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永輝會員店的業態定位，可以部分理解為“便利超市”。既能滿足社區的生鮮需求，占據社區入口。也提供消費者的便利性即時購物需求。

由于擁有“超市”屬性，這類業態的商品價格是要顯著低于日式便利店業態的。供應生鮮則能讓這類業態更靠近社區，擺脫日式便利店對商圈的依賴。但這個業態難也難在生鮮品類。

當永輝超市開始在上海布局會員店業態時，同期推進的，還有幾家外資零售企業。

當時，《商業觀察家》集中考察了這些業態，永輝會員店最初給《商業觀察家》的印象，好的一面是，整體視覺形象出來了。新穎的陳列方式、良好的視覺處理、應用電子價簽等科技設備等等。這些業態年輕化的處理，顯然，永輝會員店的目標客群就是年輕消費群體的消費升級需求。

不好的一面是，供應鏈有問題。或者說商品上線有些“倉促”。

商品不夠飽滿，品類不夠豐富。比如供應雪碧卻沒有可樂，價格也不太好。品類與品類之間相互組合連接的邏輯與定位感覺不是太清晰。貨架上的商品位置也總是出現“空缺”，“補貨”速度似乎也有問題。生鮮品類呢，剛需的葉菜部分沒有多少選擇，也缺乏足夠競爭力。即食餐食幾乎沒有。

《商業觀察家》第一輪考察后，曾跟永輝超市一位高管交流，我們的問題是，永輝超市進入上海市場也有年頭了，有一些合作伙伴，為什么永輝會員店的供應鏈會有問題?

得到的回答是，大方的承認供應鏈確實有問題，但正在開會研討調改。

實際上，一年之內，以年輕目標客戶為標準緯度，永輝會員店有多次商品迭代升級。但在調改升級過程中，永輝會員店的開店速度卻沒有停下來，沒像過往實體零售商那樣——先暫停項目，仔細研討，成熟完美了，再開店。

永輝會員店是一邊調改一邊開店，一年內，上海門店數量突破了30家。

《商業觀察家》認為，永輝之所以會采用這種工作方式，一方面是，永輝超市對社區入口的布局是大戰略，這個戰略方向是堅定的。會員店的經營體量較小，在一個區域市場鋪開一定密度，也花不了多少錢。二是，永輝會員店是永輝超市新創獨立公司“永輝云創”來操刀執行，既然是新公司那就會有新的運營方式，會想擺脫過往的一些“限制”。永輝超市的年輕化也做得很好的，團隊“敢試”。

事實也是如此，同期與永輝會員店上馬的類似業態，一些在開到一定數量門店就“暫停”了，一些的生鮮品類始終是“補”不上來。

但對于未來，在永輝會員店覆蓋到足夠市場密度時，門店的社區入口價值、最后一公里的配送價值仍需要挖掘。在消費端，顧客的線上需求也需要滿足。