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創(chuàng)新、量化、精心策劃，以及企業(yè)內(nèi)部的三類機制設(shè)定，他們涵蓋了企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的全部內(nèi)容。 整編 / 龔向新 內(nèi)容來源 / 《小公司怎么辦》中文版 全文共6374字，需要28分鐘閱讀 1月27日，一名程序員在Reddit平臺宣告自己創(chuàng)業(yè)失敗，并將產(chǎn)品的代碼開源，希望能供人所需。但蹊蹺的是，他只字未提公司運營方面的教訓(xùn)與反思，甚至連一句感慨也未流出。創(chuàng)業(yè)失敗后，為何只留下冷冷的代碼和托管地址？ 實際上，他恰是《小公司怎么辦》所定義的那一類創(chuàng)業(yè)者：飽受創(chuàng)業(yè)沖動之災(zāi)的技術(shù)人員。格伯在書中說，創(chuàng)業(yè)者并非都是企業(yè)家，有時他只是租了一間辦公室，就像理發(fā)師開了理發(fā)店、音樂家開了琴行。 格伯用自己37年運營公司的成功經(jīng)驗，以及對全世界數(shù)以千計、各個領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者的指導(dǎo)案例分析，指出能活過初創(chuàng)期的小公司，往往創(chuàng)始人要具備三種商業(yè)人格，而懂技術(shù)只是其中一種，同時格伯通過大量數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)：對初創(chuàng)企業(yè)而言，五年內(nèi)只有不到20%幸存率，同時在下一個五年中，這個概率保持不變。 所以無論是從0到1，還是從0.5到1，其生存考驗都同樣嚴苛。尤其在的后疫情時代，小公司還面臨著比以往更具挑戰(zhàn)的營商環(huán)境，比如現(xiàn)金流緊缺、業(yè)務(wù)量銳減、服務(wù)場景封鎖，以及海內(nèi)外合作伙伴的往來困難。 雖然有外部力量為小微企業(yè)紓困，比如貸款支持、延期繳稅，甚至還倡導(dǎo)過減租，但更重要的還是小公司自己的造血能力，以及“抗疫型運營”的正確策略。 這些能為疫情下小公司續(xù)命，甚至立命的智慧，格伯都在《小公司怎么辦》中層層進行了剖析，他用這本已暢銷25年的商業(yè)經(jīng)典，為你“溶解”創(chuàng)業(yè)初期的認知迷思和盲點，不僅包含三種商業(yè)人格，還有7大運營規(guī)劃設(shè)計。 你能合理協(xié)同身上的3種商業(yè)人格嗎？如何讓你的公司血槽更深，防線更穩(wěn)？創(chuàng)業(yè)者的認知局限是如何阻礙企業(yè)發(fā)展的？7個可供復(fù)制、屢經(jīng)驗證的發(fā)展規(guī)劃怎么完成？ 以下硬核分享內(nèi)容，來自小企業(yè)教父邁克爾·格伯的力作《小公司怎么辦》，面對變幻無間的疫情商業(yè)世界，我們是時候和他來一次思想碰撞了，聽他講講如何讓嬰兒期的企業(yè)經(jīng)受住考驗，我們?nèi)绾我渲腔鄣墓猓瑴嘏约旱恼魍尽?/span> 格伯曾與全世界數(shù)以千計的創(chuàng)業(yè)者對話，遍及145個國家、29種語言，以及118所大學(xué)。他自身也是“格伯企業(yè)發(fā)展公司”的創(chuàng)始人，他基于豐富的案例研究和創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，在《小公司怎么辦》的第一部分就講述了創(chuàng)業(yè)者必備的三重身份：企業(yè)家、經(jīng)理人、技術(shù)人員。 格伯認為，要合理均衡三種角色在自己身上的占比，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，調(diào)試他們的比重，讓企業(yè)一直是內(nèi)核良性的價值體。我們先來一睹他介紹的三類人格特質(zhì)。 格伯這樣定義企業(yè)家身份：“他遠見卓識，是一位夢想家，是推動人類活動的動力之源，他是促成變革的催化劑。在科學(xué)領(lǐng)域，這種企業(yè)家人格會在最抽象、最不現(xiàn)實的領(lǐng)域有所作為，比如粒子物理學(xué)、基礎(chǔ)數(shù)學(xué)、天文學(xué)等。在藝術(shù)領(lǐng)域，他常會在曲高和寡的先鋒藝術(shù)圈有所作為。企業(yè)家就是新世界的締造者，就像希爾斯·羅巴克、亨利·福特、IMB創(chuàng)始人湯姆·沃森一樣，他們都懂得洞悉或創(chuàng)造新市場。” 經(jīng)理人與企業(yè)家相比，明顯發(fā)生了認知“降維”，但卻是企業(yè)有機體的核心部件：“經(jīng)理型人格務(wù)實肯干，更注重秩序和KPI。他就是那個把零散一地的工具，按順序重新掛上墻的人。與企業(yè)家不同的是，前者瘋狂求變，后者力求維系；前者總是發(fā)現(xiàn)機遇，后者總是洞察問題。經(jīng)理人把一切治理得整齊有序，企業(yè)家則是創(chuàng)造了這一切。” 簡言之，經(jīng)理人是企業(yè)家的同行者，負責(zé)將零落四處的夢想碎片，仔細組合，拼裝成一個完整的生命體。兩者一個負責(zé)創(chuàng)造，一個負責(zé)整合。 最后是第三重身份：技術(shù)人員。這是很多小微創(chuàng)業(yè)者最容易誤入的身份。格伯這樣描述他們：“技術(shù)人員就是做事的人。他們認為，事情不能靠想象，要實打?qū)嵶龀鰜怼λ麄兌裕伎疾粫硖嘈б妫鞘撬伎际诸^的工作任務(wù)，這樣下去的結(jié)果就是，他們對所有高瞻遠矚的理念或者抽象的概念，都心存懷疑。” 在格伯的語境中，技術(shù)人員只看眼前的三分地：“在他們心中，所有理念都應(yīng)該去除浮夸，被歸結(jié)為指導(dǎo)實踐的方法論，不要做空想家。” 如果企業(yè)家活在未來，那么技術(shù)人員就是活在當下，在他們的思維方式中，異想天開比不上付諸行動，企業(yè)規(guī)模的壯大背后，都是一步步勤扒苦干得來的。 歸納完三種身份的特質(zhì)不難發(fā)現(xiàn)，每個人都能切換不同的模式：企業(yè)家、經(jīng)理人、技術(shù)人員。作為創(chuàng)業(yè)者或者任何一名有抱負的人，若將三種人格模式平衡應(yīng)用，就會升級自己的品質(zhì)與能力，用格伯的話說就是：“能力超群、卓越不凡的個體。” 但根據(jù)格伯過去多年對小微企業(yè)的考察，他發(fā)現(xiàn)“能平衡三種角色的創(chuàng)業(yè)者寥寥無幾，只有10%的企業(yè)家、20%的經(jīng)理人，其他70%的成分都是技術(shù)人員”，他進一步指出這種狀況可能導(dǎo)致的后果： “如果只存有企業(yè)家身份，沒有經(jīng)理人維持秩序、沒有技術(shù)人員付諸實踐，企業(yè)很可能功虧一簣。而由經(jīng)理人思維主導(dǎo)的企業(yè)，若缺少其他兩者發(fā)揮關(guān)鍵作用，就會反復(fù)把一切置于灰盒測試中，不斷檢測內(nèi)部系統(tǒng)，錯失市場良機。最后，如果企業(yè)由技術(shù)人員主導(dǎo)，沒有企業(yè)家引領(lǐng)指路，沒有經(jīng)理人監(jiān)督管理，技術(shù)人員會工作到最后一刻，直到倒下，第二天醒來更加努力、再倒下...等最終意識到問題時，為時已晚，別人早已經(jīng)過他的商店跑出了一條高速公路”。 至此，我們已經(jīng)認知到三個角色的特質(zhì)與原理，但是作為創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該如何審視自身，進而合理均衡不同人格的占比呢？ 格伯將企業(yè)發(fā)展分為三個時期：起步期、成長期、成熟期。作為創(chuàng)業(yè)者，他認為每個階段都應(yīng)調(diào)試自己的身份定位，在企業(yè)家、經(jīng)理人、技術(shù)人員三個角色中，合理分配自己的時間與精力占比。 比如在企業(yè)起步期，格伯認為可以先從“技術(shù)人員”這個身份入手，去逐步抽離“履行職責(zé)”的認知慣性，繼而再過度成企業(yè)家的身份與格局。 他在書中寫道：“創(chuàng)業(yè)一開始，對于經(jīng)營你沒有太多要問的，你已經(jīng)習(xí)慣履行職責(zé)。所以在起步階段，你絲毫不吝嗇自己的時間，企業(yè)總有做不完的工作，只要是必要的工作，你都不遺余力。” 甚至在你專業(yè)領(lǐng)域之外的事情，你也要應(yīng)對有度：“你所從事的工作，除了你深諳其道的那些，還有一些是你根本不了解的。除了設(shè)計產(chǎn)品，你還要負責(zé)采購、銷售和運輸。在起步期間，你必須是一位雜耍高手，讓所有的球都在空中不斷運轉(zhuǎn)。” 這樣過了一陣子后，公司會來到走向“成長階段”的過渡帶，在需要沖破、變革的關(guān)鍵節(jié)點上，技術(shù)人員要轉(zhuǎn)化成企業(yè)主，不要陷入“企業(yè)運作就是各種內(nèi)部工作的總和”的誤區(qū)中。 “之前你是從下向上看世界，現(xiàn)在你的視角要調(diào)整為從上至下。不要再被戰(zhàn)術(shù)性的工作持續(xù)消耗，你要誘導(dǎo)出企業(yè)家人格，給予時間培育他，并開始打開戰(zhàn)略與格局。此外你還要支持經(jīng)理型人格，以便制定完善的秩序，把你的視野落到實處。” 做好以上人格孵化，企業(yè)將朝向下一個階段進發(fā)，格伯還設(shè)定了一種用以判斷的標識：當你決定尋求外界幫助時，企業(yè)的生命周期就進入了成長期。 這里提及的幫助指的就是“技術(shù)支持”。當創(chuàng)業(yè)者成功蛻變，界定了更長遠的格局后，超負荷的內(nèi)部工作需要釋放，這些技術(shù)支持人員往往與創(chuàng)業(yè)者互補，也即“精通銷售的企業(yè)主會尋找了解生產(chǎn)的人，精通生產(chǎn)的企業(yè)主會尋找銷售人員。” 當你集齊了財務(wù)、銷售、生產(chǎn)等各類人才后，自己的技術(shù)人員角色終于進入休眠，經(jīng)理人或企業(yè)主的角色進一步強化。但是對一個新手創(chuàng)業(yè)者而言，格伯在此階段額外有個忠告：當有一群人幫助你料理大小事務(wù)，會讓你短暫進入一種舒適區(qū)，這時很容易發(fā)生棄權(quán)管理的現(xiàn)象，應(yīng)避開舒適區(qū)的陷阱，做到賦權(quán)管理。 到了這一階段，創(chuàng)業(yè)者既要是一名操盤者，負責(zé)資金或業(yè)務(wù)上的應(yīng)急備案，也真正成為了一名掌舵人，因為在外界的變化無間面前，他需要不斷塑造、設(shè)計、融合，用格伯的話說就是“形成獨具特色的藍圖。” 如果企業(yè)能夠合理走好每一步，驗證出藍圖的可行性，最終得以幸存，就會邁向下一個具備榮光的階段：成熟期。在這個段位的“俱樂部”中，到處可見麥當勞、聯(lián)邦快遞等巨頭，對于這些成熟企業(yè)的成功原理，格伯結(jié)合IBM創(chuàng)始人的一次專訪，總結(jié)了三個原因; 1.在企業(yè)創(chuàng)立之初，對于未來企業(yè)成型后的樣子，就有清晰的構(gòu)想。 2.有了構(gòu)想后會不斷自問：要達成目標需要做哪些事，并設(shè)計清晰的行動路線圖。 3.馬上行動起來。 總結(jié)而言就是：高瞻遠矚的同時，注重以終為始；很多大公司還是小公司時，就已經(jīng)為自己鋪設(shè)了足夠遠的想象力軌道，然后在不斷調(diào)試的規(guī)劃中，穩(wěn)步實現(xiàn)目標。格伯在此章最后也總結(jié)道：“一家偉大企業(yè)的秘訣，就在于企業(yè)的形象、運作方式，以及實現(xiàn)目標時的行事規(guī)劃。” 實際上，關(guān)于形象、運作，以及目標設(shè)定，恰是企業(yè)初創(chuàng)階段就應(yīng)想通的地方，這也是能步入成熟期的大前提。 《小公司怎么辦》的最后一部分，講述了7條企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對于成熟期的公司，面對這些規(guī)劃也許更多是重溫和復(fù)習(xí)，而對于“嬰兒期”的創(chuàng)業(yè)者，可能將是一次思維“殺毒”，能夠助其快速排查創(chuàng)業(yè)思考中的“木馬”。 排查點一：首要目標的設(shè)定 在格伯的講述中，設(shè)立首要目標就是像剛剛提及的IBM那樣，從公司創(chuàng)立之初就有成熟期的美好藍圖，甚至要高度的具象化，知道為了達到目的需要做什么。他用連續(xù)反問的方式進行了提點，其實這些反問也適合于每個人的人生規(guī)劃。 “如果不知道目標是什么，又如何采取行動？對于期待的結(jié)果沒有清晰的構(gòu)想，如果沒有，那么如何能夠?qū)崿F(xiàn)改變？又如何知道第一步該做什么？又如何知道目前處于哪個階段？沒有首要目標，這些問題永遠沒有答案。” 格伯還進一步指出兩種不同類型的創(chuàng)業(yè)者，以便闡釋首要目標的重要性：“偉大的人和凡夫俗子的區(qū)別就是，前者積極地構(gòu)建生活，而后者卻為生活所框，被動地等待命運下一步的安排。前者用心主動地創(chuàng)造，后者則是在偶然性中生活。” 在以上這些機制策略中，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該建立起清晰的“設(shè)計圖紙”。 最后，我們來總結(jié)這7個發(fā)展規(guī)劃，可以被理解為：創(chuàng)新、量化、精心策劃，以及企業(yè)內(nèi)部的三類機制設(shè)定，他們涵蓋了企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的全部內(nèi)容。