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日前，據36氪報道，無印良品MUJI在北京召開發布會，宣布正式進入家裝領域，隨后，無印良品位于青島銀座商城的旗艦店正式開業。

據悉，此次無印良品進軍家裝業務與包括少海匯、海爾全屋定制以及有住在內的幾家企業一同推出，而對于前身為日本大眾雜貨店的無印良品來說，入局家裝行業或許也只是“人設崩塌之后”的“無奈之舉”。

質量問題頻發，無印良品“人設崩塌”？

作為一家創始于日本的品牌，無印良品在“沒有品牌”的品牌下致力于以極簡主義的設計風格和環保理念，為消費者提供優質的產品，在國內這樣的新興消費也受到大批消費者的喜愛。

2005年，無印良品開始進入中國，而從2012年開始，無印良品以每年30-50家門店開始快速擴張，有數據顯示，截止2019年2月底，無印良品在國內共有256家，占其海外門店的一半左右。

一方面，是門店的快速擴張，另一方面，無印良品也頻繁被曝出質量問題，據長江商報統計，自2017年以來，無印良品因質量問題被國內媒體曝光次數達十次以上。

2017年315晚會上，無印良品因疑似來自日本核污染區食品在國內上架而被央視曝光，據悉，當揭開涉事產品的中文標簽后，露出了這些產品的真實產地，疑似來自日本核污染區，且名列禁止進口名單，之后無印良品發布聲明稱，標簽上所標注的產地信息為本公司母公司名稱及其法定注冊地址，并非進口食品產地。

2019年1月份，據一份香港消費者委員會發布的檢測報告稱，無印良品在售的一款榛子燕麥餅干被件內側出致癌物，而隨后無印良品官方宣稱，該產品并未違反中國法規，但仍然暫時下架該產品，以打消消費者顧慮。

對于無印良品來說相比質量問題頻發更糟的是增長的下滑。近日，無印良品母公司良品計劃公布的2020財年第一季度業績報告顯示，截至2019年5月31日的3個月內，良品計劃銷售額同比增長5%至1123億日元（約合71億元），凈利潤則同比大跌31%至65億日元（約合4億元）。

一方面，在國內名創優品、小米等新興玩家的沖擊下，無印良品過高的售價使得其缺乏足夠的競爭力，人們發現原來“無印”并不一定意味著實惠，而事實上，國內的無印良品與日本的無印良品在定位上也有著明顯的區別。

“無印良品在日本作為一個性價比品牌，是因為消費者對于商品已經沒有執念，但是在中國的定位應該在中高端，因為中國消費者對于商品的擁有是執念的”無印良品前社長松井忠三曾經說道。

因此，從無印良品進入中國開始，它的定位一直都是高舉高打，在名創優品等本土品牌出現后，人們才恍然醒悟，原來極簡主義風格的商品未必就要賣的那么貴。以在無印良品銷售的極簡主義設計的紙質收納盒為例，無印良品標價為110元人民幣，而在某國內品牌的標價中，相似的產品只需要39塊人民幣。

在互聯網信息平權的時代，高價低質的無印良品以信息差擷取利潤的方式遇到了理性消費者的挑戰，這也是為什么在短短4年內，無印良品降價9次以求市場份額。

從沒有品牌的極簡主義的設計風格和環保理念下的優質好物品牌，到以信息不對稱擷取差額利潤、質量問題頻發，“沒有品牌”的無印良品“人設”已然崩塌，這也是無印良品面臨增長嚴重下滑背后的原因所在。

無印良品入局家裝：從一片紅海到另一片紅海

入局家裝行業，是無印良品在利潤下滑、股價下挫之后對新業務的不斷探索，以求拉動公司營收增長。據2019年4月份無印良品母公司良品計劃發布的財報數據顯示，中國市場的同店銷售額同比下滑2.1個百分點，而良品計劃市值在過去幾年間增長近兩倍之后，在過去一年間股價下挫近四成，讓投資者大失所望。

在多元化業務探索方面，由于自身所處行業的局限性，家裝似乎成為了無印良品唯一的選擇。不過，現實的問題是，從零售行業到家裝行業只是從一片紅海殺入另一片紅海罷了。

事實上，隨和房地產行業的進入下行周期，線上流量紅利也消失殆盡，無論是線下家裝市場還是互聯網家裝市場，都已經成為存量競爭的市場，在行業內部競爭加劇的背景下，企業在在產品端和服務端的競爭力成為存量廝殺的關鍵所在。

存量市場的另一面，則是行業集中度的不斷上升，馬太效應下“新晉玩家”的機會越來越少，因此入局家裝行業之后，無印良品能否迎來增長仍然猶未可知。

另外，以日式極簡主義為賣點的無印良品進軍家裝行業，必然需要面臨水土不服的問題，其次，雖然國內有很多崇尚極簡主義的年輕人，但極簡主義裝修風格很難與國內的生活習慣相適應。

對于無印良品來說，切入家裝行業似乎也是出于挽救利潤下滑的無奈選擇，一方面，極簡主義標簽下，無印良品有固定的粉絲群體，入局家裝行業能導流一部分用戶，另一方面，無印良品本身的家紡等零售產品與家裝行業有一定的契合度，也能拓展一部分的銷路。

但實際上，極簡主義風格的家裝畢竟是一個小眾選擇，因而，入局家裝行業之后對利潤提升的效果如何仍然猶未可知。

歸根結底，家裝行業是一個決策周期長，且難以標準化的行業。無印良品家裝業務合作伙伴，少海匯創始合伙人劉斥曾對媒體表示，目前青島店每月的產能只有十幾單。事實上，據媒體報道無印良品的家裝業務對于材質要求非常嚴格，這也意味著家裝套餐暫時無法規模化供應。

倫敦商學院的創辦者查爾斯·漢迪曾經提出“第二曲線”的概念，即企業和組織在第一曲線到達巔峰之前，找到企業增長的第二曲線，那么企業就可以實現持續增長。

在“人設崩塌”之后，主營零售業務出現下滑之時，無印良品迫切需要找到第二條增長曲線來滿足資本對于增長的渴望。

實際上，第二條增長曲線是在創新驅動下的企業變革，正如查爾斯所言“它是一種不同于過去的思考方式，讓我們根據新的時代與外部環境重新看待這個世界。”很遺憾，入局家裝行業并不是一場“無印良品”創新式的商業變革，而是在已有價值觀框架下對品牌剩余價值的“壓榨”和透支。

賣貨內核下，無印良品的品牌價值困境

回溯無印良品在日本的發家史就不難發現，品牌從一開始就不是其核心要素。

1979年第二次石油危機之后，日本本土消費市場經歷了一場大規模的“消費降級”，許多消費者更多的開始關注商品本身的性價比，在這一背景下，品類殺手店開始崛起。1980年，乘著“消費降級”的東方，無印良品以40個SKU走向市場，主打上本本身的性價比。

在無印良品快速發展的數年間，日本零售企業西友為無印良品送去了大量流量。而無印良品本身一開始也只是西友的渠道品牌。

因而，本質上“無印良品”是一個類似于線下版“低配拼多多”的商業形態，而在國內，無印良品卻把自己打造成服務于中產階級的“輕奢品牌”從而賺取高額利潤。

前文中已經述明，在質量問題和國內品牌的競爭下，無印良品“高端人設”已然不再，其核心問題在于，作為本質上的一家“賣貨公司”，在不具備品牌基因的前提下，又企圖獲得品牌附加值的收益，所以只能通過“虛假的高端形象”來維持溢價空間。

這也是為什么，在國內品牌的競爭下，無印良品價格體系迅速潰敗，不得已通過連續降價的方式去維系價格競爭力。

因而，在向善財經看來，無印良品本身是以“貨”為中心的，而“無印良品”品牌本身只是一個輔助銷貨的認知標簽，在定位上就并不具備品牌價值空間。其次，作為渠道品牌，以低價為核心競爭手段使得無印具備極強的生產成本控制能力，但在產品研發、整合營銷方面能力依舊不足。

一方面，零售品牌營銷的核心在于品牌價值，另一方面，無印良品的銷貨模式下，并不具備由品牌價值延伸出的產品溢價，也就是說，無印良品缺乏有效的“品牌壁壘”。

因而，無論是零售行業還是進軍家裝行業，無印良品始終面臨著品牌價值困境，在高端人群品牌的“人設崩塌”之后，這樣的窘境更加顯露無疑。

有家裝行業內人士認為，無印良品的入局客觀上會加劇行業競爭，但對于消費者而言，在家裝公司選擇上會更加理性，除了設計、品牌之外，還更多看重企業的工程施工能力，如果無印良品已然采取品牌溢價的利潤策略，那么將注定無法持續發展。

結語：

對于無印良品來說，“人設崩塌”的背后，是核心競爭力缺失的具象化，在日本和東南亞，無印良品的核心競爭力是低價，而在國內，企圖用信息差賺取高利潤空間的策略在國內的品牌的擠壓下面臨崩潰。未來，在核心品牌價值缺失的困局下，無印良品的道路將會愈發艱難。

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