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文：能叔車扯快消

如果每一個創(chuàng)業(yè)型公司都必須有一個靈魂人物的話，那么對于每日優(yōu)鮮來說，它的靈魂人物便是徐正。

1996年，香港回歸祖國的前一年，一位年僅15歲的少年以優(yōu)異的成績考入中國科技大學，兩年后，這位80后少年開始了他人生第一次創(chuàng)業(yè)，主營校園尋呼機業(yè)務，雖然在校創(chuàng)業(yè)并不算的上成功，但創(chuàng)業(yè)的種子卻深深埋在了他的心中。

2002年，獲得雙學士學位的學霸徐正加入聯(lián)想，并且一呆就是十年。在聯(lián)想期間，徐正曾經負責全國范圍內的聯(lián)想零售大客戶，從此徐正的一只腳踏入了零售行業(yè)。在此期間，徐正的團隊從4個人一直發(fā)展到2000多人，年均營收也達到了40多億元的規(guī)模。

7年后，徐正接受上級任命，被調至聯(lián)想消費筆記本事業(yè)部，徐正也在此積累了豐富的產品精細化運營的管理經驗，與此同時，年均營收更是達到了300多億元，徐正也成為了當時聯(lián)想集團中國區(qū)最年輕的事業(yè)部總經理。

2010年，聯(lián)想正式宣布成立佳沃集團宣布進軍農業(yè)，原聯(lián)想集團高級副總裁、新興市場總裁陳紹鵬全面負責。兩年后，徐正以佳沃集團高管的身份加入，與其一同加入佳沃的好友他的老搭檔曾斌。創(chuàng)立不久的佳沃與龐大體量的聯(lián)想不同，算的上是創(chuàng)業(yè)企業(yè)。回憶起在最初加入入佳沃的時間里，徐正感慨道：當時有五百天是在田間地頭度過的。

付出總會得到回報。十年的供應鏈經驗加上在佳沃對農業(yè)領域的深耕讓徐正看到了雖然農產品需求與供給旺盛，但缺乏有效的流通渠道的痛點。早年間那埋在徐正心底的創(chuàng)業(yè)的種子也開始生根發(fā)芽。“在聯(lián)想集團和控股做了13年后，我決定自己做點事情。”日后徐正回憶往事道。“2015年-2025年這十年間，80/90后會成為消費人群的主力軍，基于這樣的變化，我們有幾個判斷，到店消費會變成到家消費，計劃性購物會變成即時性購物，海量產品會變成精選產品。”

基于對行業(yè)的判斷以及自己對農業(yè)以及零售業(yè)多年的從業(yè)經驗，徐正與自己的搭檔曾斌于2014年創(chuàng)辦了生鮮電商品牌每日優(yōu)鮮。而彼時國內的電商領域早已是一片紅海，但垂直類電商仍存在分享互聯(lián)網紅利的機遇。每日優(yōu)鮮的運營數(shù)據(jù)初步印證了徐正對于行業(yè)的判斷。2015年，每日優(yōu)鮮的GMV已經接近5億元，一年后，其購買用戶超過200萬，單月銷售額已突破一億元。

“為什么要做這個事情？剛成立的時候，紅杉資本劉星就問過我，我說確確實實看到了一個百年不遇的機會，50年代美國消費升級有了沃爾瑪，70年代日本消費升級有了7-11，其實在2020前后，我們說人們的需求已經不是簡單的物質需求，而是對美好生活的需求。”徐正在接受媒體采訪時說道。

2017年，在生鮮賽道中迅速崛起的每日優(yōu)鮮猛然間成為了資本市場的耀眼明星，在完成A+B輪共兩億美元的融資后，又拆分了無人零售業(yè)務。同年3月，每日優(yōu)鮮完成C+輪融資，金額2.3億美元。2017年8月，每日優(yōu)鮮宣布其年度應收突破2.8億元，一線城市初步盈利。值得一提的是，在每日優(yōu)鮮的多次融資中，騰訊多次領投。

長跑or 2VC？風口浪尖下每日優(yōu)鮮的機智與善變

“站在風口上，豬都會飛。”——雷軍

從O2O到無人零售再到新零售風口下的前置倉+建筑級觸達，每日優(yōu)鮮的商業(yè)模式似乎幾經變換，而每次商業(yè)模式的變化總能準確的踩中VC風口，這使得一直以行業(yè)的長跑者自稱的每日優(yōu)鮮被認為是2VC模式的踐行者。事實上，在徐正掌舵下，每日優(yōu)鮮雖然能每次都踩中風口，但也并不是每次都能獲得成功。

2015年，O2O模式興起，以外賣為代表的O2O企業(yè)一時受到各路VC資本的追捧，伴隨著校園經濟的成為創(chuàng)投圈關注的重點領域，徐正帶領著每日優(yōu)鮮也開始做校園推廣，但效果卻并不盡如人意。此時的每日優(yōu)鮮也并沒有找到很好的商業(yè)模式。

隨后的2017年，無人零售概念興起，無人零售的創(chuàng)業(yè)浪潮也隨行而至，此時的VC資本雖然仍然看不懂無人零售的商業(yè)模式，在浪潮的驅動下也紛紛涌入，據(jù)不完全統(tǒng)計，在短短兩年的無人零售風口期，VC資本的投資量已經達到460億人民幣。

2017年5月，繽果盒子第一家無人便利店開店后，就拿到了1億元A輪融資，而在同年9月，曾經豪言“一年內要完成5000個網點鋪設”的繽果盒子創(chuàng)始人陳子林不得不在品牌發(fā)布會上尷尬的公布158家店鋪的數(shù)據(jù)。在無人便利店逐漸偃旗息鼓之時，隔壁的無人貨架悄然崛起。

2017年6月，每日優(yōu)鮮開始推出無人貨架項目：每日優(yōu)鮮便利購貨柜，新業(yè)務在北京的商業(yè)網點辦公區(qū)鋪設，主要有常溫貨架、冷藏柜和冷凍柜三部分組成，為商圈內白領們提供酸奶、水果、零食等多種商品，由此，每日生鮮的業(yè)務也逐漸擴展至快消零售領域。

“近場化是零售業(yè)發(fā)展的一個必然趨勢”，在聯(lián)想工作多年的徐正對零售行業(yè)的變化有著自己的看法：“從線下購物來看，從最早的集市，到超市、便利店，再到現(xiàn)在的無人零售，零售的距離已經從商圈級進化到社區(qū)級，再進化到建筑物級。”基于這樣的判斷，徐正帶領著每日優(yōu)鮮狂奔在無人零售的賽道上。

2018年4月，有消息稱每日優(yōu)鮮旗下的無人貨架業(yè)務便利購正在經歷一輪裁員，其中運營、銷售、市場是重災區(qū)。還有報道稱，四月初，便利購就一次撤下了廈門、福州等9個城市的點位。而每日優(yōu)鮮官方回應稱“裁員是造謠”。然而無獨有偶的是，另一家以無人貨架為主營業(yè)務的果小美的疑似前員工也在脈脈上匿名爆料稱其連夜裁員。此外另一家無人貨架的代表便利蜂也在18年3月份被爆出大量撤站并且裁員的消息。

雖然在物理距離上，無人貨架的確離消費者更近，但就SKU數(shù)量上，開設在寫字樓下的便利店無疑更具優(yōu)勢，而且，很多便利店已經體統(tǒng)500米內的配送服務。另外，從場景上來看，一方面部分公司命令禁止在辦公場所吃零食，另一方面，在辦公場景下的購買行為本身就存在著低頻非剛需的硬傷。在這樣的情況下，無人貨架本身的營收難以覆蓋其本身的運營維護成本，而要實現(xiàn)規(guī)模化盈利更是難上加難。

在能叔扯快消（ID：zzd1312）看來，無人貨架領域洗牌后的“一地雞毛”不僅是因為進入2018年以后VC資本趨于冷靜，更是因為在無人零售充滿陽光的外表下缺失的盈利模式支撐，徒有其表的無人貨架本質上并不能實現(xiàn)規(guī)模化效應下的邊際成本遞減，相比互聯(lián)網企業(yè)成功的要素速度和規(guī)模，零售業(yè)更需要完善的供應鏈體系以及實實在在的的盈利能力。

盈利魔咒下，每日優(yōu)鮮的迷茫與焦慮

“每日優(yōu)鮮做的事情處在一個非常苦逼的行業(yè)”徐正自嘲道：“我們原來做零售行業(yè)，所以對這個事情有一個基本的思考”。正是徐正深知農業(yè)相關領域中的艱難與市場空間，也得益于零售以及農業(yè)的跨界經驗，徐正才在一開始就確定了生鮮這個“潛力賽道”。

那么這個“潛力賽道”的市場空間到底有多大？

中國生鮮市場交易規(guī)模及同比增長

數(shù)據(jù)來源：中國產業(yè)信息網（公開資料整理）

據(jù)尼爾森對亞太零售的研究，亞洲消費者食品賬單的50%以上花費在生鮮上。我國由于龐大的人口基數(shù)，生鮮消費市場空間廣闊。數(shù)據(jù)顯示，2017年我國生鮮市場交易規(guī)模達1.79萬億，同比增長6.9%，且自2013年以來持續(xù)保持6%以上的增長，2018年生鮮市場交易規(guī)模增長至1.91萬億。另有數(shù)據(jù)顯示，2019年中國生鮮市場將達到5.3萬億規(guī)模，前景遼闊。

如此龐大的市場規(guī)模即便是CR4值極低的行業(yè)中，也能取得相當大的規(guī)模，這也自2014年生鮮大戰(zhàn)至今，生鮮賽道依舊火熱的根本原因。

賽道火熱，市場規(guī)模巨大就一定意味著賺錢嘛？未必。

與龐大的市場規(guī)模成正比的是極高的基礎設施投入，生鮮行業(yè)，無論是生鮮電商還是傳統(tǒng)生鮮，注定了其重渠道模式。有豐富3C零售經驗的徐正當然明白渠道對于每日優(yōu)鮮的重要性，因此，從一開始每日優(yōu)鮮就選擇了重渠道，重線下的“零售”模式，經歷過“流量玩法”的無人貨架的一地雞毛，而每日優(yōu)鮮仍然安然無恙就證明了渠道就是生命力的“零售真理”。

在傳統(tǒng)的生鮮行業(yè)中，線下的重模式并沒有任何問題，因為在層級經銷面前，巨大的流通成本被分級疊加的利潤消化掉了，簡單的說，傳統(tǒng)生鮮行業(yè)中的巨大流通成本被全國成千上萬的區(qū)域性生鮮經銷商分攤了，這也是為什么傳統(tǒng)生鮮行業(yè)中存在高的嚇人的損壞率以及冷鏈運輸?shù)臉O低普及率。

一方面，多層分銷下為了壓縮成本，生鮮商們極少采用冷鏈運輸?shù)牧魍ǚ绞剑硗猓睆偷牧魍ōh(huán)節(jié)導致采用冷鏈運輸?shù)纳r多次出現(xiàn)“斷鏈”的情況，即在生鮮貨物的輾轉騰挪中造成的巨大損耗。

為了解決這個問題，善于精細化運營的徐正想出了由產地到中心倉，再到前置倉的解決方案。隨后，每日優(yōu)鮮便全面押注前置倉，通過減少層級的方式控制生鮮產品在流通環(huán)節(jié)內產生的損耗，同時在全程冷鏈運輸?shù)臈l件下，減少生鮮產品的轉運環(huán)節(jié)來保證生鮮本身的品質。而如今，每日優(yōu)鮮”經過四年的醞釀發(fā)展也已經擁有1000個前置倉。

然而即便如此，在前置倉模式的初期，仍然面臨著高額損耗的難題，對此，數(shù)學專業(yè)出身的徐正給出的解決方案是通過建立每個前置倉的數(shù)學模型，結合天氣數(shù)據(jù)、周圍用戶群體畫像等精準數(shù)據(jù)來實現(xiàn)每個前置倉節(jié)點的精細化運營，從而實現(xiàn)對損耗的精準控制，徐正曾經在公開場合稱，目前其前置倉的生鮮損耗率已經降到了驚人的1左右%。

雖然靠著精細化運營的思路，前置倉逐漸實現(xiàn)了單一站點的成本覆蓋，但單一站點的成本覆蓋并不意味著前置倉模式下規(guī)模化盈利的必然性。規(guī)模化盈利的前提是實現(xiàn)邊際成本遞減，而在零售業(yè)中，由規(guī)模化導致的直接后果就是基礎設施投入的增加，即隨著前置倉數(shù)量以及范圍的擴大，相應的店面、人力、物流、配貨等成本的上升。從而難以覆蓋規(guī)模成本。

其次，在生鮮賽道總體格局未定的情況下，每日優(yōu)鮮勢必需要繼續(xù)擴大規(guī)模占領市場份額從而實現(xiàn)自己的安全邊界，另外，在營銷的戰(zhàn)場上，則更具需要持續(xù)的大量的資金投入來繼續(xù)獲取用戶心智，驅動用戶數(shù)量以及銷售額的雙重增長，由此帶來的成本上升能否為前置倉模式的區(qū)域性盈利所覆蓋仍然未知。

另外，由于孤島市場的存在，每日優(yōu)鮮在進軍上海等“非自留地”的過程中，勢必會遭到“盒馬們”的強力反撲，而現(xiàn)實也是如此，雖然每日優(yōu)鮮極力想要進軍上海市場，但盒馬始終牢牢占據(jù)著自己的“自留地”。

說到底，生鮮市場是個長尾需求的市場，一線、二線城市由于收入水平較高，可以實現(xiàn)區(qū)域性成本的覆蓋，但絕大多數(shù)的生鮮消費發(fā)生在一線、二線之外的下沉市場。至于，下沉市場的前置倉模式能否取得盈利，三四線乃至五線城市能不能復制一線城市的成功經驗，仍然需要打一個大大的問號。如果每日生鮮進入下沉市場，那么不得不面對的現(xiàn)實是，三四五線城市的人群在消費習慣與價格接受程度上存在巨大差異。

而今年2月底，據(jù)零售老板內參報道，每日優(yōu)鮮推出了旗下社交拼團項目：每日拼拼，而原計劃2月26日上線的每日拼拼卻在上線當天就玩兒起了跳票。“相較于其他社交拼團平臺，每日拼拼更強調上下級隸屬關系，會員直接發(fā)展10位高級會員、間接發(fā)展20位高級會員后可成為甄選師，直接發(fā)展10位甄選師、間接發(fā)展30位甄選師后可成為顧問。”虎嗅上的一篇文章在談每拼拼時寫道。

今年3月9日，據(jù)三言財經報道稱，“根據(jù)內測用戶在網絡平臺爆料稱，每日優(yōu)鮮前期曾號召用戶和內部員工拉攏種子用戶，通過各種優(yōu)惠及返利政策，宣傳產品可以省錢、掙錢，甚至還能月入十萬。”現(xiàn)實則是“月入十萬”成為了泡影，每日拼拼內側第一天就遭到了暫停。

而在網上流傳的一張疑似每日拼拼的制度導圖上更是直接顯示，顧問級別（最高級會員）不僅可以獲得基礎會員的權益，還能獲得直屬團隊返利的20%，間推團隊返利的50%。其中“精髓”之處不言自明。

除此之外，每日拼拼是否真的實惠也引發(fā)質疑。根據(jù)曝光信息，在這個生鮮社交拼團平臺中，同品種或品牌的商品卻高于其母品牌每日優(yōu)鮮。以規(guī)格為250g×1盒的云南枇杷果為例，在每日拼拼售價為28.9元，如減去“賺2.31元”為26.59元，高于每日優(yōu)鮮的售價24.9元。如此“拼團”的模式下，每日拼拼的跳票也就不難理解了。

在能叔扯快消（ID：zzd1312）看來，拼團模式的匆忙上線是每日優(yōu)鮮在盈利能力跟不上快速規(guī)模擴張的資金需求的下的無奈選擇，一方面，“拼團”模式下每日優(yōu)鮮的生鮮生意更加“性感”且具有豐富的想象力以期吸引資本的注意力，另一方面，也是當前“重”模式下，每日優(yōu)鮮對于“多元化營收”的嘗試，深究其因，則是當下的生鮮激烈競爭的格局下，已經成功融資多輪的每日優(yōu)鮮對于盈利能力的渴望與焦慮。

結語：

在零售業(yè)中，“以空間換時間”的互聯(lián)網打法終究不會長遠，清晰可見的盈利模式以及踏實穩(wěn)健的戰(zhàn)略推進才是打開零售業(yè)萬億金礦的正確方式，對生鮮企業(yè)來說，無論是生鮮電商還是生鮮新零售，都需要遵守零售業(yè)最基本的生存法則，對于年輕的每日優(yōu)鮮來說，萬億規(guī)模的生鮮市場固然充滿誘惑，但放下焦慮重新思考自身的優(yōu)勢與不足，腳踏實地的做生鮮事業(yè)才是唯一的出路。

十年快消品行業(yè)老司機能叔，專注快消品領域深度解讀。訂閱號：能叔扯快消，個人微信號：a913613543，轉載請務必保留作者版權信息。