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文｜鹽必

一年一度的Apple春晚結(jié)束了。

一如既往，iPhone7遵循著以換殼、變大、升容量為本的套路。盡管有庫克的創(chuàng)意開唱和尾聲表演，也抵擋不住產(chǎn)品上沒做出什么驚艷改變的無聊感。被劇透的沒有耳機(jī)孔、雙攝像頭，讓一眾守著iPhone和MacBook看直播果粉們，刷起滿屏“買買買”卻夾雜吐槽的彈幕。

“終究還是要買腎7的，”朋友圈不乏有老果粉發(fā)表感慨，“只不過，我又開始懷念老喬了。”

還記得2010年發(fā)布的iPhone4，一發(fā)布就成為具有劃時(shí)代意義的智能手機(jī)。iPhone4很快席卷中國大大小小角落，紅遍全球，一時(shí)間沖至巔峰，堪稱“街機(jī)”。

也許正是在巔峰時(shí)刻突然離去，喬布斯才給所有人心里留下了一道再也邁不過去的坎。喬布斯離世消息傳來當(dāng)天，上海的蘋果官方旗艦店里擠滿了前往紀(jì)念喬幫主的果粉；再到iPhone4s發(fā)布，更是被人們悄悄傳稱，這是一款“for Jobs”的iPhone紀(jì)念版；喬布斯、iPhone4，兩個(gè)詞從此封上互聯(lián)網(wǎng)的神壇。

作為他的接班人，庫克就有些“慘”了。每次發(fā)布會(huì)前后，他都會(huì)被人們詬病一番，“哪哪都不行”。人們搬出喬布斯的理念，大肆批評他給蘋果帶來的種種。但庫克一貫的行事風(fēng)格，沒有因此改變。

甚至你會(huì)發(fā)現(xiàn)，庫克正用他的理念和行動(dòng)，漸進(jìn)式帶著蘋果“擺脫”喬布斯所帶來的影響。

創(chuàng)始人VS接班人

同樣為CEO，喬布斯和庫克，是典型的創(chuàng)始人和接班人。

在很多人眼中，喬布斯在蘋果的歲月，蘋果才是真正的蘋果。經(jīng)典的iPod抓住過無數(shù)人的眼球，初代iPhone到iPhone3GS，每一款都在完善iPhone形態(tài)的同時(shí)，做出了讓人驚嘆的改變。

產(chǎn)品快速迭代，創(chuàng)意讓人尖叫，工業(yè)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)追求完美……可以說，喬布斯是一個(gè)天才產(chǎn)品經(jīng)理型的創(chuàng)始人。在他的帶領(lǐng)下，蘋果成了人文和科技完美融合的精神象征。

喬布斯有對設(shè)計(jì)的偏執(zhí)堅(jiān)持，讓所有產(chǎn)品都被打上了“喬布斯”烙印。看到蘋果產(chǎn)品就覺得“這很喬布斯”，這使蘋果在發(fā)展初期容易獲得固定的忠實(shí)追隨者。他們看重的往往不只產(chǎn)品本身，更看重與精神領(lǐng)袖在產(chǎn)品上的“溝通”。

所以當(dāng)他們看到庫克對設(shè)計(jì)作出妥協(xié)、停止iPod classical等多條產(chǎn)品線、不再像個(gè)魔術(shù)師一樣制造驚艷的時(shí)候，才會(huì)發(fā)出一聲哀嘆：

“離開了喬布斯，蘋果就變得不像蘋果了。”

而庫克是典型的職業(yè)經(jīng)理人式CEO，他給蘋果帶去的，更多是穩(wěn)定地前進(jìn)。

蘋果已經(jīng)是個(gè)11萬人的大公司，不再是那個(gè)跑到施樂實(shí)驗(yàn)室溜達(dá)完，幾個(gè)人敲敲代碼搞出Mac機(jī)、還需要接受風(fēng)險(xiǎn)投資的小團(tuán)隊(duì)了。

對庫克來說，衡量蘋果發(fā)展好壞的標(biāo)準(zhǔn)，不是它巔峰時(shí)期能像「Sun」和「貝爾實(shí)驗(yàn)室」般為人所稱道，而是五年、十年后，它能不能穩(wěn)定地突破自己的上限，不斷裂變增長下去。

“我們營收在 600 億美元的時(shí)候，他們說你們到此為止了，可去年我們營收有 2300 億美元。很多人都有這樣的思維：你不可能變得更大，因?yàn)槟惚緛砭偷綆p峰了。我不同意這樣的觀點(diǎn)。” 

另一方面，在公司管理和社會(huì)責(zé)任上，庫克也投入了大量的精力。

新的《供應(yīng)商責(zé)任報(bào)告》里，工時(shí)合規(guī)率達(dá)到了95%；

為了回收iPhone再利用，他們制造了拆解iPhone的機(jī)器Liam；

在蘋果世界各地的辦公室、零售店和數(shù)據(jù)中心，93%的設(shè)施由太陽能供電……

庫克能延續(xù)喬布斯的產(chǎn)品烙印，但也不會(huì)活在喬布斯的陰影里，“沒有人能成為喬布斯，我只能做自己。”蘋果不再是一個(gè)人的蘋果，而是一群人思想閃光點(diǎn)的集合。

所以，沒有必要比較兩人誰更蘋果，兩種類型的公司領(lǐng)袖，只不過是適應(yīng)公司的不同發(fā)展階段而已。

不斷發(fā)展的大公司，遲早要擺脫“創(chuàng)始人化”的這一步。蘋果如是，創(chuàng)業(yè)公司亦如是。

隱藏最深的競爭對手

一開始，公司90%是自己的；后來，公司90%不是自己的。創(chuàng)始人，就是創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展過程中，隱藏最深的競爭對手。

從創(chuàng)始人個(gè)人角度來說，創(chuàng)立一家公司，摻雜了最多的心血和個(gè)人感情，公司受創(chuàng)始人的影響必然最大。但人非完人，每個(gè)人的認(rèn)知寬度、廣度不同，每個(gè)人都有不一樣的風(fēng)格，也有自己的瓶頸。

創(chuàng)始人的學(xué)習(xí)能力和認(rèn)知，再全面也是“1”，最終會(huì)限制一家公司的發(fā)展。而創(chuàng)始人對公司的文化、觀念、精神和影響力，就是后來者最大的競爭對手。

任何一家成為巨頭的公司，到了最后甚至連創(chuàng)始人自己都要努力淡化自己的存在感。

馬云曾說不想把公司交到職業(yè)經(jīng)理人的手上，但最后還是選擇了將阿里巴巴CEO交給逍遙子，還打造出一套阿里合伙人體系和傳承機(jī)制。

當(dāng)年的通用電氣傳奇董事長兼CEO杰克·韋爾奇，也是了不起的職業(yè)經(jīng)理人，20年間改造了通用電氣，讓其市值增長30多倍，達(dá)到4500億美元，排名世界第一。

迪士尼、微軟、華為、Facebook……數(shù)不清的公司，你可能知道創(chuàng)始人是誰，但你更熟悉的，是他們的品牌文化，某一款產(chǎn)品或者App。

有意無意之間，庫克應(yīng)該也想努力將公司轉(zhuǎn)向這樣的“巨頭公司”之路。就像在這次蘋果發(fā)布會(huì)上，蘋果的高級副總裁Phil Schiller宣布取消耳機(jī)接口那一刻，解釋道：“我們?nèi)サ袅藗鹘y(tǒng)的耳機(jī)接口，這需要很大的勇氣。”

保留最初的品牌文化，走出創(chuàng)始人或是精神領(lǐng)袖帶來的影響，這是每一家成為常青樹公司的必經(jīng)之路。