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魯冠球的訃告在網(wǎng)絡(luò)傳遞，大多數(shù)年輕人并不熟悉他的名字，他是一個低調(diào)的實(shí)干家，他很少接受采訪，也很少出現(xiàn)在電視媒體，只是在每年胡潤排行榜上，偶爾看到他的名字，驚呼他的低調(diào)，龐大的規(guī)模，強(qiáng)大的實(shí)力。他曾豪言，戰(zhàn)士的終點(diǎn)，就是墳?zāi)埂]有退休計(jì)劃，突然間不在了，就是退休了。如今，他真的離開了，小編來跟你一起來梳理一下他傳奇的一生。

時代傳奇

他從文化大革命的時代就開始創(chuàng)業(yè)，他在改革開放之前就開始引進(jìn)企業(yè)管理制度，他把鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)干成全國最大的汽車配件公司，他走出國門，兼并美國電動車企業(yè)，他是一個田野里走出來的農(nóng)民企業(yè)家，他的企業(yè)集團(tuán)被稱為“萬向系”。

許多名聲響徹天下的“民營資本企業(yè)”，如“德隆系”、、“格林柯爾系”、“涌金系”、“方正系”等都已敗落，德隆唐萬新入獄，涌金魏東自殺，涌金的關(guān)系人王益入獄，方正證券的李友也因權(quán)力爭斗、內(nèi)幕交易而入獄，“復(fù)星系”的郭廣昌、“泛海系”的盧志強(qiáng)也在發(fā)展。而創(chuàng)業(yè)最早的魯冠球的“萬向系”，已經(jīng)海外業(yè)務(wù)的營收超過國內(nèi)業(yè)務(wù)，成為真正的跨國企業(yè)集團(tuán)。

篳路藍(lán)縷的創(chuàng)業(yè)伊始

他自小流浪鄉(xiāng)里，文化水平只有小學(xué)畢業(yè)，先學(xué)打鐵，后修自行車，25歲那年，他東借西湊4000元，帶著6個人辦起了“寧圍公社農(nóng)機(jī)廠”。他終其一生，他都保持著學(xué)習(xí)的習(xí)慣。

魯冠球辦廠，一窮二白起家。工廠沒有地方買原材料，他蹬著一輛破自行車到杭州城里，走街串巷地收廢舊鋼材。他為周邊公社的農(nóng)具提供配套生產(chǎn)，如飼料機(jī)上的榔頭、打板，柴油機(jī)上的油嘴，拖拉機(jī)上的尾輪叉，。

剛剛改革開放，那時候，被鄧小平點(diǎn)名支持而名噪一時的傻子瓜子年廣久，還只能雇傭幾個工人。而在1978年，魯冠球的工廠已有400號人，年產(chǎn)值300余萬元，有“寧圍農(nóng)機(jī)廠”“寧圍軸承廠”“寧圍鏈條廠”“寧圍失蠟鑄鋼廠”四個工廠牌子。老半個世紀(jì)以來，萬向集團(tuán)的總部，從來都沒有離開過他出生的地方--浙江寧圍。

企業(yè)管理和股權(quán)變革

在1969年建廠之際，他就實(shí)行了基本工資制，定好基本工資、按月出勤結(jié)算。，他提出了計(jì)件工資制，按勞分配。那還是在文化大革命時期，是個一不小心扣上資本主義帽子，就丟命的年代。

1980年魯冠球做了一個決定，他把掛在廠門口的七八塊廠牌都一一撤了下來，最后只剩下一塊“蕭山萬向節(jié)廠”。取消多元化，專注一向業(yè)務(wù)，精耕細(xì)作，那就是汽車的易耗零配件“萬向節(jié)”上。這是中國國企2000年以后才確立的主業(yè)突出，減少副業(yè)的發(fā)展方向。

破釜沉舟抓質(zhì)量

有一天，一家客戶來退貨，聲稱魯冠球的萬向節(jié)出現(xiàn)了裂紋，魯冠球當(dāng)即組織幾十個員工去全國各地盤查清貨，收回三萬多套萬向節(jié)。他把這些價格幾十元的產(chǎn)品當(dāng)作六分錢一斤的廢鐵全部賣掉，工廠因此損失43萬元。80年代這是個天文數(shù)字。

魯冠球的這次傳奇的行為，如同張瑞敏砸冰箱一樣傳奇，讓他領(lǐng)導(dǎo)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一開始具備了大工業(yè)的氣質(zhì)。

1985年，萬向節(jié)就打入了美國市場，比鄧小平南巡講話還要早。美國的《商業(yè)周刊》以《中國新時代的英雄》為題報道了魯冠球，他被譽(yù)為“從田野走向世界”的企業(yè)家。

產(chǎn)權(quán)明晰，積極回饋社會

魯冠球被視為“共同富裕的典型”，在《鄉(xiāng)土奇葩》雜志中，記者大加稱贊到，魯冠球是一個無私的共產(chǎn)黨員，是共同致富的領(lǐng)路人。“這把火(指通過創(chuàng)辦企業(yè)擺脫貧困)要燒到圍墻外面去，讓全鄉(xiāng)人民逐步富裕起來。”

如魯冠球把自己應(yīng)得的25萬元承包收入全部“捐”給了企業(yè)。他說：“如果我的收入與工人的收入懸殊太大，就會出現(xiàn)緊張關(guān)系，而我希望工人努力工作，如果他們看到我比他們拿的多得多，他們就會失去自己是工廠主人翁的感情，而這對于事業(yè)是不利的。”

他提出了“企業(yè)利益共同體”的新概念，魯冠球進(jìn)而提出了“花錢買不管”。他將萬向節(jié)廠的凈資產(chǎn)評估為1500萬元，然后與鎮(zhèn)政府談判，提出將其中的750萬元?dú)w鄉(xiāng)政府，其余歸“廠集體”所有。

產(chǎn)權(quán)明確，這比柳傳志在聯(lián)想的產(chǎn)權(quán)界定早了整整五年，更高明的是，魯冠球的產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)外部邊界清晰，內(nèi)部邊界模糊，魯冠球沒有為自己爭取個人股份，他大度又聰明地繞開了中國社會輿論最敏感的地方。

魯冠球后來總結(jié)說：萬向的產(chǎn)權(quán)架構(gòu)是企業(yè)所有，是企業(yè)的員工“全員”所有，產(chǎn)權(quán)越向上越模糊，水至清則無魚，每個人都有隱私，企業(yè)也有自己的“隱私”。

萬向系沖向世界

1992年，那一年小平南巡講話，魯冠球讓自己21歲的兒子魯偉鼎出任萬向集團(tuán)的副總裁，而他自己則忙著飛北京跑公司上市事宜。一年后，“萬向錢潮”股票在深圳證券交易所上市。

1994年，萬向美國在芝加哥城市成立。“萬向系”以“股權(quán)換市場、參股換市場、設(shè)備換市場、讓利換市場”等多種形式收購多家海外公司，構(gòu)建了覆蓋全球50多個國家的國際營銷網(wǎng)絡(luò)。美國伊利諾伊州政府甚至將每年的8月12日定為“萬向日”。

2010年，萬向集團(tuán)與美國Ener1公司合資，在杭州建立全自動化電池生產(chǎn)基地;2014年，收購美國超豪華電動車菲斯科公司。萬向美國與競爭者進(jìn)行了19輪競買而取勝，而他的對手，是亞洲首富李嘉誠之子——李澤楷。

魯冠球談起自己的“造車夢”，“我這一代成功不了，我兒子也要繼續(xù);兒子成功不了，我孫子繼續(xù)”，魯冠球這種愚公移山的精神、終生學(xué)習(xí)奮斗的精神值得敬重。