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文 | 螳螂觀察

作者 | 葉小安

家電界有海爾，咖啡界有瑞幸，油糧界有金龍魚......保溫杯行業發展三四十年來，卻一直困于“有品類無品牌”的局面。

根據智研咨詢分析報告，保溫杯行業市場格局較為分散，行業集中度較低，并未出現壟斷性企業。2021年，行業內重點企業包括哈爾斯、嘉益股份、同富股份、希諾股份四家，共計市場份額比重僅達9.6%。

如今，保溫杯行業的“老大”哈爾斯，想借助新消費的風口，押寶年輕化，走出這個困局。

呂強“暮年壯心”，哈爾斯奔向“年輕”

2011年在深交所敲響鐘聲的哈爾斯，是保溫杯行業的首家上市公司。哈爾斯的創始人呂強，那時候已經到了60有3的“花甲之年”。

但“烈士暮年，壯心不已”，正是呂強的人生寫照。畢竟，山村鐵匠出身的呂強，在1999年創辦哈爾斯的時候，就已經是“知天命”的年紀了。

對于從小不怕吃苦敢于拼搏，干過舊金屬回收、鉛筆廠、垃圾桶、電子秤等各個行業的呂強來說，“男人的人生從50歲開始”，創辦哈爾斯就為搏一個出人頭地。

靠著呂強的工匠精神，哈爾斯堅守“精工品質”生產理念，一路過關斬將在2007年躋身行業第一梯隊，并于2011年如愿在深交所敲鐘。

這聲鐘響，是呂強出人頭地的夢想成為現實的標志。但同時也提醒了呂強，縱然“烈士暮年有壯心”，終究是“鏡中衰鬢已先斑”，而走進了資本市場的哈爾斯，還需要一個與他同樣有拼勁的掌舵人護航，走向更高遠的發展。

這一點，呂強心中早已了然。

從而，在同年的福布斯“中國家族家族企業風云榜”中，作為公司實際控制人的呂強和妻子金美兒，將部分股權轉讓給長女呂麗珍及女婿呂振福、次女呂麗妃及女婿歐陽波，兩個女婿分別持有哈爾斯4.5%股份，并擔任“哈爾斯”的董事。

有了接班人準備，哈爾斯走出了規模化的腳步，一路成為了國內最大的保溫杯生產商。根據哈爾斯公告，近 5 年保溫杯平均產能利用率為 133.7%。截至 2021年，哈爾斯保溫杯產能合計2930 萬只。

哈爾斯順風順水的業績，助推了呂強更大的夢想：從自己要出人頭地，到哈爾斯要“出人頭地”。

一個現實背景就是，哈爾斯保溫杯產能再高，仍然是以外銷為主。2021 年，哈爾斯保溫杯的外銷占比甚至高達 81.8%。但放眼全球保溫杯市場，國外的品牌膳魔師、虎牌、象印等，開始在行業里與消費者心里，留下了自己的名字。

但質量好、價格優的哈爾斯，哪怕做到了國內行業第一，在消費者心中卻是“nobody”，還要為膳魔師代工。

既然哈爾斯要“出人頭地”，改變就得從源頭做起，在產業端與現代化標準接軌，在消費端才能與年輕人同頻。

2020年，呂強提出了“三百”“四化”“五局”戰略目標。其中“三百”指百強企業、百億企業和百年企業。

緊接著在2022年，哈爾斯提出“讓愛更有溫度”的使命，走“精品杯壺 精益智造”品牌路徑。

這意味著，以外銷為主的哈爾斯，要靠自立品牌實現呂強的“三百夢”。

宏大的戰略目標放在當下的新消費風潮中，哈爾斯的動作就得全面接軌一個傳統企業轉型新消費企業所具備的一切，比如，生產端指向數字化、智能化，產品端指向品質化、高端化，銷售端指向潮流化、年輕化。

為了呂強的“三百夢”，哈爾斯已經全面發生了改變。

生產端，哈爾斯走向了供應鏈全套產業鏈的數字轉型，比如通過MES系統的實施，倒逼了工廠的管理提升，多項指標的優化；還與華為智選等合作開發了數字化飲水產品等。

產品端，哈爾斯不僅推出了主打戶外概念的SIGG，主打輕奢高品質的Santeco ，主打年輕潮流的Nonoo 等多個品牌，呂強的“工匠精神”，一直鐫刻在哈爾斯的基因里。標志性的事件是，“東海一號”衛星成功發射后，哈爾斯使用了鈦這種用于制造衛星的稀有金屬，推出了高端品牌 SANTECO“鈦一生水”，成為業內首款能上太空的智能杯，為宇航員、普通民眾帶來了更健康、經久耐用的飲水方式。

銷售端，一個切身的體感就是，哈爾斯變得更潮了。哈爾斯不僅與嗨道奇，奇先生妙小姐、藍精靈等國際經典動畫IP聯名推新品，還緊緊抓住了市場的流行元素，熱極一時的貓爪大肚杯、運動大肚杯，哈爾斯都搶到了潮流風口。

這些全方位變化，匯聚成了一份營收利潤雙增長的財報。2022年，哈爾斯實現營收 24.28億元，同比增長1.63%；凈利潤2.00億元，同比增長55.52%。

“造衛星”的態度，難造呂強“三百夢”

奔向“三百夢”路上的哈爾斯，在2023年3月舉辦了一場數智化賦能產業升級沙龍，主題是：夢里乾坤大，杯中日月新。

2002年，浙江永康市民政局地名辦，將哈爾斯廠區門前的馬路冠名為“哈爾斯路”。呂強的百年企業夢，那時開始萌發。

隨著年齡增長，呂強夢里的乾坤，確實越來越大。從最初的百年企業，到了如今的“三百夢”。

只是，正如哈爾斯的沙龍主題后半句，杯中日月新。縱然哈爾斯正在全方位地變得“年輕”，但如今已經年過古稀的呂強，很難讓奔向“三百夢”的哈爾斯，前路永遠是“不變的日月”。

一個明顯的事實是，哈爾斯年輕化的速度，開始趕不上后浪崛起的步伐。

從哈爾斯近四年的財報來看，增長乏力已是不爭的事實。

2019-2022年，哈爾斯營收分別為17.94億元、14.92億元、23.89億元、24.28億元，四年來營收增長速度緩慢；毛利率增速也不明顯，四年維持在相同水平，從2019年的29.82%下降至26.66%，2021年有所提升至26.13%，2022年也只是提升至2019年水平達到29.24%。

形成對比的是另一家2004年才成立的保溫杯企業——嘉益股份，同期營收分別為4.05億元、3.56億元、5.86億元、12.6億元。雖然嘉益股份的營收規模到2022年才到哈爾斯的一半，但增速卻非常強勁，且毛利率保持相對穩定增長，2022年嘉益股份的毛利率已上升至34.26%，高于哈爾斯。

在后浪強勢瓜分市場的競爭中，靠外銷立身的哈爾斯，在自立品牌的崛起路上步伐蹣跚，且難以走出海外代工廠的“內殼”。

呂強想做自主品牌，讓哈爾斯“出人頭地”，本質是一件需要從0到1改變消費者習性的事情。畢竟，你需要為那些用著其他杯子的消費者，找到一個買保溫杯，且是哈爾斯保溫杯的理由。

就像瑞幸，為了讓喝奶茶的消費者愿意喝咖啡，一方面是在初期階段砸錢請客讓人薅羊毛，另一方面是研發新品加奶加糖讓咖啡變得“更適合中國寶寶的體質”。

這中間，砸的錢要以十億為單位了。

而哈爾斯，還處于向消費者刷臉的蹣跚起步階段。

在業務戰略上，哈爾斯一直是以OEM（海外代工） 為業績支撐，OBM（自主品牌）為發展方向。如前文所述，2021 年，哈爾斯保溫杯的外銷占比甚至高達 81.8%。

2022年走上了“精品杯壺 精益智造”品牌路徑的哈爾斯，OBM 業務也僅僅只有8%的增幅。

哈爾斯在財報中透露的2023年的經營計劃，雖然指向“未來將加快自主品牌建設，加速業務國際化”，但對于目前嚴重依賴海外代工業務的哈爾斯來說，想要兩條腿走路，自主品牌這條腿要站穩，還道長且阻，可能需要海外業務的大量“供血”。

雪上加霜的是，如今毛利率并不高的哈爾斯，海外代工業務也受主要出口國家（美國）保溫杯市場基本進入低速增長狀況，而發展受限。

這種情況下，尚且蹣跚的自主品牌業務，發展的“供血量”又或將受到影響。

這也進一步加劇了哈爾斯品牌自立的難度。

除此之外，隨著呂強年事漸高，哈爾斯的“三百夢”征途，或將會處于舵手不穩的劇變中。

作為家族企業，從哈爾斯高管的變動可以看得出來，呂強一方面是真的希望哈爾斯越走越好實現他的“三百夢”，因此引入了職業經理人來掌舵哈爾迪。

但同時，呂強肯定是希望家族接班人能掌權哈爾斯，商業版圖始終緊握在自己人手里。

早在哈爾斯上市之前的2022年，呂強就聘請了原上海豐華圓珠股份有限公司董事長兼總經理蔡瑞興擔任總經理，以此驅動粗放式的家族管理模式，進入規范化的現代企業發展模式，為哈爾斯勇闖資本市場鋪路。

但在資本鐘聲響起的當年，女兒女婿分得股份列席哈爾斯董事。這樣的舉動，難言呂強沒有讓女婿接班的打算。

之后，將哈爾斯帶上深交所的董監高團隊，已全部離開。

從如今哈爾斯內部的組織架構來看，75歲高齡的呂強仍然大權在握，女兒女婿的股份穩穩當當且均擔任了副總裁，同時也引入了新的職業經理人來掌舵，或許是呂強還想借助職業經理人的經驗將女兒女婿扶上馬之后再送一程。

為了哈爾斯的百年基業，呂強知道必須通過引進人才，來提高公司的管理能力。但同時，想將控制權留在家族手中，必然會造成哈爾斯高管團隊的不穩定。

自2016年起，哈爾斯高管就頻繁流失，當年就走了5名高管。如今公司主要人員中，前四位均是呂強家族內部人員，共計股權占比超40%。

如果是李嘉誠、鄭裕彤、何鴻燊這樣的“女婿教父”，呂強還能夢一夢哈爾斯的百年基業，但從女兒女婿進入高管團隊十多年，呂強還難以放權來看，哈爾斯的未來還存在著巨大變數。

總的來說，已75歲高齡的呂強，縱使“暮年壯心”，能陪哈爾斯走下去的時間終歸有限。就算是用造衛星態度造保溫杯，抓住新消費浪潮贏得了一時口碑與噱頭，但在哈爾斯要面臨的困境來看，“三百夢”怕是難抗“日月新”。

只是，市場是非常樂于見到哈爾斯能夠讓呂強的夢想照進現實的。背后的意義，不僅是出于對一生秉承“工匠精神”，能夠用造衛星的態度造保溫杯的呂強“廉頗老矣，尚能飯否”的肯定回答，也是在于中國制造崛起的當下，需要各行各業講出品牌自立的動聽故事，為民族自信再添光彩。

這樣的重擔，希望“女婿堪當”。

*本文圖片均來源于網絡 

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