補充，就如同“金鑲玉”的結構。

筆者認為，這種模式初始切入相對容易，對原有零售不需要進行傷筋動骨式的“折騰”，接入快、見效早，同時，通過資本參股的方式也可以在一定程度上掃除了一些合作的信任感問題。

潛在問題和挑戰(zhàn)點，在于合理的流程設計與銜接效率。換而言之，如果只是把原來的社區(qū)店當做一個固定輸入輸出的“黑盒子”來做簡單的接入，社區(qū)店在最初幾年會因為配送范圍擴大和受眾人群增加而實現(xiàn)銷售增長，但在最初幾年銷售增長紅利期過后，以及社區(qū)店銷售增幅碰頂之后，社區(qū)店就會發(fā)現(xiàn)其實沒有什么本質改變。

如果不在提升社區(qū)店自身電商運營能力上下功夫，而只想通過控制上游供應鏈和提供最后一公里配送服務來控制線下，紅利期后進入增長停滯的社區(qū)店，這時候如遇到阿里送來的“賦能小花朵”，很有可能就會倒戈。社區(qū)店+同城配模式

選址：既有社區(qū)門店

引流：門店自然流量 + 京東到家APP等小程序（微信流量變現(xiàn)）

商品結構：基本維持零售門店原有結構，預計會有線上品類的補充

動線設計：維持門店原有

顧客固化思路：維持門店原有方式，并向B2C電商APP端逐步引流固化

核心指標：零售原有指標 + 電商O2O指標 + 缺貨率/換貨率（零售接入電商必定遇到的瓶頸問題） +配送指標（單次配送單數(shù)）等

經(jīng)營核心：擴大門店服務人群從而提高銷售，減少倉配成本

弱項：銜接可操作性未明、對門店的數(shù)據(jù)化助力可能有限接入第三方O2O平臺——耦合型新零售

其實早在2012年就有社區(qū)001這樣的企業(yè)試圖成為最后一公里的解決方案。

從思路上看主要是不改變采購、陳列、銷售、結算、包裝等所有零售原有標準的基礎上，進行人肉代購和配送到家的“+互聯(lián)網(wǎng)”的解決方案。

實施過程中逐漸遇到了門店缺貨問題（這個題目下次重點講一下），跑腿成本過高，門店商品數(shù)據(jù)化缺失等一系列問題。最后社區(qū)001逐步成為自建小倉庫的重模式。

后續(xù)跟進的美團、百度、餓了么等眾包外賣平臺，由于解決了眾包和主力配送員的成本問題，由餐飲來攤分（餐飲毛利更高，能支撐配送成本），避免了重模式的結局。

但對于商品的數(shù)據(jù)化解決方案，各大平臺都無力也無意愿幫助零售企業(yè)解決，導致絕大多數(shù)在這些平臺上銷售的商品就如同餐飲外賣產(chǎn)品一般處在“三無”狀態(tài)（無描述、無配料/配方/成分、無評論）。導致此類新零售的耦合強度較弱，無力撼動京東超市和天貓超市等主流B2C網(wǎng)上超市的地位和銷量，不得不淪為顧客在餐飲外賣之外的一種補充購物方式。

外賣各個平臺同質化嚴重，很多零售門店也是同步接入各家。有意思的是反而很多“銀發(fā)階層”（年齡層較大）人士利用這種服務來解決“大重粗”日用品的送到家服務問題。

和第二種模式相類似，這類零售模型需要挖掘的“金礦”是商品的數(shù)據(jù)化和顧客信息的數(shù)據(jù)化管理。

“新傳統(tǒng)零售”

傳統(tǒng)實體零售有比較強烈的“根據(jù)地”觀念，很多管理人員至今保持著早上6-7點就到店檢查陳列和衛(wèi)生的習慣。

當信息化革命（數(shù)字化革命）提供了新工具后，很多企業(yè)就開始試著運用，當然前提是在店內使用。

這些年常見的有電子觸摸屏、自助掃碼查價格、自助買單、官網(wǎng)商城門店自提等等。

微信普及之后又掀起了一股微信公眾號營銷替代原有門店郵報的熱潮。微信折扣券、微信積分、微信支付補貼，一輪一輪不亦樂乎。

很多零售公司營銷會議上的主題從原來的陳列、促銷選品，變成了如何把原有線下顧客鼓搗到微信公眾號平臺上管理，核心問題就是怎么把原有顧客“轉化”成自建電商（或微商）平臺的顧客。

但這樣做的問題是，顧客其實有很多不愿意被轉化，那些轉了的也是沖著大折扣來的。阿里、京東們早就把能在電商平臺固化的顧客轉化光了，沒有更大的精鋼鉆還是做不了這瓷器活的。

筆者相信“新傳統(tǒng)零售”除了無人便利店之外，還會有很多變種和新種，但核心不會離開“以不動（店面）應萬動（顧客群）”的思維模式。至于未來會怎么樣，取決于前二種“新零售”模型攻城略地的速度有多快了。

來源：農(nóng)特微商