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嘉賓丨李斌（易車、摩拜單車、蔚來董事長）

采訪丨何伊凡編輯丨解夏丨盒飯財經（ID：daxiongfan）

本文精選12293字，邀你15分鐘深度閱讀

以每年巨額代價，在北京東方新天地開一家3000平方米的汽車體驗中心，這是老牌車企令人熟悉的豪氣，而只將其中一半不到的面積用于汽車展示，其他空間都改造成咖啡吧、圖書館、親子空間，則隱喻著電動車新貴略顯陌生的潛臺詞。

我和蔚來創始人李斌坐在二層圖書館喝茶，這一層寬敞舒朗。我們見面當日，傳出消息，當當網將被海航系的天海投資并購，這個消息令他頗為唏噓，他當年也曾參與當當網創辦。從這個圖書館看來，他對閱讀依然懷有濃厚興趣和自己的品味。我請他給創業者推薦一本書，他在書架上徘徊良久，抽出幾本，又放回去，最后選了一本《新教倫理與資本主義精神》，這是他在北大社會學讀書時的必讀書目，他認為此書對全球經濟為何發展到今天，提供了一種不同的視角。

還沒到晚高峰，落地窗外長安街上車流在3月干燥的空氣中穿梭。放入更長的時間軸距，他希望從窗外看到什么？肯定不只是街頭上跑著更多新能源車。但他會謹慎低調表達自己的野心，我和他提到了賈躍亭，他圓潤的回答“咱們還是不聊別人的事。我的看法是，如果回歸商業本質，用戶沒有義務為任何人的雄圖霸業埋單，用戶體驗才是商業模式變革的核心。”

這個高個子，不喜歡做驚人之語，看起來缺乏攻擊性的男人，正成為出行戰爭中最大贏家之一。身兼易車、摩拜單車、蔚來三家公司董事長，還投資了30家以上與汽車服務相關的公司，其中不乏像優信這樣的獨角獸，鏈條已從汽車媒體、汽車后市場、汽車金融、移動出行服務延展到了資本規模最大的整車制造，幾乎覆蓋了用戶選車、購車、用車，到最后二手車交易全觸點。2月底傳出消息，蔚來已聘請包括摩根士丹利和高盛在內的八家銀行，為2018年赴美上市做準備工作，預計此次IPO融資規模最高達20億美元。

不同于從互聯網一端切入出行紅利，造車是更勇敢者的游戲，它大輸大贏，充滿了荷爾蒙。李斌可以說正成為李書福之后最具光環的中國民營造車者，后者從一個笑話熬成了傳奇，2月底因成為戴姆勒最大單一股東在業界扔下一枚重炸彈。而賈躍亭目前還是一個笑話，憑借法拉第未來東山再起的幾率不高。與他賽道接近的王傳福，曾是中國新能源汽車的先行者和代表，皇冠也曾在他頭上，如今談不上落后，只是相較之下不再性感。從海外看，特斯拉準備通過Model 3進軍普通消費者市場，這會與蔚來發生正面碰撞，但它正受到生產速度遲緩的拖累。保時捷3月推出了一款全新電動轎跑——Mission e Cross，大有抄特斯拉后路之勢，有人將之視為傳統車企反擊的一個信號，不過產業大遷移中，膠片、手機、PC等行業都發生過類似故事，真正能裝新酒的舊瓶并不多。

這個大背景下，很難計算蔚來距離“成功”的里程，何況每個人對“成功”本來就有不同定義——如果以將人類送上火星為目標，馬斯克也剛剛起步。李斌對“高光時刻”這種評價非常警惕，“現在肯定算不上”，他從書架上抽出一本書，“我希望高光時刻真正來自于自己對自己的滿意”。

我們沒有探討關于上市、蔚來能否走出“產能地獄”等具體問題，而是討論了“第一性”問題：原則。

對沖基金之王瑞·達利歐的《原則》火爆的一塌糊涂，他在書中寫到，“原則是根本性真理，它讓你發現事實是什么，并構成了行動的基礎， 幫助你建立一種以原則為基礎的生活方式”。但同時“原則”不止是一本書，而是開源算法，進化系統。卓有成效的企業家都有原則，正因為往往被迫在缺乏原則的環境中戰斗，才能將原則至于自我之上。他們對原則的理解，是對這套算法和系統的豐富。傳遞他們的原則就像傳遞基因，其意義超越了個人的成就。我今年的目標是每月深度訪談一位“有原則”的企業家，了解他們原則形成的過程，怎樣讓原則成為自己的內部平衡計分卡，從而揭示：一個塑造者需要什么品質。

李斌是我原則系列訪談的第一位，我們相識時他主要角色還是易車創始人，從一位相對二線的創業者，到投資人，再到今天有了自己的出行帝國，是什么在驅動他的進化？

令我印象深刻的，是他對“至暗時刻”的理解，我以為那應該是2001年底，他欠了400多萬債，團隊從80人銳減到8人的時候，其實恰恰相反，他的至暗時刻是2010年，那一年11月易車上市了，表面上風光無比，卻沒有人知道在此前后李斌內心百般煎熬，他認為，真正的至暗時刻，是發自內心的知道自己錯了，過去三年，投入了那么多時間，融了幾千萬美金都花在了錯誤的地方，然后在外面的鮮花和掌聲中，他決定要糾偏，做對的事情。以下是他的原則：

盒飯財經整理李斌原則如下

以下為訪談原文，盒飯財經進行精編：

用戶只為好的體驗買單，但公司要靠體系化的效率掙錢

何伊凡：最近《原則》很火，你創業這么久，一直保持的原則有哪幾條？

李斌：我首先要過自己這關，由內到外，如果一個自己的事情都沒有搞清楚的話，去忽悠別人，這個做不到，可以說是忠于自己的內心吧。

何伊凡：這聽起來好像有一點虛幻，具體怎么理解忠實自己內心？

李斌：這是我要往下說的第二點，可能中國的企業家很少這么說，因為別人會覺得你很裝。其實我們會發現，硅谷很多人就會這么去說，我覺得其實做任何事還是要讓世界變得更好。

這兩條是兩個層面，首先你要忠實于你自己的內心，但你的內心可能有各種各樣的欲望，再往下說，你到底忠實于什么樣的內心？最終還是要找到能夠調整自己所有欲望的點。其實我現在還比較多去想，你做的事情是不是讓這個世界真的好了一些，這個世界肯定是不完美的，但你是正面的力量還是負面的力量？你是激發大家的正能量還是去釋放出來更多的負能量？你是只看到人心丑惡的一面，去無情踐踏，還是悲天憫人？我們都不完美，但是還是希望自己能夠變得更加的好，這些東西還是挺終極的東西，是一個人對自己價值的認可。

我并不希望大家很矯情的去說這個東西，只是覺得出去你做一件事情，不管是做什么的，每個人都可以敢去相信美好的東西，選擇去相信美好的東西，這還是挺重要的。

我們還是把做這些事情的過程，當成我得到的東西，這樣的話我在做很多事的時候就不會那么猶豫。我是不玩網絡游戲的，人生就是我的網游。

何伊凡：不斷闖關。

李斌：打怪，你設定的目標就是你要打的怪，你也需要有隊友，需要設定各種各樣的策略，去把你的想法變成現實，這還是挺酷的事情。所以我不知道這是不是你說的原則，因為一說到原則，就有很多象限、很多層面。比如說像商業的原則，我認為就是“用戶總會為好的體驗買單，公司要靠體系化的效率掙錢”。真正商業模式變革的機會來自于用戶體驗的變化，用戶體驗的機會來自于技術與情感，也就是技術變化如何對情感體驗形成提升，這可能都是我思考的點。

何伊凡：剛才你說到原則之一是叫“忠于自己的內心”，這一點在你具體人生中面臨巨大選擇時，它怎么樣指導你的行動？

李斌：對，當然會有很多的轉折點，比如說我創辦蔚來，是因為我看到了行業真正的變化趨勢，然后來做這件事情，而不是簡單地好像市場上有誰成功了，趕緊去跟風吧，其實我做得很多事情大體上都是這樣，1996年我上學時創辦過互聯網公司（注：指南極科技，在美國租借服務器幫中國企業注冊域名），真心覺得互聯網能改變世界。

這里面也有教訓。有一次我沒有那么“忠于自己的內心”，比如說后來沒做最早的那個公司，去參與創辦科文書業信息技術公司（也就是當當網的前身），那時候就是被虛榮心稍稍誘惑了一下，剛畢業去一個合資公司做總經理，薪水給得也不少，我就脫離了自己原來的主戰場。

有時候我也會問自己，我忠于自己的內心了嘛？當然互聯網泡沫時我挺下來了，這還算忠于自己的內心，做易車算忠于自己的內心，做蔚來也是。但是比如說其實在最困難時，當時選擇去做一些給公司救命的事，比如說開發程序，幫別人去做數字營銷，讓我們度過了2003年、2004年寒冬，衍生出來了易車后面的那些業務，包括數字廣告公司等。但是從事實上來講，還是有一些偏離了自己的內心，包括2007年到2009年，當時做了一些圍繞汽車行業的跨媒體運營，這其實對我們傷害也挺大，分散了我的精力，而且喪失了最好的機會。

你總體上發現，如果可以重來，你可以做得更好，當然時間不能重來。這個“更好”的判斷從哪里來？還是要去做你相信的事情，不要被外界的太綁架。

何伊凡：實際上雖然每個人都有原則，但很難能夠完全沿著自己既定的軌道走。

李斌：是，非常難。我們的選擇可能是往東走，但是你不是直線往東走，現在面前真的有一座山，你就不顧一切的爬上去，這樣的人當然最可敬，但確實很多人都有內心的恐懼，比如剛說到的2007年到2009年，我沒有把全部的資源都投到汽車網站上去，而去做了很多跨媒體運營。有時候你需要克服自己內心的恐懼，那時候新浪、搜狐是巔峰，我們易車當時很多業務是與他們合作的，他們汽車經銷商報價的數據庫是我們提供的，反過來講，如果我去做跟他們競爭的事情，當然容易被封殺，我自己的業務可能就不穩了。

從一個商業的角度來講，我用另外一個方式把易車的產業影響力也做出來了，當然也得到了東西，但從另外一方面來講，你當然就不純粹了。這種對原則的放棄，確實都有無數個理由，但事實上還是要把自己的原則再清晰一些，應該盡一切可能去堅持原則。

何伊凡：其實在適當時間妥協，也是為了更長遠的堅持自己的原則，結果往往無法先驗。

李斌：對，我剛才說的要忠實自己，要做自己相信的事情，就和講原則是一個道理。我大概在2002年看過一本書，屬于雞湯一類，叫《做有原則的領導人》，它的意思是，一個人需要有辦法去簡化自己的決策，這就是原則，因為這樣效率最高。就像我現在在蔚來，我還是希望做一個價值觀驅動的公司，這樣你就會有一個處理事情的方法，處理人與人之間關系的準則。其實會讓你效率更高，我覺得還是挺對的。

何伊凡：2014年做蔚來的時候，和你1997年參與創立當當時，差別是很大的，那時你光腳，2014年不但穿鞋還穿靴子。 

李斌：蔚來肯定算一個非典型創業，舉個例子來講，在蔚來，我毫無疑問是創始人，也是創始股東。但在蔚來創始投資人里，我也是跟別人一塊錢對一塊錢拿股份，我沒有一股創始人股份，這肯定不常見，我的股份是按照實際出資比例來的。一般創始人肯定要拿創始人股份，確實就像你說的，我當時創業肯定也不是光腳的，但我這么做，讓最早的這些投資人，騰訊也好，高瓴也好，讓他們看到了我的決心。

這一點上我對自己是滿意的，這就是做自己相信的事，充分讓別人看到了我真的相信這個事情。

何伊凡：你是經過了一個漫長的思考和艱難的選擇，才決定要做蔚來的？還是早想得差不多了？

李斌：基本上應該說我2012年有這樣的想法，然后花了兩三年籌備。

何伊凡：為什么籌備時間這么長？是因為易車的原因嗎？

李斌：有很多方面原因，本身易車也在轉型過程中，如果那一次的轉型沒有的話，那易車可能就沒了，到今天我至少可以比較肯定的說，易車肯定沒問題，畢竟我是易車的CEO，也是易車創始人，我肯定得幫易車，把答案尋找到，這個我覺得是很重要的。

在今年1月12號我就不做易車的CEO了，在2016年、2017年我們培養出來的一批新人，在這之后易車往下五年怎么做，在這兩年我也把它想清楚了，而且把團隊重組了，重組以后能服務于總體戰略，我們叫連接用戶，提升體驗。

對于易車我確實有責任感，就像2001年底最后一天，我跟當年易車最早投資人簽下來一個協議，我把他們賠的錢都當成我個人債務，我可以不這么干，但這也體現我當時的一個決心，我覺得這事是我相信的，不會覺得這幾百萬的債務是還不起的。

何伊凡：2001年那看起來還是筆巨款。

李斌：那是巨款，特別是在2001年底互聯網寒冬的時候，所以我們既不要高估自己，也不要低估自己，不管怎樣說責任心還是非常重要。

人生的至暗時刻，是發自內心覺得自己錯了

何伊凡：創業者都出會經歷兩個時刻，一個至暗時刻，一個高光時刻，現在這個時刻，我不知道對你來說算不算高光時刻？2001年底算不算至暗時刻？

李斌：首先我不覺得沒有什么高光時刻，也許媒體的關注度會高一些，但我我對自己的標準肯定比較高。一個人真正的高光時刻應該來自于對自己的滿意，對自己的解讀是最重要的，而我離對自己的肯定還有很長的路要走。而且蔚來也只是剛剛起步，現在有點知名度，但離真正給這個行業帶來變化，還差十萬八千里。商業的競爭太殘酷了，而且太長期了，一個時刻的知名度有毛用？我們看到各種例子太多了，所以我覺得不要自我陶醉。

至暗時刻有太多，如果你非要說至暗，肯定不是2001年那時候。其實至暗跟我剛才說的高光時刻是相對應的，就是你對自己最不滿意的是什么時候。至暗時刻就是你做錯事了，而且發自內心覺得自己錯了。我的至暗是在2009年底、2010年初的時候。

何伊凡：2010年11月易車不就是上市了嗎？我還以為那是你另一個高光時刻。

李斌：是的，我當時發現過去三年做的事情，投入了那么多的時間，融了幾千萬美金都花在那里了，然后貽誤了戰機，沒有做對的事。當時我要決定做對的事情，面臨很多壓力。比如說我當時讓很多人加入團隊，還收購了一些公司，告訴他們要打造一個什么樣的公司，現在我要和他們說對不起，現在必須專注了，這些業務還給你們。

你對自己的這種認知會讓你很痛苦，你要否定自己，你要承擔后果。我還是很在乎自己說過的話算不算數。在這些事情上，雖然并沒有傷害大家的經濟利益，但不管怎樣，原來說的一些事情可能要改了，這對我來說還是挺難的，我現在有點白頭發，就是從那時候開始有的。

而且給我留的時間窗口特別窄，我要把幾百人從易車拆分出去，在路演的路上都還在處理這些事情。

何伊凡：所以路演的心情也不是很好。

李斌：反正我知道那個事肯定能做，怎么說呢，這對我還是挺艱難的時間，大概有半年，從開始決定到上市這段時間，對我來說人生還挺煎熬的。一方面你表達給別人的都還是信心，另一方面你判斷要拆分、要關掉哪些業務，要去和所有團隊交流，要讓他們接受這個現實，你還要否定自己。那時候我給董事會還寫過一封信，就是反思我們犯的六個錯誤。

這件事對我整體的人生影響很大，如果讓我去回憶，會有很多場景。這件事后，我對自己還是滿意的，但這個過程中，你先要否定自己，然后做一個正確的決策。 

何伊凡：只是為自己原來的錯誤買單的那一瞬間。

李斌：或者那一段過程是痛苦的，你要承認自己錯了，要解決這些后遺的問題，而且你在這個行業的威信肯定都會受影響，經歷過這件事之后，我現在做很多決策，對我來說已經沒有那么艱難了。

其實當時對我來說，還有一個很重要的問題在哪？當時我不是必須要做這個事，因為拆出去的業務當時也有幾個億營收，幾千萬利潤。

何伊凡：當時他們還在賺錢。

李斌：另外，也不是說有這些業務公司就上不了市，也沒問題的，我只是內心知道，再去堅持做那個事情是不對的，所以明白人都在等我做出這個決定，當然沒有人逼迫我，是我自己知道可能做錯了一些決策，現在就要糾正回來。這個并不是被動的，是主動的。被動有的時候你還可以調整，你還給自己理由說，董事會要求怎么干，投資人要求怎么干，你還可以把它歸結于外因，但我沒有選擇歸結于外因，就是認為，前面三年就是做錯了，我覺得應該去做正確的決策。

何伊凡：很多人理解至暗時刻，都是來自外面的。

李斌：我從來不覺得外部壓力是至暗的。

何伊凡：外部那種把自己打到谷底，事實意義上的失敗，很多人都是這么理解，但其實像你所說的，這種失敗外面的人可能看不到，波瀾壯闊都發生在你的內心。

李斌：對，這才是人生的至暗時刻，發自內心里面覺得自己錯了，而不是別人要求你低頭。人生的至暗時刻真的不是外部的，外部的苦難、外部的壓力，這個都能調整，而且你很容易推卸自己的責任，你說這是市場的問題，這是競爭環境的問題，你都可以推卸到外部，如果怎么樣，我就會怎么樣等等，你都會有可以調整自己心理的東西。但是如果你真的知道自己錯了，真的覺得自己做錯了決策，你要承認，你在那個時間點，作為對于一個對自己有期望的人來講是很痛苦的。

何伊凡：所以面對自己是最難的。

李斌：永遠都是最難的。

“生態”已被異化，用戶沒有義務幫你成就霸業

何伊凡：從2012年到2014年之間，你是否也對蔚來的商業模式進行了很多推演。例如是否用換電的模式，是否要從整車切入來做？

李斌：當然，做了非常多的推演。應該做什么樣的品牌，什么樣的產品，商業模式怎么做， 2012年我們提了個品牌3.0的理念，那時候我也去很多汽車公司去講，講完之后知道，他們其實基本上不會改，不是說他們沒有錢，也不是因為他們沒有優秀的人，也不是因為他們沒有技術，而是機制文化，所以我就覺得有這樣的機會。

何伊凡：你思考的過程是怎樣的？這個時間段也恰好特斯拉開始在市場上獲得認可。

李斌：特斯拉毫無疑問是很不錯的公司，馬斯克毫無疑問是非常獨特的企業家，他有他的原則，但我們看世界的角度不太一樣，我看世界的角度，跟我的背景有關系。我學社會學、學法律、學計算機，比較綜合，理科還挺好，2002年易車救命的錢，就是我寫代碼寫出來的，所以我肯定有這方面的理解力。雖然不能說我現在還是這方面的技術專家，但上大學時我肯定是，但另外一個角度，我會更看重一些更宏觀和人性層面的東西。技術是有浪潮的，有波峰有波谷，我一直思考什么東西是超越波峰與波谷的，什么是超越技術的。

何伊凡：人性。

李斌：對，這就是人性，牢牢抓住人性深層的需求，確實可以超越一波又一波的浪潮，所以這個角度不一樣。而且我覺得特斯拉有它優秀的地方，所以我一直把特斯拉當成是2.0汽車公司，我認為我們是3.0的，因為特斯拉是互聯網時代的產物，它還是有挺深烙印的，這和美國的場景也有關系。我們現在的CIO也是前特斯拉的CIO，他來了以后我跟他講了一天，和他講移動互聯網、移動社交對汽車行業可能帶來的影響是什么。

何伊凡：中國的移動社交場景跟美國還是差異很大的，特別在應用層面。

李斌：是的，場景更豐富，創新會更多。特別在應用，這就是我們的機會，前兩天我們美國團隊管理層到中國來開了幾天會，我們和他們講我們的APP，他們聽了之后都覺得很新鮮。

真正的差別，是我們要把人、用戶、把車全部連接在一塊，還有什么積分、互動都在里面，這么一個東西，他們就沒敢想過，因為西方商業競爭早就很成熟了，邊界劃得很清楚，跨界的事情失敗率概率比較高，但是中國就沒那么多邊界。

何伊凡：它會增加你和海外高管的解釋成本嗎？

李斌：會，這個不是那么容易的，比如說我們一直說我們要做一個用戶企業，這怎么理解呢？

我們也有極客精神，但也要做有人文情懷的極客，另外一個角度來講，我們對于移動社交的理解和應用還是很好的，中國有這樣的場景，我們有人口非常密集的城市，已經培養好的習慣，我們就做很多事情是完全不一樣的，就好像中國外賣單量為美國外賣的100倍，肯定背后的邏輯不同。

何伊凡：大家有人說你建立了一個出行帝國，但你說自己并不喜歡帝國這樣的描述？

李斌：帝國這詞當然不好。

何伊凡：現在不同的出行公司都在搭建自己的出行生態圈，你所理解出行的生態圈應該是？

李斌：其實生態這個詞，我從來不用，因為這個詞已經被異化了，蘋果現在毫無疑問有一個生態，微信有生態，阿里有生態，小米也開始慢慢建立生態，我覺得生態是自然而然形成的東西，一定是你有非常強勢的產品或者應用，或者一個品牌，大家都在下邊，很自然的生長出來了的周邊應用、產品和服務。生態是自然形成的，我記得最早美國人在沙漠里面搞了幾個生態地球圈，叫地球圈1號（生物圈2號）還是什么，后來也沒了，為什么呢？硬拔的生態是不成立的，你不能說所有用戶的存在是為了幫助你成功的，那就反了。

為什么試圖去建立生態的人，一般最后都有點麻煩呢，就是因為搞錯了立場，你的電視好就用你的電視，你的車好買你的車，你的手機好買你的手機，用戶并不一定要進入你的生態。

何伊凡：他不會進入你的邏輯的。

李斌：對，用戶沒有義務去幫助你成就霸業，你也不應該要求別人這樣，所以我不是特別喜歡生態這個詞。

當然我們做了一些投資，這個跟我們做的是車有關系，這是我們能夠看得懂的領域。直接討論出行這件事情上來，我覺得現在有很多不合理的地方，就拿Uber來說吧，它憑什么去按照這一單的交易額去提成？因為這個司機不管跑出了100美金還是10美金，Uber技術方面的服務，或者說賦能方式并沒有改變。

這就侵占了司機的利益，因為司機是拿時間、拿生命在換錢，他這一個小時沒有理由必須讓你抽27%或者28%，這是很荒謬的。

何伊凡：但從商業邏輯來說這是合理的，因為Uber把他的服務標準化、效率化了。

李斌：我覺得也不合理，只能說你可以這么去強奸別人，但不代表它是合理的，只是對方沒有反抗的能力，你看最近，有人研究說Uber司機低于美國最低公司標準，而且低不少，這就有問題了，技術的進步不應該導致這樣的問題，你不能說不收這么多抽成，支撐不起我的估值，還是那句話，支撐你的估值，不是司機們該干的事，那你可能本來就不該值這么多錢。

何伊凡：所以它現在也遇到了很多問題。

李斌：它一定會遇到問題，所以比如說在我來看，把中間的費用盡可能變得少，是出行平臺該干的事。而不是說我滿足于我是一個500億美金、600億美金的公司，我覺得這不對的，補貼當然是另外一件事，那是商業策略，你不能說問我前面補貼了，我后面就應該收大錢。

何伊凡：其實剛才說這是一個非常深刻的商業哲學，你的雄心，應該用什么東西來填充，是靠犧牲別人的利益，還是以用戶為核心的。

李斌：我就說一個很簡單的道理，現在有的平臺比出租車公司黑，黑多了，然后說出租車公司太黑了，我在拯救你們，反正我做不出這樣的事，我可以跳出來說，我就是要收這么多錢，對不起你要么就別干，我敬佩這種人，就是真小人。不要做偽君子。

在出行這件事情上我希望出行平臺真正是一個技術公司，去按照技術公司的邏輯去收錢，而不是把自己也當成一個出租車，就更嚴格版的出租車運營公司。

何伊凡：到目前來看，共享單車的競爭是不是已經進入了下半場？

李斌：我現在也還是摩拜董事長，某種意義上講，共享單車這件事情也許再做過五年、做過十年，希望那時候是成功的商業案例。首先共享單車是個非常好的事，需求是真實的，真的給大家帶來了便利，而且是用大家愿意、合理的支付方式，但這么好的事情在中國這么一個殘酷的商業環境下，就變得稍稍有點一地雞毛。

你看從去年秋天開始，各方面都變差，過度投放，騎行體驗變差等等，陽光很快有點消失了。為什么會這樣？其實挺值得整個中國商業社會去反思的，一條有價值的賽道，很容易就變成核戰爭。

何伊凡：我看你在很多方面還是有非常明顯的價值追求。那你希望蔚來未來的估值，應該是拿什么來支撐起來的？

李斌：還是從我們服務用戶的數量和深度，數量乘以深度，數量當然是代表產品和公司的成功，深度代表服務深度，表現出來是用戶滿意度和信任度，這就是一個公司真正的價值。

我們從來不提顛覆現有的汽車公司，而是講融合共贏。有一些自動駕駛的出發點說消滅司機，我覺得這個很好笑，這經不起推敲。

何伊凡：蔚來現在做的事，與渠道、傳統制造廠家，包括原來的合作伙伴，理論上很容易陷入四面樹敵的狀態。可蔚來看起來好像摩擦系數不是那么大。

李斌：每個公司有自己的一個風格，作為創始人肯定給這個公司賦予了很多的東西，我的個性可能也不是非要去你死我活的，還有與汽車產品的特點也有關系，它不是贏者通吃的，如果我做平臺性的生意，規模做不到第一我活不下來，汽車這個行業原來公司之間的競爭也比較有序的。

成功的公司是沒有人不滿意，不成功的公司是沒有讓誰滿意過

何伊凡：你最近反復強調用戶體驗，實際上幾乎每家公司都會強調用戶體驗追求用戶體驗，你如何將用戶體驗落在實處？

李斌：如果真正從一個行業去看去看的時候，就會發現行業變化背后的邏輯還是用戶體驗的變化，比如說智能手機， 2007年左右，大家都說智能手機如何不好，通話質量怎么樣，待機時間怎么樣等等，大家都關注的還是很功能性的，當一個行業到了大家都關注它的功能性的時候，說明這個行業有變革的機。然后就是突然蘋果跳出來。

何伊凡：因為那是基礎。

李斌：就像我們說一個建筑，如果你老只說地基，那一定是有什么事情不對了，不是說地基不重要，地基非常非常重要，但如果大家都在講地基，那肯定是因為用戶對原來的產品肯定有點厭煩了。

何伊凡：趨同化。

李斌：對，蘋果第一個跳出來說我不跟你講這些東西，當然你知道蘋果有好多次通話門事件，到今天也還沒突破，但你會發現大家沒太去抱怨這個事情，為什么？因為它在別的緯度上，把這個體驗降維打擊了，比如軟件和硬件的一體化等。

所以你會發現，其實任何一個行業要發生變化，都要重新定義用戶體驗，可能還是這些東西，但你把哪些事情列為最優先的選項，優先級怎么排列，可能就不一樣。我們在推進蔚來的時候，我有一個用戶四象限理論，要知道自己重點關注什么，關注技術突破能帶來的情感體驗的提升，我認為真正的創新是來自于這，當然這也需要想象力，因為既然是情感體驗，就得想想大家需要什么樣的情感？

何伊凡：它某種意義上比技術突破更難，因為它沒有抓手。

李斌：對，很難量化。舉個例子，就像wework，如果純粹從所謂技術，沒什么特別不得了的技術，它其實是看中了技術帶來的孤獨，它充分利用移動辦公這種優點，打破大家的這種隔離，打破了信息過剩以后帶來的這種孤獨感。

比如說你們現在做（今今樂道）讀書會，可能也是因為大家信息過剩以后，無所適從，反而就更需要另外一些東西。咱們展望技術變化，會帶來好的一面，也有壞的一面，你如果去逆向思考，壞的那一面怎樣突破情感體驗，可能也有很多的商業創新的機會。2012年的時候我就在思考，汽車行業到底會怎么變化？大家現在看的都是技術的變化，技術之外呢？

這一年我提了一個理論叫3.0的汽車品牌，思考移動社交時代汽車品牌是什么，實際上汽車與用戶交流信息技術也在變。我們今天看技術，經常只看車相關的，會忽略車以外的。其實用戶與品牌的關聯，由兩部分組成，一部分是產品本身，還有一部分是怎么和這個產品生產方去互動，這兩部分同等重要，甚至后者更重要。從這個角度去看，2012年的時候，我就覺得汽車的這個用戶體驗，應該從四個方面去定義它，首先車要好：性能，加速，質量，安全等等。

何伊凡：這也就行相當于基礎。

李斌：然后是服務體系，整個用車相關的服務，保險能不能方便一些？能不能充分利用服務互聯網，一鍵就能解決所有事情，第三，接觸觸點，怎么理解這個呢，過去我們一說就是車聯網，車上的東西大家能理解，但是車以外的呢，也得好啊。

何伊凡：其實包括跟環境的交互？

李斌：是的，包括與環境的交互，場景的交互，品牌的交互，與所有車周邊東西的交互，這肯定有很大的提升空間，翻譯成大白話，不光是車上的屏好使， APP也得好使。第四個我覺得應該叫“汽車生活”，實際上超越了汽車的范疇。

買一個車以后，現在大家強調的還是它的交通工具屬性，買豪車的人，有一點那種炫耀。現在已經沒有炫耀了，可能有點成就感吧。我覺得這是不對的，你花了幾十萬買一輛車，怎么可能就只是買了個交通工具呢？

所以把這些因素考慮到一起，我覺得汽車用戶體驗，要從這四個方面去定義：車，服務，智能化數字觸點，汽車以外生活增值。

從這四個方面去看，你能做的事就不是簡單的打造一輛好車了。將來的汽車品牌，就會把汽車兩個字去掉，首先它是個好品牌，你擁有了這個品牌的產品以后，會帶來的完全不一樣的一個生活，所有我們叫創造愉悅的生活方式。

何伊凡：用戶體驗這個事，其實每個人都想做好，它總體來說它是知易行難，包括像你說的這四點，怎樣真正要落實下去呢？我自己的體驗，可能要抓住四個字：不怕麻煩。

李斌：對，不怕麻煩。

何伊凡：但是真正做到不怕麻煩是困難的。

李斌：我特別同意，如果你把目標設在那了，你是真的相信這個目標，還是只是一種話術？大部分人，自己說的話其實自己并不真的信，我對自己的要求就是，盡可能說自己相信的話。

何伊凡：其實有一個挑戰，我看您之前也說過，造車至少要有200億的資金儲備才能做好這個事。那服務這個環節呢？

李斌：也需要非常大的投入。

何伊凡：當然這個服務體系運營起來之后，它有自己的造血功能，但是之前，你必須要找到這個平衡點，給用戶提供更好的體驗，又不要讓它成為一個你很大的一個成本中心。

李斌：沒錯。我覺得，現階段客觀的說肯定是在一個投入期，而且相當一段時間之內，都會是一個投入期，但是在用戶體驗所有這方面的投入，都是值得的，會有一個公司死在投資用戶體驗上嘛，沒有？反正我看商業的失敗案例里邊，說沒有哪個公司是因為對用戶太好，最后把自己搞死了。有可能它投資了一個偽需求，不斷下注，然后死了，這是有可能的。

所以我覺得在現在這個階段，第一，我們當然是一個投入期，也做好足夠的準備；第二，相信我們對于汽車的用戶體驗的理解的方向是正確的，我從2000年就做汽車互聯網創業，一直都是從用戶的角度看汽車行業。基于這兩點，我們現在肯定不是沒有目標，漫無目的賠本賺吆喝。我的商業的理念很樸素，就是用戶永遠只會為好的體驗買單，但公司要靠體系化的效率掙錢。

何伊凡：把這兩句話完整加到一起才是一個閉合的。

李斌：對，這才是合理的，可持續的商業模型，缺一個都不行，但即使是第一個，也很少有真的真實用戶需求投入，而死在上面的公司。就像京東，當年投資做庫房，做物流，很多東西也超前，但因為有了這些基礎設施，所以服務體驗可以更好。如果你只追求一個財務指標，反而欲速而不達。

何伊凡：當我們坐在這討論這個問題的時候，這個答案是顯而易見的，但是蔚來后面有強大投資人，您本身自己也做投資，在這種情況下，股東的想法，對財務回報的周期也都需要考慮到，你怎么對他們有交代？

李斌：任何一個創業者、企業家肯定要去綜合平衡，得有能力去把各方的期望，能夠組合起來。就像一個電影導演，你不能簡單的去說演員太大牌我搞不定，你說這個有什么用？就像福特公司創始人當年說的那句話：我要讓我的工人，半年的工資買的起這輛他們自己產的車。這句話太牛了，很多人沒聽懂，實際上就是把股東利益、員工利益、用戶利益全部都放在一起來，用一個最簡單、直接的方式說出來，技術的進步也全都在里邊了。

所以一個CEO應該有這樣的能力，不是簡單的滿足一個人的需求，一方的需求，應該有能力去說服股東支持長期的愿景，應該去找能夠支持自己長期愿景的股東，應該把自己說過的話都一一兌現，而不是成天開空頭支票，他做出來的東西，真的給用戶好的體驗，同時讓這個公司一步一步能完成承諾，能夠讓自己的員工有成就感，它應該是綜合在一起的。成功的公司一定都是沒有什么人不滿意的，不成功的公司其實從來也沒有讓誰滿意過。

何伊凡：你說的這點對我很有啟發，一個成功的企業家，應該找到一個像福特那樣，有描述自己愿景的公式，各方的利益，都能夠在這個公式當中獲得一個呈現。