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7月27日，亞馬遜的股價一度達到1074.68，使得亞馬遜CEO貝索斯超越比爾蓋茨，成為世界首富，雖首富位置僅維持短暫時間，但財富躍升的部分原因就是兩個月前，亞馬遜以137億美元收購全食超市（Whole Foods Market）。

收購事件并不意外，出人意料的則是買家竟為電商巨頭亞馬遜，頓時眾說紛紜。

要知道，全食超市近4年來業績不佳，股價一度從接近70美元跌至長期在30美元左右徘徊。每當財報發布后，幾乎都會傳出股東不滿的聲音。那么為何亞馬遜卻看上了它？

全食超市過去四年股價，以及亞馬遜收購之后的漲幅：（圖）

WFM選址勾勒亞馬遜線下野心

專家解讀中，最重要的一個觀點是全食超市在美國的460多家門店會成為貨物中轉站，使亞馬遜更好的實現快捷的送貨上門服務，這將成為亞馬遜與沃爾瑪競爭的重要武器。但實際上遠不止于此。

這其中暗含的還有亞馬遜的野心。不如從門店數據說起。

綜合選取全食超市在美國所有的門店，對每個門店生成3英里半徑和1小時車程的覆蓋區域，并對出現大量重合的地方進行合并。

將Kroger超市作為對比，它是美國最大的生鮮超市（沃爾瑪在美國被歸為綜合超市），亦是此前被曝有可能收購全食超市的7家機構之一。Kroger年收入1153億美元，有接近2800家各種門店，其中生鮮大賣場大概1500家左右。就數量而言，要比全食超市多很多。

全食超市以及其1小時車程覆蓋區域：（圖）Kroger超市以及其1小時車程覆蓋區域：（圖）

從地圖來看，雖然Kroger超市門店數量超過全食超市三倍，但大多偏于美國阿巴拉契亞山脈和中部大平原之間，對西海岸，東北紐約/波士頓地區和東南沿海的覆蓋情況較弱。而全食超市的選址則非常巧妙的涵蓋了所有美國大都市區域。

通常來講， 從消費者去生鮮超市采購食材，3英里是一個可以接受的范圍。

從這個數據看，3英里半徑內兩家超市覆蓋的家庭和人口數量非常接近，但 全食超市在收入上則要高于Kroger近30%。由于其覆蓋的家庭數量也略多，人口總量卻較少，說明其客群里小家庭/單身/高收入的比例要稍高。

從開車1個小時的角度出發，假設亞馬遜選擇這些門店，是為了完善物流體系提供更加便捷的送貨上門服務，特別是生鮮食材的速遞。我們發現相對于三倍體量的Kroger超市， WFM的優勢巨大。

KFM覆蓋的人口數量達到2.3億，占到美國總人口3.2億的72%。

而他總的覆蓋面積只有100萬平方公里，僅占美國總面積的10%。這72%的人群，有可能就是亞馬遜眼里最有價值的消費群體。

可以想象的是，收購全食超市后的亞馬遜，挑戰沃爾瑪線下門店地位并非不可能。

沃爾瑪以其4600家門店，在1小時車程內幾乎覆蓋美國100%的人群。但沃爾瑪以其10倍的門店數量，5倍的覆蓋面積，在覆蓋人群方面只比全食超市多40%。且沃爾瑪比全食超市多覆蓋的這9千萬人群，家庭收入中位數只有4萬美元，只占全食超市門店1小時車程內覆蓋人群家庭收入（8萬2千美元）的一半。

實際上，對于亞馬遜而言，這部分人群極有可能是低價值人群，那么送貨上門這項服務，特別是生鮮產品的速遞服務，自然可以放棄了。沃爾瑪超市以及其1小時車程覆蓋區域：（圖）

從線上到線下，“新零售”的標本

一方面顧及客群的上門訪問。另一方面用盡量少的門店，覆蓋最多的客群，給生鮮食材送貨上門這項服務打下了非常好的房地產基礎。亞馬遜收購全食超市，可謂是給“新零售”做了一個完美的榜樣。

“純電商時代已經過去，未來十年、二十年沒有電子商務這一說，只有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結合在一起。” 馬云曾表示。

在未來，新零售必然會面對房地產選址及空間優化等問題。

經常聽聞某某企業需要從線上走入線下，需明確的是，絕大多數的門店/餐飲/網點在自己輻射區域里，最關心的是核心60%-70%的客戶。

換句話說，在輻射區域之外的客戶，大多是臨時路過，出于某些和地理因素相關性較小的因素前來消費，例如商旅等，而這其中的部分情況往往是無法預測的，可暫不列入研究范圍。

那我們做個假設，如果上海某商家開50家，假設客戶群是針對所有人群的。商家要開在哪里，如何分布最優。

依照人口普查的數據，我們采樣該城市人口分布，黃色的點，代表的就是消費人群，

要注意，實際的工作中客群的分布可以是通過線上零售商根據線上客戶收貨地址的地理編碼，線下零售商則根據已有客戶填寫的會員信息，或者門店調研信息獲取。此外還有一種新的獲取人群分布的方式，就是通過移動設備的信令數據或者從智能手機App中抓取的數據獲取。

現在從三種情況去考慮：

方案1）假設商家開7家店，每家店的輻射區域大概是10公里半徑，怎樣分布能夠覆蓋盡可能多的客戶？

根據最大覆蓋的算法，基于已有備選的地址（通常稱為種子），計算出下圖7個位置，最多可覆蓋到69%的客戶。對于商家而言，這69%的直接覆蓋的核心區域里的客群，足以達到他們的預計設想。

方案1）7家門店69%覆蓋率：（圖）

方案2）假設商家沒有足夠的資金，只能開5家。

同樣算法，發現在減少了2家門店的情況下，門店同樣覆蓋的客群，僅僅減少了7%。

對商家而言，若62%的市場覆蓋率足以滿足對核心客群的把控，銷售額減少則在可控范圍內。但差距大的則是成本，假設上海各地租金相同，則運營成本會顯著減少40%。

這也就是全食超市的選址策略。當然，這里假設的只是一個簡單的零售場景，實際的情況將更加復雜。

方案2）5家門店62%覆蓋率：（圖）

注：以上預先定義的備選地址地址，不一定是準確位置，而是指導商家選址的區域。這個區域指一個中觀尺度的可接受的范圍（這個范圍可能在一站路以內）。

上述是門店優化，而倉儲優化則與之類似卻不盡相同。

倉促優化需要照顧到所有的客群，需顧及到某些偏遠的地區。

假設案例中，同樣是優化7個地址，我們發現，崇明島上有屬于自己的中轉中心，上海最西南的奉賢地區也有自己的倉儲中心，對應的是市區核心區域地點的減少。

當然，這里是直線距離，不考慮從路網結構中獲得真實的駕駛數據，真實的情況會有大有不同。

由此可見，同樣是空間優化，不同的目標，優化結果也會有很大的不同。

方案3）7家倉庫的分布：（圖）

而上述方案其實也印證了本文的開始的故事，亞馬遜收購全食超市背后，貝索斯的邏輯是

1.地理將在新零售時代得到前所未有的重視。

正如沃頓商學院講座教授大衛貝爾所著的 Location is (still) everything。每個新零售的經營者， 都將會重新或者更加科學的去看待位置在零售里的地位。

2.選址問題其實是財務問題

地產成本和人力資源愈發昂貴的今天和未來， 需要用最小的投入來獲得相對高的收益。這也是像沃爾瑪這樣的企業，今年把房地產選址部門重組到財務部門的原因。

3.數據和算法將是未來的選址關鍵。

無人零售店來了，傳統門店里不可控的管理因素被標準化，如何理解客群線下生活？ 數據和算法讓布局優化和預測銷售額更加準確成為現實。

假如在中國市場的京東阿里中，不想自己從頭慢慢搭建遍布全國的實體網絡，哪一家零售商會符合他們收購的最大利益呢？

來源：經濟觀察網