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曾經想回科創板上市的聯想，或許沒想到“研發投入比例不符”這一項因素會成制約因素。

直到今天，聯想的多元化轉型仍然比較緩慢，外界對其印象依舊停留在PC時代，而研發投入占比較低到現在依然被“詬病”。

根據聯想當時遞交的招股申請書顯示，其在報告期內（2018-2020）研發投入分別為102.03 億元、115.17 億元以及120.38 億元，占各期收入的比例分別為2.98%、3.27%和2.92%，而要在科創板上市研發投入需達到5%。

如今，距離沖刺科創板已經過了兩年，聯想也早已經不再是投資者熱議的對象。但對于聯想而言，研發投入過少、創新能力不足的影響卻仍在繼續。5月24日，聯想披露了最新的財報，受PC市場不景氣、多元化轉型不及預期等影響，今年一季度聯想實現營收為865億人民幣，同比下滑24%，實現凈利潤為19億人民幣，同比大幅下滑72%，營收和凈利潤均出現了大幅的下滑。

實際上，聯想也并非不清楚自己的“劣勢”。

據侃見財經梳理發現，2017年聯想再次開始大舉轉型，其執行副總裁兼中國區總裁劉軍屢次提到了“只懂得賣PC是沒有出路”。然而兜兜轉轉多年，其多元化仍未見到成效，作為PC領域的龍頭企業，為何創新對于聯想會如此艱難？而在如今PC市場持續萎靡的背景下，聯想又會走向何方？

撕不掉PC的“標簽”

聯想的故事很長，也足夠有意義。

1984年，40歲的柳傳志拿著中國科學院投資的20萬元人民幣，創立了中科院計算機所公司。

創始團隊中，一位名叫倪光南的中科院計算機所研究員發明了將英文操作系統翻譯成英文的“聯想式漢卡”，憑借著跟AST電腦捆綁銷售的方式，“聯想式漢卡”的市場份額逐步提升，而隨著電腦市場的爆發，聯想更是直接憑借獨家代理AST電腦成功發家致富。

1989年11月，計算機所公司改名為聯想集團公司，倪光南擔任公司董事兼總工程師，負責聯想系列微型計算機的開發。背靠中國科技領域“黃埔軍校”——中科院的科研實力，1990年聯想的首臺微型計算機投放市場；1992年聯想又推出了家用電腦，并在1994年成功赴香港上市。

對于聯想而言，前十年的發展可以說是順風順水，畢竟當時背靠中科院、國內又無太強的競爭對手，這讓聯想有了長足的發展空間。

但好景不長，1994年國家加快了對外開放的步伐，直接將進口電腦關稅由200%降低到26%，IBM、康柏等外資品牌迅速殺入國內市場，聯想遭到了沉重打擊。此時，聯想內部也爆發了“柳倪之爭”——技術出身的倪光南主張走自主研發的道路，俗稱“技工貿”路線；而柳傳志則主張發揮成本優勢，走“貿工技”路線。1995年聯想集團免去倪光南總工程師的職務，毅然選擇了貿工技路線。

當時，聯想憑借國內巨大的成本優勢，迅速地激烈的競爭環境中站穩了腳跟。2004年，聯想以12.5億美元收購IBM的PC部門，“蛇吞象”式的并購讓聯想很快成為全球前三。

2012年，聯想PC業務更是以38.6%的“創紀錄”市場份額登頂全球第一，從此聯想的江湖地位一舉奠定。

聯想開始加速進入智能手機方向，以求實現多元化發展。起初，確實非常順利，2012年的，聯想手機擊敗了蘋果成為國內市場第二，“中華酷聯”由此形成。2014年，聯想以29億美元收購摩托羅拉的智能手機業務，想要再次復刻收購IMB的“神話”，但最終沒能如愿，聯想的手機多元化最后落得“夢碎”的下場。

此以，聯想收購IBM服務器也同樣難言成功。2014年9月，聯想以23億美元收購IBM x86服務器業務，隨即成為全球服務器市場第三大廠商，該項收購比收購摩托羅拉還要早上一個月。然而和摩托羅拉的結局相似，該項業務同樣長時間處于虧損狀態，最終被并入如今的基礎設施方案業務集團（ISG）板塊，雖然該板塊發展還算迅速，但長期利潤率僅在2%左右，發展并不如預期。

從財報來看，元化轉型10年后，聯想依舊沒能跳出PC的圈子，今年一季度，聯想的PC、智能手機和其他設備銷售營收占比仍超過了60%。

轉型為何如此艱難？

根據 Gartner的初步調查，2022 年第四季度全球 PC 出貨量總計 6530 萬臺，跟2021年第四季度相比大幅下降 28.5%。

今年一季度，全球PC出貨量為5670萬臺，同比繼續下降28%。從目前的情況來看，PC市場景氣度持續走低已然成為一種大趨勢，面對這樣的行業環境，只會“賣電腦”的聯想面臨著巨大的挑戰。而從最新的財報來看，今年一季度聯想實現營收為865億人民幣，同比下滑24%，實現凈利潤為19億人民幣，同比大幅下滑72%，“雙降”的業績也證明了如今聯想的處境并不是太好。

實際上，聯想也并非不知道自己的“劣勢”，特別是在折戟手機業務和服務器業務之后，近幾年聯想又再度開啟了轉型。

2018年，作為集團執行副總裁兼中國區總裁的劉軍便提出了“日出東方”戰略。

該戰略主要提到了兩大轉型：一是針對PC端的“以客戶為中心轉型”，二是轉型智慧產品和智慧服務；在提出“日出東方”戰略之后，沒多久劉軍又提出了“3S戰略”：要求聯想從智能物聯網、智能基礎架構、行業智能三個方向發力，該戰略將聯想的業務范圍直接擴大到了全場景，可見聯想再度多元化轉型的野心并不小。

然而，距離聯想提出“3S戰略”已經過去了好幾年時間，從最新的財報來看，聯想當初提到的三大方向仍然沒有見效。

為何轉型對于聯想來說會如此艱難？

歸根結底而言，其實聯想還是缺少了創新的基因。例如在手機業務上，雖然開始的勢頭兇猛，但隨著競爭加劇，研發投入較少的問題很快就成為了制約業務發展的重要因素。

而在其最為自豪的PC領域，雖然聯想已經是一家全球性的電腦企業，但實際問題依舊不少，比如聯想產品大多數的顯示屏來自日本，處理器來自美國英特爾，內存條來自韓國三星，操作系統則來自美國微軟，從技術投入來看，2021年聯想的研發投入為120.38億元，占營收的比例為2.92%，作為對比的華為，其2021年的研發投入高達1427億元，占全年收入的22.40%，顯然相差甚遠。

對于聯想而言，在許多新領域，聯想往往會擔心投入過大的遲疑不前，進入新領域時也更傾向于直接收購成功企業，這也是為什么聯想被外界詬病的原因。想要成功實現轉型、撕掉PC的標簽，其真正要做的是改變保利潤、輕研發的思想，在創新的路上找到一條自己的發展之路。