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文：向善財經

字節跳動或入局社區電商？

這一消息雖被字節回應情況不屬實，但有道是無風不起浪?？紤]到如今風生水起的本地生活戰場，字節跳動如果真的入局或許也未嘗可知。

從滴滴跨界推出橙心優選，到拼多多開啟多多買菜、58到家改名天鵝到家，再到美團權重社區團購，阿里祭出"城市生活節"。這些舉措無不表明資本對于本地生活服務這一"老風口"產生了新的興趣。

這一切得益于疫情期間用戶"被"養成的本地服務線上消費的習慣，讓入局者省去了培養用戶習慣這一需要天量資金的支出。如今，隨著越來越多的資本涌入，互聯網巨頭們或投資或親自下場，一場關乎本地生活服務未來走向的戰爭已經再次悄悄打響。

卷土重來的本地生活賽道：警惕布局新瓶裝舊酒

本地生活賽道競爭如火如潮，形成另外一種"買方市場"，這對于用戶而言似乎是一件好事。然而仔細想來，或許仍有許多擔憂。

激烈的市場競爭，資本的大量涌入，這樣真的能帶來服務體驗和服務質量的雙重提升嗎？

從移動互聯網興起到O2O時代再到后來的新零售物種，快速擴張，憑借規模化優勢壓倒對方，建立足夠的"安全區壁壘"似乎成為不同領域企業業務發展的共同選擇。就目前的本地生活賽道來看，行業老兵在完成"量"的布局尚未深入進行"質"的提升，如今受到新入局者的沖擊。危機感使其被迫再次投身戰局與新入局者正面對壘，從而引發新一輪市場份額的競爭。

當然了，對于一些行業老玩家而言，憑借先發優勢，通過差異化服務去提升自己的價值。例如阿里和美團，作為本地生活牌桌上的老玩家，能認識到服務質量優質與否對于品牌本身起到至關重要的作用。

其它玩家方面，最近周邊不少人發現一家名為"天鵝到家"的企業異軍突起。原以為是一家本后有雄厚資本的新的創業公司，可根據天眼查app檢索顯示，天鵝到家其實就是我們熟悉的58到家。

在很多人眼里，58其實頗有爭議。作為早期互聯網產品的代表，自然也會帶有一些互聯網發展初期的一些問題。如今改名"天鵝到家"，作為一家成名已久的企業敢于改頭換面，這種破而后立的氣魄首先是值得稱頌，通過更換品牌名稱來試圖在消費者眼中建立一個新的形象。這種方法固然能在一定時期內起到正面作用，但是否是穿新衣走老路或許還有待市場和消費者的口碑檢驗。

為什么這么說？答案是基因論。

大企業往往會遭遇"創新者窘境"，但從另一個維度來看，很多時候大企業布局新業務困難的原因在于受限于某種特定的思維模式，更習慣在自己擅長的領域做事。往往嘴上說著要轉型，身體卻很誠實。就像諾基亞，當年它也推出自己的智能機，做了自己的塞班系統。但思維和行動還是老一套，最后開發者不積極，用戶體驗差，被淘汰也就成了自然而然的事。

對于其它一些新晉品牌而言，毫無疑問，它們需要快速擴張，快速搶占線下市場，這是發展的戰略需求，太重的商業模式絕對不適合進行快速擴張。

于是乎，相對于這些牌桌老人，"不差錢"的新入局者則大都重心在于門店數量與市場份額的數字問題之上，以固有的互聯網商業作為入局手段把擴張速度與市場份額作為衡量一切的標準。它們與牌桌老人初期走了相同的路，看似效果顯著實則這對于行業本身和用戶而言這是一種本末倒置的現象。

從業人員素質的良莠不齊，服務質量的不穩定性，這些問題逐漸顯露出來，使得剛有起色本地生活服務領域蒙上一層陰霾。

橋水基金創始人、暢銷書《原則》作者瑞.達利歐曾經說過："歷史總是在不斷重復，要想理解現在，你需要先理解過去。"

關于追求橫向規模而忽視縱向"內功"的歷史，不少人都會聯想起前幾年一度風生水起的ofo。

眾所周知，ofo曾一度在國內共享單車領域位居頭把交椅。但是它的模式太重了，為了規?；鲆晢蝹€造車成本，導致車輛損壞嚴重。這樣一來，不僅造成用戶體驗變差的同時，自己還需要重復進行投放，造成資源浪費，把重模式的劣勢暴露的淋漓盡致。

本地生活也是如此，現在互聯網平臺早已不局限于做單純的信息中介，而是真正整合建立線下的服務資源。幾番起伏的本地生活賽道似乎每隔一段時間都會講出新的故事。但新就要有新的樣子，如果還是過去的規模至上思維，恐怕很難在激烈的本地生活賽道中脫穎而出。

磨刀不誤砍柴功：追求"大而全"不如緊抓"小崗村"

互聯網巨頭不斷涌入本地生活領域，商業運作后的規?；瘮U張和細微到個體的用戶體驗之間真的是一道單選題嗎?

從某種程度上講似乎確實如此。

資本影響下的急劇擴張與服務質量本身就是難以調和問題，規?；瘮U張所導致用戶體驗的喪失幾乎是必然的。先入局者對于市場認知也是通過不斷的試錯與磨合才建立起的，并沒有著重于通過服務升級培養口碑。后入局者仍需要不斷的試錯，供給、效率、組織框架這些都需要不斷的進行發掘與調整。

從這個維度來看，現在的本地生活賽道似乎仍算是靠燒錢催熟的產物。就像前面我們所說的那樣，即便是老玩家也只是建立出了一個安全區壁壘罷了，這種安全區壁壘的作用在于創造一個時間差，從理論上來看是可以被后來者趕上的，故而本地生活賽道會有源源不斷的入局者妄圖通過相同的方式再造一個他們。

由此可見，當先入局者尚未通過口碑從規模壁壘上升至品牌壁壘，沒有從"安全區壁壘"上升至"護城河壁壘"時。本地生活戰場便不會停歇，因為用戶體驗存在瑕疵。

服務質量所帶來的口碑效應則是一個量變引起質變這樣一個緩慢提升的過程，關鍵看企業如何去做取舍。在口碑與擴張之間找出均衡點，是所有行業共同的問題。

事實上，與其追求虛胖一般的"大而全"，倒不如專心做好一個個"小崗村"。

以優質服務著稱業內的許昌胖東來創辦20多年只開出7家綜合百貨，但問問河南許昌、新鄉的本地人，外來零售勢利幾乎很難與胖東來相提并論。在當地人心中，胖東來服務好的品牌認知已經深入人心。

同樣的代表還有海底撈，近年來，各種火鍋店品牌此起彼伏，但是說起服務好絕大多數人都會想起海底撈的原因所在。如今，海底撈在多個城市扎根成長，并且給人的印象似乎總是會有大量人排隊等候，靠的就是品牌力。

關于擴張與做深這件事，日本7一11便利店其實給出一個不錯的教科書案例，"坪效革命"、"數據賦能"、"短路經濟"這三個詞被無數零售人試做行業圣經。

其中，密集選址，地毯式連片運營的方式一定是首屈一指的。這樣的好處就是品牌曝光更高效、共同配送人效更高。隨著業務增加，所增加的成本將越來越小，堪稱邊際成本遞減規律應用的典型，這對于本地生活服務其實也具有示范效應。

如果只是基于現有本地生活服務業態展開布局，坪效、人效無疑是很低的。既然如此，倒不如在現有資源基礎上進行延伸。例如售后維修站延伸至更廣義的維修服務，"前置倉思維"逐漸深入人心。而且，業務越多，數據越準確，經營效率也就越高。從用戶角度來看，服務越多越好用，粘性就越高，就像綜合類電商和垂直電商的差距。

因此，定準一部分區域重點服務，個別市場干脆放棄，讓平臺成為這些重點地區用戶心中的"神話"，這才是真正的"護城河壁壘"。只有這樣才能超越預期，成為本地生活領域的海底撈、胖東來，讓自己服務上的"神話"在C端群體中廣為流傳。

這種"抓重點"的經營方式，有點田忌賽馬的味道。在特定區域，集中力量用自己的"上等馬"戰勝競品的"中等馬"、"下等馬"，讓這些體驗過的用戶得以死心塌地的留下，這也為將來擴張造夠足夠的聲勢。

大多數決策者其實知道一味的擴張其實是一種很低級的經營手段，對于其品牌自身也是一種傷害。就像新零售概念最火時候的盒馬鮮生和超級物種，在不知不覺中它們早已放慢擴張的腳步。究其原因則是為了提升服務品質、提升經營效率，努力適應留存大于拉新的時代。

當一個行業市場競爭良性化后，擴張便不再是提升一個品牌價值與影響力的最優手段，口碑與服務更應該成為衡量一個品牌價值高低的刻度尺。一個良性化的本地生活服務領域，更應該是通過通過優秀服務贏得人心，通過良好口碑撬動市場份額，抓住"服務"的根，讓服務與質量同時到家。

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