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國慶佳節，零售前沿社繼續為你推出投資人談新零售系列，本期嘉賓為阿里巴巴前CEO，嘉御基金創始合伙人——衛哲。

在2017年5月9日的中國便利店大會上，阿里巴巴前CEO,嘉御基金創始合伙人兼董事長衛哲就新零售以及今年火遍中國的便利店談到自己的看法，他認為物流成本和引流成本高是導致BAT等互聯網巨頭無法切入便利店蛋糕的主要原因。未來便利店想要持續發展必須鏈接互聯網用產品在線，員工在線，客戶在線和管理在線的方式達到多快好省的用戶體驗，成為新零售的大門。

阿里巴巴前CEO,嘉御基金創始合伙人兼董事長衛哲發表演講，他認為物流成本和引流成本高是導致BAT等互聯網巨頭無法切入便利店蛋糕的主要原因。未來便利店想要持續發展必須鏈接互聯網用產品在線，員工在線，客戶在線和管理在線的方式達到多快好省的用戶體驗，成為新零售的大門。以下為演講整理內容：大家好，我17年前進入零售行業，我們那個時候認為便利店是百平米的小店。互聯網來了，零售的氣侯變了，萬平方米大店像氣侯發生重大變化時倒下的第一個恐龍。而我們便利店就像氣侯變化下的螞蟻。雖然在恐龍時代螞蟻不顯眼，但是在氣侯變化下，我們螞蟻雄兵反而可以堅強的活下來。其實兇殘的互聯網和兇殘的資本，還真沒有想放過我們便利店。

便利店為什么能夠成為打不死的小螞蟻

過去12-18個月，大約不少于10億美元的資本，包括BAT、京東等巨頭有多次要用互聯網模式來挖掉線下最后一塊——螞蟻雄兵的便利店。閃電購也好，京東和達達的組合也好，淘寶旗下一些不同嘗試也好，都想突破這最后一公里，批著O2O外衣做我們最后一公里的事情。 但都沒有獲得成功。

我也堅信不會獲得成功。為什么？商業本質里面兩個剛性成本，一個是物流成本，一個是引流成本，這兩流成本讓我們很多所謂的O2O模式流產，讓我們突破便利店的模式流產。

雖然這叫的是15塊的外賣，我們都知道我們客單價十幾塊錢的東西，用50%的物流成本，七八塊錢做配送，完全就違反了商業的本質，物流成本突破了應該占交易的一個底線，這個模式不可持續。

第二個引流成本。過去互聯網引流成本很低。03年的時候，淘寶剛剛起步，一直到05年，淘寶每獲得一個活躍用戶成本大概是2-3塊人民幣，今天呢？大約要100元人民。

大家不要覺得我們便利店很辛苦，其實做互聯網也很辛苦，他們很辛苦的就是在過去短短幾年漲了50倍，每一個獲客成本從2塊錢到100塊。

大家想象一下，哪個做零售的經受的住。引流成本又針對我們類似便利店這樣低客單價的，雖然頻率很高，但是客單價很低。大家想象一下，100塊左右的獲客成本每次交易幾十塊錢，你有15%甚至20%的毛利，你要做多少比才能把獲客成本回收？我們測算過，這種小客單價大概平均要10筆，10次復購才能把引流成本收回來。

就是100塊東西，20塊引流。所以互聯網沒有辦法突破最后一公里不是資本愿意放過我們便利店，不是BAT、京東愿意放過我們，是這兩個成本沒有辦法突破。

那我們便利店為什么能夠成為這只打不死的小螞蟻？因為我們離千家萬戶很近，我們成為了一個物流了節點。后面會講到我們應該更鼓勵的是消費者就近自提商品，而不是我們疊加物流。對消費者來說，散步，我們便利店在三五百米距離里面都有，無論離辦公場地還是房間，這點距離不要說提升消費體驗。

有些模式，對消費者體驗是好的，不能提高行業效率，不能提高企業效率。上門給你做按摩好不好？好，但我問了上門的人，以前在店里做幾次？一天做八次，上門一天做三次，行業效率不是提高了，是下降了。同樣的，很多謬論說讓便利店剩余時間給消費者送包裹，消費者感受好不好？略有提高，但是行業效率降低了，所以我們便利店應該成為物流的毛細血管，這是互聯網公司沒有辦法做到的。

我們看過很多便利店的中心大概在月租金1萬到3萬。平均人流1萬到三萬不等。大家不要羨慕馬云當時的獲客成本那么低。所以現在還是有機會做到2-3塊錢的獲客，我們做便利店。

我剛剛說了03年馬云做淘寶，平均獲客成本2-3塊，今天這個機會擺在我們所有便利店經營者面前，客已經到你面前，你實際獲客了沒有？你還是獲了單，還是獲了客。我們以前便利店是獲了這一單，沒有獲得這一客。如果你把這個客人變成你的用戶，你的注冊用戶，變成你的會員名下，你的房租除以每個月新增客流，相當于每次獲客也只花2-3塊人民幣，那么我們引流成本，又是別人不可取代的。

便利店最大的優勢就是成為物流的節點，規避掉額外的物流成本，我們作為客流的入口我們可以很低的成本獲得今天互聯網都羨慕的引流成本。

四個在線法則解決便利店多和省的問題

其實有沒有互聯網用戶體驗都差不多，多快好省，淘寶剛進來主打什么？多、省。好不好，看你運氣，運氣好就是收到貨好，快不快也看運氣，運氣好明天收到，運氣不好一輩子收不到。

所以京東來了，京東主打什么？京東主打好，我是自營商品，我以自營商品為主，二是打快，所以京東物流從三日達，到二日達，當日達，準時達及不斷強調這個快，天下武功為快不破，但是再快，從消費體驗來說還是快不過我們便利店。所以我們便利店主打哪個字？

我們便利店一定是快，對消費者來說，在最短距離、最快時間內找到他想要的商品，我們第二個字打的是什么？好。但我們犧牲了哪兩個字，零售都是有取舍，我們便利店犧牲了多，我們的SKU，我們的商品數量跟沃爾馬，跟大的超市比，要少很多。我們還犧牲了什么？說實話我們給消費者提供便利，我們同樣一杯可樂在這里比超市還是貴一點。所以便利店是主打快、次打好，犧牲了多和省。

同樣，我們這零售業務非常尊敬的像COOSCO公司，他們主打省，很多人下了飛機直奔COOSCO。第二個打好，他也犧牲了多，他的SKU跟沃爾馬比少很多，他也還犧牲了快，在美國大概十分鐘總能找到沃爾馬，但是去COOSCO要四五十分鐘。

所以COOSCO主要在偏僻的地方，成本更低。他為了主打這個省，把這個省字做到極致，必須犧牲多和快。跟我們便利店正好相反，如果我們把快做到極致，那我們開店的位置必須離居民區，辦公區，離大的人流地區近，而這個地方通常租金比較貴。所以我們很難做到省。同樣我們店的面積有限，我們不得不犧牲商品的豐富度。那么這是新零售之前便利店，新零售之前的COOSTCO。

今天我想跟大家分享的便利店解決之道是經營好每一個會員。我們正在做一些嘗試，也看到很好的機。我們看到很多便利店月銷售10萬，好的30萬。便利店單店每月150萬到300萬不是夢想。就是今天經營水平的10倍。

很多人說互聯網+，最近我們見了一些便利店同仁，現在一個單店20萬，通過互聯網+我爭取做到22萬，對，20萬到22萬是加法，加法做不好就是減法。所以我們做便利店的同仁們，互聯網對我們來說是乘法，要奔著乘10倍去想，我如何做到一個單店達到從30萬到300萬，或者從15萬到150萬。那我們看到高的標準如何做到。

如果我們每個便利店能夠發展1200個會員，不多。以每天發展40個會員，一個月可以發展到。每天發展4個。幾個也能夠做到。每個會員，每年每個月在我們這銷售2500元，那就是300萬。2500元對很多城市，一個月的消費，占的比例來說并不高。但是只靠我們便利店這些商品，靠我們便利店價格拿不下每個家庭2500元一個月的消費量。所以就需要在每個便利店后面，建議大家架一個虛擬的COSTCO，你實現大包裝，大體量的銷售，在我們快和好的同時，加上我們的省和多。

具體怎么做？還是四個字，四個在線。

1、產品在線。剛剛講了，我們的便利店可能是SKU非常少，我們能不能在每個店背后架一個幾千個甚至上萬個SKU的虛擬店，虛擬店的商品根本不需要進門店或者有一些樣品，需要體驗的樣品在門店成列就可以。我們去過COSTCO都知道，他賣的是大包裝，極低價格，那么我們每個便利店有沒有可能呢？在我們每個便利店后面架一個虛擬的COSTCO幫消費者實現更省和更多的選擇。

2、客戶在線。剛才說到我們引流成本，我們已經看到很多便利店在堅定不移的爭取做到全域，全部客戶，100%電子會員的形態。我們有沒有這樣的決心？如果沒有這樣的決心，那么我們永遠在便利店獲得的是單，不是客。把你每一個客搬上線，第一個把產品搬上線，第二個把你的客戶搬上線，每個便利店奔著近一萬會員區。并不難。產品搬上線，把上萬SKU搬上去，把我們上萬客戶搬上線，雙萬計劃。

3、員工在線。只有你的員工跟客戶的連接才是緊密的，而不是用冷冰冰的店、冷冰冰公眾號和客戶連接，我們很多便利店是加盟制，我們很多便利店是員工創業來開的。他有自我驅動力服務好它的客戶，為什么企業不能給他工具，讓他還是用微信跟他客戶聯系，四個在線核心就是員工在線。

4、管理在線。我見過一家企業，有一千家門店，但沒有設任何二級管理部門，總部直接管理1000家門店！再也沒有我們以前做零售熟悉的大區總經理。每天早上晨會是總部面對1000個店長，客戶的談客戶問題，每個門店如果陳列有問題當場拍照上傳，有視頻遠程巡店可以看到。有問題，帶一個助理當場解決。他只做了兩件事，一個是每天的視頻直播開所有的會，二把省下來的區域經理，大區中經理預算用來加大神秘顧客的投入量。

互聯網精神，一完成扁平化，二是最好的監督就是消費者。所以他們把神秘顧客的密度加大到確保每個店，每周一次。這個就是管理在線，它的神秘顧客有一個移動App，到了門店，可以一項一項看并且打勾，還需要做視頻、錄音等信息的搜集。我們以前快的要一兩個禮拜，慢的一兩個月，這家的神秘顧客是實時的，每天。小店不可能做很多的層級，而且每次信息層級的傳遞，都會丟失。如何利用互聯網實現管理超級扁平化，是我們要探討四個在線當中讓我們升級管理在線。

總結一下，物流成本和引流成本是互聯網巨頭不能打倒便利店的根本原因。如果我們自己不能利用好這兩個成本優勢，我們的螞蟻，永遠是螞蟻，成不了螞蟻雄兵。多快好省，沒有互聯網的時代，我們做到了快，做到了好，但我們如何利用互聯網，把更大的虛擬店架上去，核心就是回到在線中從員工在線，客戶在線，產品在線，管理在線做起。不要放過我們每一個進門的客戶，我們不讓客戶成為我們的會員是我們失職。我們喪失了為他更好提供服務的機會。

便利店不是新零售的風口，便利店是新零售的門口。風口會過去，風總要過去，不要趕風口！我們便利店站在所有新零售變革的門口，我們站在那門口，我們大膽的走過去，堅定的走過去，也希望有一天，我一個老零售人衛哲和我們嘉御基金能夠陪伴我們便利店一起從這個大門走過去，謝謝大家。

來源：品途商業評論