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惠普是最新的“轉(zhuǎn)型”王者，但它是否比蘋果還要好呢？我在這里所說的好是就兩家公司的投資潛力比較而言。

世事浮沉，企業(yè)又何嘗不是如此。IBM 在 20 世紀(jì) 80 現(xiàn)代還是科技界的老大，但到了 20 世紀(jì) 90 年代，IBM 便陷入了機(jī)構(gòu)臃腫、巨額虧損的困境，并在路易斯·郭士納（Louis V. Gerstner）的帶領(lǐng)下開始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革之旅，擺脫了負(fù)品牌資產(chǎn)（在負(fù)品牌資產(chǎn)情況下，消費(fèi)者會(huì)購買那些沒有品牌的產(chǎn)品，也不會(huì)購買負(fù)品牌的產(chǎn)品）現(xiàn)狀，成為“轉(zhuǎn)型”王者。

20 世紀(jì) 90 年代末期的蘋果，正如深陷困境中的 IBM 一樣，但好在史蒂夫·喬布斯回到了公司，帶領(lǐng)蘋果公司實(shí)現(xiàn)了科技企業(yè)史上最有力的一次轉(zhuǎn)型。

盡管如此，惠普還是有可能會(huì)處于蘋果的上風(fēng)，因?yàn)殡m然蘋果公司在上世紀(jì) 90 年代處境糟糕，但沒有糟糕到惠普那種被自己人算計(jì)的程度。為了準(zhǔn)確地了解惠普現(xiàn)在的地位，我們應(yīng)該追溯到當(dāng)時(shí)的總裁梅格·惠特曼（Meg Whitman）對惠普所做的那些小動(dòng)作。

蘋果最新季度財(cái)報(bào)顯示，公司第三財(cái)季營收較同期增長 6%，明顯優(yōu)于上一季度表現(xiàn)。但是，相比惠普僅靠電腦和打印機(jī)耗材就達(dá)成的 10% 的營收增長來說，這一數(shù)字仍然遜色的多。

惠普并沒有智能手機(jī)產(chǎn)品，但是我們都知道智能手機(jī)是過去這十年時(shí)間里的一種殺手級產(chǎn)品，至少在推動(dòng)公司營收增長方面是這樣。所以，這就像是在賽車比賽中，家庭轎車擊敗了超級跑車一樣。天哪，還真是這樣！

下面我將解釋一下為什么惠普將是這一個(gè)十年（這個(gè)十年還遠(yuǎn)沒有結(jié)束）的“轉(zhuǎn)型”王者，并說明一下為什么惠普到 2020 年之前會(huì)成為比蘋果更具投資潛力的公司。

惠普 vs.蘋果轉(zhuǎn)型

惠普的轉(zhuǎn)型之所以具有如此吸引力，主要是在于惠普當(dāng)時(shí)面臨著各種不利和阻撓因素，尤其是與之前 IBM 和蘋果的轉(zhuǎn)型相比更是如此。惠普在 2014 年 10 月正式與惠普企業(yè)（HPE）分拆開來，作為一家獨(dú)立的上市企業(yè)之時(shí)，可以說惠普有的都是當(dāng)時(shí)的總裁梅格·惠特曼不太想要的一些東西（分拆之后，惠特曼在 HPE 擔(dān)任總裁和 CEO，HP 的 CEO 由 Dion Weisler 擔(dān)任）。可以說，她是事先做好了準(zhǔn)備，這樣她將要領(lǐng)導(dǎo)的公司 HPE 便有了充分的優(yōu)勢，而當(dāng)時(shí)的惠普相比之下的優(yōu)勢則寥寥無幾。

當(dāng)時(shí)幾乎所有的人都認(rèn)為打印機(jī)的時(shí)代已經(jīng)過去，而個(gè)人計(jì)算機(jī)時(shí)代即將來臨，未來是屬于云時(shí)代。但是，惠特曼卻仍然固執(zhí)的表現(xiàn)著她讓人厭煩的可怕的本能，導(dǎo)致 HPE 的云計(jì)算業(yè)務(wù)一步步走向低迷，而與此同時(shí)，惠普開始大幅度趕超 HPE。這感覺就像是看一場撲克牌游戲，一名專業(yè)的撲克牌玩家作弊，卻仍然輸?shù)袅吮荣悺？赡艿轿宜赖哪且惶欤叶枷氩煌ㄟ^去分拆之前的惠普那些董事會(huì)成員腦子里都在想些什么。

所以，分拆之后的惠普幾乎是承擔(dān)了過去公司的全部債務(wù)，主營的兩大業(yè)務(wù)在外界看來不僅是處于衰落趨勢，而且可以說是無力回天的狀態(tài)。這樣拆分出來的惠普看上去根本就沒有一點(diǎn)成功的可能。

惠普新任 CEO Dion Weisler 上任時(shí)所處的境地就像是一位海軍高官被告知現(xiàn)在有兩個(gè)消息，一個(gè)好消息，一個(gè)壞消息：好消息是你可以當(dāng)上校了；壞消息是你的上校服役職位是位于泰坦尼克號船上，這條船沒什么大問題，也就剛剛經(jīng)歷了一場“小事故”吧。但是，Weisler 就這樣接手了，不久之后，泰坦尼克號進(jìn)入紐約港，船后跟著滑水的人們。說真的，這種事情并不經(jīng)常發(fā)生。

20 世紀(jì) 90 年代的蘋果公司境遇也跟惠普差不多，債務(wù)越來越多，iMac 銷量下降，其他也沒有什么出色的產(chǎn)品。但是與惠普不同的地方在于，包括比爾·蓋茨在內(nèi)的每個(gè)人都希望蘋果能夠成功。

比爾·蓋茨為蘋果公司提供了關(guān)鍵的一筆投資——1.5 億美元，之后又仿佛冥冥之中早有安排，從另一家失敗的公司 S3 處獲得了 iPod 的核心技術(shù)，并將其交給了蘋果。喬布斯顯然是看到了這個(gè)被別人忽略的機(jī)遇，這也是他能成為傳奇人物的部分原因所在。

所以，雖然困難程度是相似的，但是蘋果公司與惠普的不同之處在于，喬布斯得到了比爾·蓋茨的幫助，并且 iPod 讓他足夠幸運(yùn)，因?yàn)槿绻麤]有 iPod，也就不會(huì)有 iPhone 或 iPad。誠然，除此之外，他也讓蘋果公司成為了世界上最強(qiáng)大的科技公司，而惠普現(xiàn)在還沒有達(dá)到這個(gè)境地，但惠普正在朝著這個(gè)方向前進(jìn)。

雖然喬布斯已經(jīng)離世，但他仍然是帶領(lǐng)蘋果公司轉(zhuǎn)型的王者，而 Dion Weisler 有望成為這一個(gè)十年的轉(zhuǎn)型王者。

蘋果 vs. 惠普：哪家公司將會(huì)更具投資價(jià)值？

說到投資，我想我們都知道重要的并不是投資對象現(xiàn)在的價(jià)值是多少，而在于它未來的價(jià)值會(huì)多多少。一家股價(jià)高于其它家的公司相比一家剛剛經(jīng)歷轉(zhuǎn)型期的公司來說，股價(jià)下行可能性應(yīng)該更大。

蘋果在近幾年的業(yè)績主要是依賴于 iPhone 的高銷量，在不久的將來應(yīng)該也是這樣。iPad Pro、 Apple Watch 和智能音箱 HomePod 也有發(fā)展的潛力，但要指責(zé)后兩者打破了喬布斯為確保 iPod 和 iPhone 地位而維持的大部分傳統(tǒng)慣例，我不敢茍同。因?yàn)樵谶@樣一個(gè)競爭激烈的領(lǐng)域內(nèi)，一個(gè)產(chǎn)品單一的公司，無論它有多強(qiáng)，都是會(huì)出現(xiàn)問題的，20 世紀(jì) 80 年代的 IBM 在大型機(jī)上孤注一擲，不就是一個(gè)活生生的案例嗎？

市場在不斷地變化，我們現(xiàn)在已經(jīng)不再使用 iPod 和翻蓋手機(jī)了，那也會(huì)有一段時(shí)間我們不再使用智能手機(jī)。如果蘋果不能創(chuàng)造一個(gè)成功的后續(xù)產(chǎn)品，那它的衰落就不是會(huì)不會(huì)發(fā)生的問題了，而是何時(shí)會(huì)發(fā)生的問題。汽車并不是蘋果所擅長的，汽車行業(yè)似乎正在朝著 Uber 服務(wù)模式的方向發(fā)展，所以汽車方向?qū)τ谔O果來說，似乎是一個(gè)非常愚蠢的選擇。

與此同時(shí)，惠普卻開始全力轉(zhuǎn)向 3D 打印機(jī)市場。每個(gè)家庭最終都會(huì)擁有一臺 3D 打印機(jī)，這幾乎是沒有什么異議的事情。如果惠普在 3D 打印機(jī)上能夠掌握與其在傳統(tǒng)打印機(jī)上相同的控制權(quán)，那惠普將在 3D 打印機(jī)市場占據(jù)主導(dǎo)地位。這與蘋果公司轉(zhuǎn)向汽車方向的策略不同，因?yàn)榛萜論碛胸S富的打印機(jī)產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，所以在轉(zhuǎn)型后的成功性更大。

蘋果每一次推出新產(chǎn)品，尤其是推出新一代 iPhone，以及每一次收購之后，都面臨著發(fā)展路線修正的議論和危機(jī)，正如微軟當(dāng)時(shí)想要收購雅虎（微軟公司前首席執(zhí)行官兼總裁史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）曾提出以446億美元收購雅虎）時(shí)所做的那樣。雖然，鮑爾默并未如愿以償，但人們也突然意識到他不是比爾·蓋茨，微軟的估值也一路暴跌。

那，究竟是惠普這位打印機(jī)方面的專家成功幾率更大，還是蘋果這位汽車領(lǐng)域的門外漢成功幾率更大呢？現(xiàn)在，誰成誰敗尚未可知。當(dāng)年，蘋果在智能手機(jī)產(chǎn)品上可以說勝算很小，但好在有喬布斯。但正如同鮑爾默不是比爾·蓋茨一樣，庫克也不是喬布斯。

總結(jié)

我認(rèn)為在這里探討的與其說是蘋果與惠普的對抗，倒不如說是探討他們的理念以及良好的商業(yè)實(shí)踐。外界普遍認(rèn)為 IBM、蘋果和惠普無法解決他們各自所面臨的問題。這種看法其實(shí)是錯(cuò)誤的。IBM 只是需要一個(gè)合適的人加入，替他們做出一下艱難的決定。蘋果需要對公司足夠了解的人來解決問題，并且這個(gè)人要具有足夠的遠(yuǎn)見。惠普所需的也與他們大致相同。

大多數(shù)情況下，問題的產(chǎn)生是由于缺乏關(guān)注、執(zhí)行管理人員選擇不當(dāng)，以及有時(shí)候被普遍認(rèn)為或者廣泛認(rèn)為，而事實(shí)證明是假新聞的觀點(diǎn)。

另有一點(diǎn)值得一提，當(dāng)市場下行時(shí)，教科書級的做法是增加需求挖掘方面的支出來來抵消下滑的影響。但讓我感到驚訝的是，幾乎沒有多少CEO 讀過這些教科書。惠普應(yīng)該慶幸自己走運(yùn)，因?yàn)?Dion Weisler 這樣做了。