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在討論無人貨架之前，先說一個20世紀80年代的故事。美國有一個名叫保羅?費德曼的農業經濟學家，每拿到一個研究合同時，費德曼總會買點兒面包圈分給大家，當作一種獎勵。后來費德曼養成了習慣，每到星期五都會在辦公室里放一筐面包圈，讓大家隨便吃。這樣下去費德曼自己覺得很不劃算。為了收回買面包圈的成本，他在面包筐旁放了一個空的用來裝錢的籃子，上面標有建議價格。結果這個沒人看守的收款籃收回了95%的面包錢。后來，費德曼決定辭掉研究所的領導職務，專門賣面包圈。費德曼用很簡單的方式招攬生意：一大早，他將面包圈和一個用來裝現金的籃子放在不同公司的食品間，等到午餐時再回來取錢和剩下的面包圈。幾年后，費德曼賺的錢和原來當研究分析師時一樣多。

從今年6月底開始，阿里淘咖啡、繽果盒子、F5未來商店將無人化的概念帶了起來，這個時候辦公室貨架項目也開始宣布融資。這個行為看起來很像是蹭熱點，尤其是這些貨架看上去都沒有什么技術含量，別說人工智能、圖像識別，連物聯網、自動售賣機的技術也用不上。這生意基本上就是在辦公室外邊擺個零食小攤，旁邊放塊二維碼的牌子。看起來與費德曼實驗并無太大差異，除了商品的種類增多、收款方式從現金轉變為支付寶／微信支付。 

目前在這個賽道上已經出現領蛙、老虎快購、零食e家、小e微店、果小美、猩便利等大批新興創業公司。據《IT時報》不完全統計，目前已披露融資的無人貨架項目接近30余家，累計投資金額近30億人民幣。入局的資本包括IDG資本、經緯中國、元?Z資本、真格基金等知名創投機構。 

20世紀80年代就出現過的商業模式為何又再次興起了？

在之前2015年那波資本熱炒的o2o大潮來臨時，投資人已經隱約看到消費場景往“即時性”和“碎片化”這兩個方向上發展的趨勢。具體來說，年輕人們之前講究的是“我想要”，現在看重的則是“我現在就要”。一個產品，一種服務，如果不能滿足用戶當下即時的需求，消費行為的時間窗口或許就提前關閉了。同時，消費意愿也是越來越碎片化的，這跟信息消費的發展過程類似。 

但是在o2o時代，很多創業者的思路是希望用線上下單、線下配送的方式來滿足這種消費場景的變化――后來事實證明，這種方式走不通，碎片化、即時性的消費如果找不到足夠高頻和剛需的點，很難進一步整合降低成本。同時，o2o很大程度是“去場景化”的。看看上門美甲就知道了，它的線上下單和線下消費場景往往是斷裂的。

無人貨架的模式對比之前o2o的打法，顯然更滿足即時性、碎片化和場景化這三個點。首先，零食飲料足夠高頻、剛需。相比叫外賣和走出公司去便利店購買，無人貨架的商品可獲取性很高，用戶觸手可及，很適合在辦公室場景化下進行即時性消費、碎片化消費。可以說，在2015年之后，無人貨架某種程度上可以看作是o2o改換路徑、卷土重來的另一種嘗試。 

“搶占白領辦公室的8小時”，這是無人貨架的出發點。辦公室的無人貨架所扮演的角色是“陪伴、接觸”消費者，因為白領一天的大部分時間可能在辦公室，這是一個封閉場景。近年來地鐵成為越來越多互聯網巨頭布局線下廣告營銷的重兵之地，原因和封閉場景有關。在地鐵這類封閉場景里，用戶無聊的程度會超越廣告的無聊程度，用戶的注意力更好攝取，注意力即流量。

無人貨架所處的辦公室和地鐵類似，在如今線上流量越來越難獲取、成本越來越高的情況下，這些線下的封閉場景正在成為互聯網公司必爭的流量洼地。也就是說，在這個流量枯竭的年代，無人貨架可以從線下給線上帶來海量的流量。如果線下用戶足夠多，那么線上支付成功頁面的流量將會非常大，由此頁面進行線上的轉化成為可能，最終實現流量反哺。

傳統線下的流量其實并不便宜。無人值守的概念之所以走紅，在于可以降低人力成本，大范圍提升線下流量獲取的效益。無人貨架與自動販賣機、無人便利店相比，較低的運營優勢則更加明顯：

• 無店租成本（低租金）

• 較低的準入門檻（較低的技術成本，微信和支付寶已經完成移動支付的教育普及）

• 較低的集中配送成本（大倉直接配到辦公室，辦公室成為“分站”，辦公室不用再配給消費者，消費者自提） 

特別是近年來人口結構調整，中國整體的人力成本是往上走的，這也是為什么o2o用大量人力資源補貼即時性碎片化的消費需求最終會失敗。同時，我們正在迎來“無現金社會”：過去四年，中國移動支付年交易量由1.3萬億增長到35.33萬億人民幣，2017年整體交易規模預計仍將保持100%的增速，達到75萬億的規模。移動支付的習慣養成，讓無人貨架在技術上幾乎不存在入場門檻。

無人貨架的想象空間，本質上跟共享單車講的是同一個故事：單車和貨架，都是到達用戶的新觸點，利用新觸點實現大量用戶的獲取和累積，力爭成為未來物聯網的底層基礎設施，然后再連接其他更高層的服務，最終虜獲用戶在數據和入口方面的價值。

沖著這個故事，這波無人貨架的創業熱潮，各路進場玩家跟傳統零售團隊相比，很明顯帶著不同的互聯網基因。

京東到家、餓了么這類o2o巨頭看中的是線下貨架和線上平臺的互補，包括數據和流量的整合；每日生鮮、盒馬鮮生則借力原本生鮮業務中已經建設好的供應鏈、物流冷鏈等優勢，把無人貨架作為前置倉，成為自身供貨倉的一個延展；猩便利則主打線下便利店的接力。 

可以看到，各個不同玩家選擇切入的方法、自有的優勢都不同，但本質上都是希望無人貨架作為最貼近消費者的前端，最終能和自有業務鏈條形成一個完整的聯動體系，實現關于“人、貨、場”的最小化、最高頻、最高效的運營單位，以創造更大的價值。

那么，升級版的“費德曼實驗”前景真的如此光明嗎？

原本業內普遍認為：在辦公室這樣小范圍的消費場景下，依托公司內的熟人關系，可以對購物完主動買單做一定的督促，而且主打的白領群體素質應該也比較高。但真正運行之后發現，人性往往是經不起考驗的。9月14日，虎嗅發表了一篇文章《我們已經吃垮兩家無人貨架了》反映了無人貨架這個亟待解決的問題。雖然現在無人貨架各創始人都強調，無人貨架貨損率在商超業態可接受的10%之內，但具體實情仍備受質疑。

無人貨架的性質決定了雖然在SKU上比笨重的自動售貨機要強，但與便利店相比仍舊非常有限。雖然許多無人貨架創始人頭提出過類似利用大數據畫像，實現無人貨架“千架千面”，但是目前只能通過每個貨架上貨物的消耗量進行粗略畫像，并不能做到精準。而如果想做到淘咖啡那樣運用視覺傳感器、壓力傳感器等多種傳感器結合，將用戶的整個購物行為和軌跡捕捉進行精準畫像是否又違背了無人貨架的低成本的出發點。

從已有的無人貨架上來看，大多是簡易的貨架與商品+支付二維碼模式，有的附帶冰柜。從無人貨架硬件配置上來看，似乎毫無壁壘可言，而軟件應用層面就更沒有深挖的可能性。如今，由于無人貨架落地模式大多是地推人員與放置點的公司談好合作形式，以排他合作模式來作為壁壘。但這種壁壘的價值性非常受質疑，巨頭一旦入場或者競對燒錢入局，都會大大增加無人貨架的穩定性。如何在更好服務用戶的硬件、軟件層面形成壁壘，將是無人貨架玩家未來長期經營的關鍵核心。

市場拓展的速度其實并不理想。從目前各個無人貨架進駐的辦公場所來看，擁有獨立辦公樓的大中型公司是主要的頭部客戶。一旦這些頭部客戶挖掘完畢，聯合辦公或其他中小型辦公場所分布更分散、內部進駐的機制、阻力和難度都很難預測。 

而且，貨架的拓展，需要一家家具體談，再一家家具體簽，然后再準備上貨，這個周期并不短。同時，單個貨架的收益和公司上班人數成正比。流水要實現翻倍，貨架入駐就需要入駐更多公司，進行更多談判簽約，以提高使用人數。一旦使用人數提升，商品配送的頻次也要增加。

入駐的談判簽約，商品的配送，這些都是隨著流水提高而上升的成本。也就是說，在突破一個能夠形成邊際效應的數值前，無人貨架的模式是不存在規模效益的。特別是配送環節，布點不夠密時它的成本很高。

如果說無人貨架的貨損率還可以參考共享單車做對比的話，擴張速度上二者就沒有可比性了。相比于無人貨架，共享單車只需要負責造好車，然后進行大范圍的野蠻投放就可以了。它的擴張速度是無人貨架可望不可及的。甚至，共享充電寶的投放擴張都比無人貨架要更容易一些。因為它體積更小、更標準化，商鋪也比寫字樓物業更好打交道。

面對這樣一片藍海，拼速度、拼融資能力，無人貨架們都卯足了勁兒“跑馬圈地”，這場景像極了當年的“百團大戰”，也注定是場燒錢的游戲。同時，差異化不足、同質化明顯、缺乏有效的競爭壁壘，這些因素使得這個行業很容易形成并購抱團形成寡頭、或是巨頭入場清掃市場的局面。 

無論如何，這場升級版“費德曼實驗”已經不僅僅是當年賣面包圈的實驗了。無人貨架盡管存在一定的局限性且缺乏有效的競爭壁壘，但作為最貼近用戶的前端，它有可能成為白領用戶高密度的觸點，如果無人貨架能夠和其他相關業務（線上平臺、物流系統、o2o服務、本地便利店、本地生活服務等）結合起來，最終有可能會對傳統便利店、傳統零售業務形成高頻打低頻的降維打擊。

無人貨架最終能殺出重圍的，也是這些能跟線上平臺、物流系統、o2o服務、本地便利店、本地生活服務形成有效互動、建立完整體系的公司。同時，它還是一門“燒錢”的生意，講究擴張速度，看重運營能力，強調差異化打法，急需精細運營的技術加持。它是一門對場景選擇高度依賴的生意，也是一門需要和人性對抗的生意。