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脫離了真正價值的風口都是泡沫

因為我們投資的企業(yè)都很高科技，又很早期，有的時候新進投資經(jīng)理，經(jīng)常會和我出現(xiàn)這樣的對話場景：

「Hi,我覺得這個項目特別好！」

「為什么？」我問到。

「因為我覺得有一款產(chǎn)品很好用！」

后來我多次開展內(nèi)部培訓說，雖然我們投的是高科技企業(yè)，但我們是以價值驅(qū)動為主，技術(shù)驅(qū)動為輔，我們不是科學家，不是行業(yè)的專家評委。

回歸到商業(yè)本質(zhì)，我們的投資理念有八個字，叫「科技創(chuàng)新，以人為本」。我們一定要投有技術(shù)含量的企業(yè)，但它的創(chuàng)新技術(shù)一定不能脫離市場，要巧妙的和市場相結(jié)合，將技術(shù)嵌入到市場，并且后期持續(xù)保持對技術(shù)的迭代能力，這才是我們要投的企業(yè)。所以，并不是技術(shù)好的公司是好公司，也不是市場好的公司是好公司，而是在不同的階段匹配上不同能力的公司才是好公司。

現(xiàn)在很多人工智能企業(yè)，動不動就估值幾十億、上百億，技術(shù)看起來很美，卻很難快速實現(xiàn)商業(yè)化，不知道如何有效切入市場，更沒有獲取真正收入的能力。行業(yè)有個普遍現(xiàn)象是，一旦某個領(lǐng)域被業(yè)界看好，資本就合力把估值推上去了，但實際上企業(yè)的內(nèi)生價值沒有那么高，不合理的估值就像泡沫一樣早晚會破滅。到最后，風停了，豬掉下來了，整個行業(yè)哀鴻遍野。

作為早期投資人，我們不看風口，不看賽道，我們認為風口和賽道都是VC投完了之后制造出來的概念，但我們不會一看高科技就非得整出概念或者風口出來。大家這個時候讓天使站在風口上投資肯定顆粒無收，因為風口項目的估值都很高，而且風口并不一定是人工智能，還要看它有沒有應(yīng)用價值。

我們的做法是，探索新技術(shù)在新領(lǐng)域的應(yīng)用，甚至在存量市場的應(yīng)用，以及一些存量市場的技術(shù)更新和新領(lǐng)域的技術(shù)嵌入。所以，我們是典型的價值投資人，不是風口驅(qū)動、資本驅(qū)動的投資人，技術(shù)也好，團隊也好，創(chuàng)業(yè)者所理解的市場也好，要能產(chǎn)生真正的價值，這在我們看來是至關(guān)重要的。

再舉個例子，醫(yī)療大數(shù)據(jù)在國內(nèi)非常火，業(yè)界希望通過大數(shù)據(jù)實現(xiàn)輔助診斷、信息存檔、電子病歷式信息存檔。但要想做好這一切，首先得有好數(shù)據(jù)，然后加上好標注，再進行專業(yè)算法的訓練，最后做出一個模型，根據(jù)病患或者醫(yī)生的反饋，更新迭代，這是醫(yī)療大數(shù)據(jù)在市場上獲得良好應(yīng)用的必由之路。

但受市場環(huán)境的影響，標注的質(zhì)量不高，現(xiàn)有數(shù)據(jù)不好，甚至數(shù)據(jù)的獲取問題都是個頑疾。

要知道，中國的醫(yī)療數(shù)據(jù)是嚴格保密的，要出了問題怎么辦？所以，你說這個行業(yè)現(xiàn)在火嗎？我認為虛火遠大于實火。毋庸置疑的是，這個行業(yè)未來肯定會解決用戶的痛點。但是你要是從市場的角度，去理解政策的壁壘，行業(yè)的壁壘，以及這個事情行走的路徑，并不像國外那么容易，可以說是阻礙重重、充滿荊棘。國外醫(yī)療行業(yè)開放那么多年，到現(xiàn)在做醫(yī)療大數(shù)據(jù)是水到渠成的事情，國內(nèi)要想完全照搬國外那一套肯定水土不服，關(guān)鍵只有算法沒用，你沒數(shù)據(jù)、沒標注、沒應(yīng)用，最后切不進去醫(yī)療市場，商業(yè)模式就不成立。

解決問題的源頭是要獲取市場數(shù)據(jù)，獲取數(shù)據(jù)有的時候需要開展生猛行動，但很多技術(shù)科學家不是這類人，所以，要想做好醫(yī)療大數(shù)據(jù)，阻力和難度非常大。

可以篤定的是，醫(yī)療大數(shù)據(jù)未來一定是大勢所趨，但是現(xiàn)在這個風吹得有點過了，動不動一個項目沒有實際應(yīng)用，就幾個億的估值。出來之后，能不能被市場接受真要打一個問號。

估值數(shù)十億的企業(yè)是如何穩(wěn)扎穩(wěn)打的？

拋開醫(yī)療大數(shù)據(jù)不談，所有企業(yè)在不同發(fā)展階段，都會遇到各式各樣的瓶頸，需要面對和解決不同的問題。接下來，我將用真實的投資案例結(jié)合方法論，為大家拆解下企業(yè)從無到有，從大到強，穩(wěn)扎穩(wěn)打獲得巨額估值的「四步曲」。你會發(fā)現(xiàn)，它的成長曲線和成功經(jīng)驗一定是有規(guī)律可循的。

第一個階段，找準市場。

對于初創(chuàng)企業(yè)而言，應(yīng)該找到細分市場的痛點，進行有效切入。你剛進入的市場，一定是一個細分市場，不會是大市場，不要高估自己的能力，上來就跟華為競爭。在細分市場中，要學會真正理解用戶需求，進行單點突破，不要奢望大而全，舍得和放棄反倒是為了日后變得更加強大。

在快速了解市場后做出你的產(chǎn)品和解決方案，并不斷地拿到市場上試錯，而非閉門造車、埋頭苦干。很多創(chuàng)業(yè)者一開口就是依照自己的想法進行迭代，迭代到近乎完美。我說你不要完美，你就扔到市場上，根據(jù)市場的反饋改良才叫完美，因為你改完了永遠不完美，市場上還會有吐槽的聲音。所以，這個時候?qū)F隊的要求就是理解市場、快速迭代、積累口碑。

比如我們投的輕客智能，它鎖定的是助力電單車市場。眾所周知，騎單車是環(huán)保又健康的出行方式，但是走上坡路的時候會非常累，輕客智能不僅給單車進行了非常酷的外觀設(shè)計，還嵌入了智能感應(yīng)功能，它會判斷你是上坡還是下坡，并在上坡時用電給你很強的助力。這樣你蹬起來就很輕便，在你不需要助力的時候，它會馬上停止，使電池的續(xù)航更加持久。2014年底，團隊找到我們投資，2015年4月份它出的Demo，2015年10月份進行量產(chǎn)，成長的速度非常驚人，現(xiàn)在一年有幾億的訂單。很多明星企業(yè)，比如OFO的助力電動車都是通過與它合作，共同打造的。

不過，在它剛起步的時候，第一代產(chǎn)品并不完美，經(jīng)常出現(xiàn)Bug，但團隊專門建立了種子用戶的社群，根據(jù)用戶反饋，更新迭代，第二代產(chǎn)品的性能就非常穩(wěn)定了。

創(chuàng)始團隊非常清楚自己的客戶是誰，到底怎么做垂直細分市場，早期的時候怎么統(tǒng)治市場，定位非常清晰——它的目標受眾就是有格調(diào)的90后，對美有認知的年輕人，有認知之后，還讓他騎行更輕松，讓大家騎單車不再是把它當成工具，而是把它當成一種享受，一種曬，一種炫酷。當他們的1.0產(chǎn)品做出來后，就開始非常快速迭代，使其更輕、更智慧、更快捷。

第二個成長階段為打造核心競爭力。

走過了第一階段，很多人開始變得浮躁膨脹，盲目對標大公司，有甚者不惜與其正面交鋒。實際上，當你有了爆款產(chǎn)品，在市場小范圍內(nèi)獲得影響力之后，再往上，應(yīng)該延展到一個相對更高端、更有逼格的市場，迅速占領(lǐng)。

比如果加一開始做長短租公寓的智能鎖。2012年很多企業(yè)都在做智能鎖，但都是切入的家用市場，因為普通家庭沒有太大痛點，一般鑰匙也能開，基本上賣個幾千把鎖就遇到銷售瓶頸了。

在我們看來，智能鎖最好的應(yīng)用場景其實是短租公寓，它的痛點在于住戶流動性很大，不能經(jīng)常換鎖，但又擔心走了的住戶留了備用鑰匙還能打開房門。因此，我們找到了這個賽道上在做的企業(yè)果加，正因為它和競爭對手的戰(zhàn)略有很大區(qū)隔，所以很快做到長短租公寓細分市場里的第一。我們投資它的時候，它估值幾千萬，現(xiàn)在年銷售額破億，估值已經(jīng)翻了十幾倍，獲得了爆發(fā)性增長。

果加的下一站是酒店、寫字樓等管家式的智能鎖，因為能控制很多房源，能開鎖、關(guān)鎖，打開酒店的房門，有流量入口的成分在。所以，它得到了攜程的戰(zhàn)略投資，彼此可以產(chǎn)生最大的協(xié)同效應(yīng)。可見，有些行業(yè)的演進歷程是非常有趣的。

在第二個打造競爭力階段，他非常注重運營。當初期產(chǎn)品已經(jīng)取得成效，在市場也站穩(wěn)腳跟了，這個時候遇到的問題是，未來怎么建設(shè)更強大、更穩(wěn)固的競爭力。所以，它做了一個管理系統(tǒng)，因為客戶需要的不僅是鎖，是管理系統(tǒng)，是很多企業(yè)現(xiàn)在解決不了的問題，然后他們能想到這些問題并把它解決，迅速占領(lǐng)這個市場。

因此它把進入酒店公寓市場的能力打得很牢固，后期順理成章進入了家用消費升級市場，從眾籌和實際的銷量來看，表現(xiàn)遠超于前些年的消費級智能鎖，因為這時候產(chǎn)品更成熟，市場接受度更高，至少我身邊的好多朋友都換智能鎖了。

第三個階段要做資源整合。

很多成長階段的公司做到一定規(guī)模，就停滯不前了，因為他還按照早期的成長模式在發(fā)展，但是那并不能占領(lǐng)更大的市場，幫助企業(yè)迅速擴張。所以你要重新審視自己手上有哪些資源，把你的資源重新組合后，看看市場上有沒有更大的需求能夠滿足。

所以，第三階段就是自我分析，重塑自我。成熟階段、擴張階段更注重的是模式變革和戰(zhàn)略升級，包括整合資源和協(xié)同創(chuàng)新。這個時候我們的關(guān)鍵詞叫整合資源。

盛景網(wǎng)聯(lián)是啟迪早年投資的做高管培訓的公司，時任的啟迪總裁徐總非常看好這位29歲成為清華紫光的副總裁的創(chuàng)始人，因為覺得他非常有自己的想法、體系理論和企業(yè)家的氣質(zhì)，所以，就堅定地投了他。十年后他帶領(lǐng)企業(yè)做到中國中小企業(yè)家培訓里的領(lǐng)頭羊。之后就到擴張階段了，怎么擴張？

他如果再做線下培訓不會取得更大的發(fā)展，因為公司成長到一定規(guī)模就有局限性了，復(fù)制到一定階段成本就上升了，管理也固化了。這個時候他們重新思考了自己到底擁有什么，他擁有了中國數(shù)萬家中小企業(yè)的高管客戶。

以色列的技術(shù)在國際上是一流的，中國的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者都在學以色列的技術(shù)，好多企業(yè)家就在關(guān)注以色列的哪些技術(shù)好。盛景因為專門給中小企業(yè)家培訓，通過和以色列的對接，盛景快速抓住了這一需求，結(jié)果一個奇跡般的現(xiàn)象發(fā)生了，在以色列需要半年時間募集的基金，盛景帶領(lǐng)一個班子的企業(yè)家，幾乎一天的時間就募滿了。

后來，盛景成為以色列的國家級戰(zhàn)略合作伙伴，并成立母基金平臺，通過整合資源，探索出了一條商業(yè)模式新路徑。可見，當資源用到一定程度了，但換個角度它還能用得更好，所以要重塑自己的資源整合能力。

第四步就是資本助力。

這個階段所指的是中國大企業(yè)和世界500強這種體量很大，處于成熟階段的企業(yè)。

當企業(yè)到達成熟階段，你再靠內(nèi)生的力量去發(fā)展是非常難的了。這個時候你就要靠外部的杠桿，資本的力量，讓自己變得強大。為什么這么多公司要上市？企業(yè)大了，更要學會借助資本和資源的力量，形成自己的文化和靈魂。

比如說打造品牌。很多初創(chuàng)公司上來跟我說做一個品牌。我反問他，你看世界級品牌，不管LV，還是保時捷，有突然成為一個響當當?shù)钠放茊幔孔銎放剖遣荒芤货矶偷模际墙?jīng)過很多年歲月的沉淀，歷史的積累，靠它的故事，靠拳頭型產(chǎn)品，靠核心的市場，成就了自己的品牌。所以，品牌并不是初創(chuàng)企業(yè)能創(chuàng)造出來的產(chǎn)品，而是一個成熟企業(yè)的產(chǎn)物。

啟迪早年投資的上市公司中文在線，歷經(jīng)商海十幾年實現(xiàn)價值回報，啟迪是最早期的投資人，陪伴著創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷首次創(chuàng)業(yè)失敗，逐漸走向成功的演進過程。

一開始新興市場得到市場認知并沒有那么容易，當時技術(shù)環(huán)境也不成熟，不過他的創(chuàng)始人認為電子化將來一定是趨勢，但是那個時候起步真的太早了。移動互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)都不是主流，信息沒那么成熟。天時、地利、人和，那時候沒天時就關(guān)門大吉了，后來天時來了，技術(shù)有了，創(chuàng)業(yè)者也堅持了，公司就起來了。

對于高科技企業(yè)來說，技術(shù)和市場都是同等重要的，不是有技術(shù)就萬事大吉，也不是有市場就盲目樂觀，一個企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，需要平衡技術(shù)與市場的藝術(shù)，有市場才能活下去，有技術(shù)才能活的更好，這是一個螺旋式上升的過程。

在企業(yè)發(fā)展早期，我們特別喜歡對市場需求有深刻認知，同時具備可持續(xù)增強技術(shù)壁壘的企業(yè)。對于所有企業(yè)來說，天時、地利、人和都是缺一不可的。天時就是發(fā)展的趨勢踩到點，地利是指你宏觀的環(huán)境，中觀的環(huán)境是不是能夠適合你的發(fā)展，人和就是你自己能不能做起來，并堅持下去！

來源|微信公眾號：投資人說