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關(guān)店，還是關(guān)店。

根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)的統(tǒng)計，剛剛過去的7月份，大型零售企業(yè)的關(guān)店仍在繼續(xù)：沃爾瑪又關(guān)了位于哈爾濱、上海、張家港和沈陽的4家店，華潤萬家關(guān)了1家，人人樂關(guān)了1家，世紀(jì)聯(lián)華關(guān)了1家……

不出意外的是，關(guān)掉的門店，基本都是大賣場業(yè)態(tài)。

沒有誰可以阻擋傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)在中國市場的衰敗之路——哪怕強者如大潤發(fā)，也很難扭轉(zhuǎn)這個趨勢，盡管其門店目前還保持著較好的業(yè)績。

一個多月前的6月28日，沃爾瑪在中國市場一天就關(guān)了紹興越都店、金時代店，宿遷寶龍城市廣場店和廈門中山路海景店共4家店。據(jù)不完全統(tǒng)計，截至目前，沃爾瑪今年在中國市場累計關(guān)店已達(dá)20家。

而中國超市的一哥華潤萬家，2015年~2016年底在全國的關(guān)店數(shù)量達(dá)到800家。

一如靈獸君在《2017中國連鎖零售業(yè)預(yù)測》中指出的，大賣場在一線城市的衰敗已是不爭的事實；二線城市的衰落正在進(jìn)行時；三線城市和四線城市還有2~3年左右的高潮時間；就算是五線城市，大賣場的風(fēng)光也不會超過5年時間。因此，未來顯而易見：這個業(yè)態(tài)就算拼力掙扎，亦難尋著力點。

這本是一個大膽的預(yù)測，市場正以加速度的方式在全國上演。

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7月21日，人人樂開設(shè)的首家門店——深圳南油購物廣場店停業(yè)，從1996年開業(yè)至今已經(jīng)21年，這家對人人樂來說有著標(biāo)志性意義的門店，它的關(guān)停讓業(yè)界不禁唏噓。

而在此前，也就是7月11日，人人樂發(fā)布了2017年半年度業(yè)績預(yù)告修正公告，預(yù)計上半年凈利潤將虧損1.2億~1.6億元。

明明2016年已扭虧為盈（2016年人人樂凈利潤為0.6億元），為什么上半年又陷入虧損狀態(tài)？

對于上半年度的虧損原因，人人樂在給深交所的問詢函中解釋稱，計劃關(guān)閉的4家虧損門店預(yù)計損失7000萬元。同時，第二季度（4-6月）的預(yù)計業(yè)績21.16億，但實際只完成了19.18億，降幅超出預(yù)期。

與新一佳一樣，人人樂是一家昔日頭上帶滿光環(huán)的本土明星零售企業(yè)。要知道，這是一家曾經(jīng)在深圳與沃爾瑪面對面干過的企業(yè)：當(dāng)年曾以一家6800平米的店和沃爾瑪一家近2萬平米的店競爭，占盡上風(fēng)。以至于時任沃爾瑪中國營運總監(jiān)的李成杰發(fā)出這般感慨：“在中國，能與沃爾瑪面對面競爭,并繼續(xù)發(fā)展的公司，只有人人樂。”

那時候，人人樂和何金明，是神一般的存在。時過境遷，李成杰早已離開沃爾瑪，而人人樂也在經(jīng)歷了上市輝煌后，逐漸黯淡。

某種程度上說，人人樂面臨的境地就是大賣場業(yè)態(tài)在未來將要面臨的縮影——盡管人人樂的問題更多出在管理層面，而并非全部是業(yè)態(tài)之過。

這一點也適用于人人樂曾經(jīng)面對面的競爭對手沃爾瑪，盡管沃爾瑪計劃今年在國內(nèi)新開30到40家門店，但沃爾瑪也坦承，未來仍將關(guān)閉經(jīng)營不善或者租約到期的門店，并嘗試新的賣場形態(tài)。

值得注意的是，很多零售企業(yè)大賣場門店的關(guān)閉，主要是基于兩點：一是虧損嚴(yán)重，一是租約到期。到期而不再續(xù)租，這是零售企業(yè)對這個業(yè)態(tài)發(fā)出的一個最明顯的信號了！

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事實上，不少零售企業(yè)的業(yè)績披露是有水份的。比如去年扭虧為盈的一家零售企業(yè)，其盈利來源，竟然是私下找商品供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商的借款直接做成收入，于是搖搖身一變，掙錢了。

這里就不對這家企業(yè)點名了——可以透露的是，它是一家以大賣場業(yè)態(tài)為主的企業(yè)。

這個不算什么。靈獸君6月在一個會議上遇到一位來自河北的供應(yīng)商直言稱，某大型零售企業(yè)，同時也是上市公司，竟然以“臨近半年報，老板希望一個好看的利潤報表”為由，將其數(shù)十萬貨款直接口頭”借“走，沒有任何手續(xù)，采購給他的就是一句：以后再慢慢給你

讓這位供應(yīng)商難以理解的是：這家零售企業(yè)有上千家供應(yīng)商，其他大型供應(yīng)商被口頭”借“走的貨款一定更多。假如中國最優(yōu)秀的零售企業(yè)之一都這么做生意，這生意還能做下去嗎？

其實，這些現(xiàn)象，只是我們所以看到的實體零售（尤其是大型實體零售企業(yè)）的冰山一角罷了。

同樣，這也是一家以大賣場業(yè)態(tài)為主的零售商。

所以，童鞋們，不要去看企業(yè)嘴上說的業(yè)績，或者上市公司年披露的所謂半年報和年報，你們看到的，有可能是假的。不要讓這些假的數(shù)據(jù)，影響了你在企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

盡管一些大型零售企業(yè)都在嘗試不同業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，但甭管是什么物種，傳統(tǒng)零售企業(yè)的這些創(chuàng)新暫時還未見到成效，或者還處于培育和虧損期。

其實，真正嗅到了大賣場危機的，還真是潤發(fā)——其在幾年前就開始轉(zhuǎn)型，寄望于飛牛網(wǎng)突破，在傳統(tǒng)零售企業(yè)中，也算敢在線上業(yè)務(wù)中真金白銀地投入的，甚至把不少骨干都抽調(diào)到飛牛。可惜，用線下的思維去做線上的零售，飛牛網(wǎng)始終未在電商中占據(jù)一極，這不能不說是一個遺憾。好在，大潤發(fā)線下門店的業(yè)績與同行相比，的確也算保持得還可以。

但不能不高調(diào)指出的是，傳統(tǒng)大賣場之花不可能再有盛開之日。那些擁有幾百家大賣場的企業(yè)曾經(jīng)何等風(fēng)光，但風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，當(dāng)業(yè)態(tài)遭遇生命周期、市場形勢急轉(zhuǎn)直下時，這些企業(yè)當(dāng)時擁有的優(yōu)勢，或許朝夕之間就成為了其最大的包袱。 

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早在2015年中國連鎖零售業(yè)發(fā)展預(yù)測中，靈獸君就曾指出，大賣場在一二線城市已基本飽和， 2015年乃至未來幾年，從大的趨勢上說，這一業(yè)態(tài)在一線城市的發(fā)展空間已經(jīng)大為縮減，就算有也在郊區(qū)化，市區(qū)和商業(yè)中心區(qū)域必須要有退出者才能有新接盤者的生存空間。三四線市場上，這一業(yè)態(tài)還有較強的生命力，但總體而言，如果不在經(jīng)營上有所創(chuàng)新，這種生命力在下沉的渠道里也不會持續(xù)太長時間。

可惜聽進(jìn)去的企業(yè)不多。當(dāng)然，或許是我站著說話不腰疼，企業(yè)轉(zhuǎn)型真不是件容易的事，船大了就不好調(diào)頭了。

言歸正傳，大賣場莫非真的窮途末路了？山窮水盡之后，如果這一業(yè)態(tài)在中國市場的生命走到盡頭，以它為主力業(yè)態(tài)的企業(yè)們，難道只有一關(guān)了之的宿命了嗎？

以下幾個思路，或許能為傳統(tǒng)大賣場帶來重生的希望。

超市+餐飲+線上線下一體化

盒馬鮮生的模式就不需要再重復(fù)了。這是大賣場轉(zhuǎn)型從面積上和形式上都最可行的一種方式——當(dāng)然前提是這種方式零售企業(yè)要能駕馭得了，且要能在自己企業(yè)內(nèi)部和當(dāng)?shù)厥袌錾吓芡ā?/p>

傳統(tǒng)大賣場的模式除了商品就是商品，已經(jīng)談不上什么購物體驗，失去顧客的青睞也就并不為奇。而超市+餐飲的模式，增強了體驗，讓商品和體驗?zāi)軌蛲皆谫u場中呈現(xiàn)，既可多元吸引客群，又可增加坪效。另外，線上線下一體化，可以覆蓋到不同的消費客群，從而彌補門店客流不足帶來的業(yè)績下滑，并進(jìn)一步增強與用戶間的粘度。

一如靈獸君在前幾天的文章中所說的，增加坪效不能再單純依賴經(jīng)營技術(shù)，而要依靠新技術(shù)新方法。不能再唯經(jīng)驗主義，唯實體店主義，商業(yè)業(yè)態(tài)的吸流方式變化太快，沒有數(shù)據(jù)和技術(shù)支撐的實體商業(yè)企業(yè)，一定不可能走得太遠(yuǎn)的——這一點務(wù)必要上升到戰(zhàn)略高度。另外，大賣場轉(zhuǎn)型也不一定要學(xué)這些新物種新模式去虧損，但3公里范圍內(nèi)的線下線下融合，有的是文章可做，關(guān)鍵就我們怎么去挖掘了。

從這個層面來說，盒馬鮮生為實體商業(yè)尤其是大賣場的轉(zhuǎn)型，默默地當(dāng)了一個探路者。至少，這么大面積的賣場，關(guān)也不是轉(zhuǎn)也不是，你以前從沒想到過還有這么一種新方式吧？

購物中心化

不知道大家有沒有注意到，家樂福在門店轉(zhuǎn)型上的一個較大變化，可以說是戰(zhàn)略上的一次調(diào)整。

區(qū)別于傳統(tǒng)的家樂福大賣場，如果你在家樂福北京四元橋店，你會體驗到這家企業(yè)不一樣的地方——這就是一家社區(qū)購物中心，從業(yè)態(tài)搭配、裝修風(fēng)格、動線規(guī)劃上，家樂福已經(jīng)開始了傳統(tǒng)門店的升級之路。

從2016年開始，家樂福都每年在全國以15%-20%租賃面積進(jìn)行從大賣場到購物中心的改造升級，轉(zhuǎn)型升級后的門店從業(yè)績表現(xiàn)均有提升，合作品牌商銷售也有很大提高。未來家樂福調(diào)整的一個大的方向是在業(yè)態(tài)比例上，餐飲、兒童、運動健身、電影院等體驗型業(yè)態(tài)占比將達(dá)65%，其他是服飾零售和服務(wù)型業(yè)態(tài)。在此基礎(chǔ)上，家樂福購物中心也在積極引進(jìn)一些新業(yè)態(tài)及品牌，如搏擊俱樂部、電影院、24小時小型運動中心、美式自助洗衣店、新型兒童樂園、時尚網(wǎng)咖等，家樂福計劃未來3年將更多的門店轉(zhuǎn)型成體驗型購物中心。

靈獸君認(rèn)為，家樂福的這種轉(zhuǎn)型方式有可取之處：1、租賃面積變大，超市面積瘦身，降低運營成本；2、讓賣場變得更大，整棟物業(yè)重新定位，業(yè)態(tài)配套完善，提升體驗，提高聚客能力；3、仍然基于大賣場的民生和社區(qū)定位來做購物中心，而不是一味購物中心化，否則就本末倒置了。

不過，這也考驗零售企業(yè)的招商能力。

小型化

2010年9月開業(yè)的SPAR華冠北京管莊店，是華冠加盟歐洲自愿連鎖SRAR之后開出的首家店，最開始5000多平米，后來調(diào)整到2700平。最近的7月15日又進(jìn)行了升級，調(diào)整到了1200平米。

華冠商業(yè)副董事長、總經(jīng)理肖英表示，超市客流在下降，銷售額曾下降了20%，說明用不了這么大的面積。管莊店通過商品優(yōu)化，針對廚房和日常所需，經(jīng)營品類以生鮮和食品為主，并輔以家用生活日用品等150多個品類，根據(jù)顧客定位其經(jīng)營品項數(shù)在6000余種，使得門店功能更聚焦。1200平米的銷售業(yè)績不比原來2700平米的低，可能還會略有增長。

面積變小、門店升級、商品重新定位都很重要，但還有一點不能忽視：華冠根據(jù)客群定位，把更大的面積與一些企業(yè)進(jìn)行品牌合作，一年光收租金就可讓門店生存沒有后顧之憂。在此基礎(chǔ)上，華冠還引進(jìn)了生活類品牌，將其變成了一個生活服務(wù)中心。

根據(jù)預(yù)測，這家門店的利潤將比以前增長40%。當(dāng)然，華冠管莊店的升級調(diào)整才還不到一月，未來能否持續(xù)保持增長還有待市場檢驗，然而，傳統(tǒng)大賣場難道不可以從中找到一點點借鑒之處嗎？要知道，華冠的做法，也是目前很多熱衷小業(yè)態(tài)的企業(yè)正在市場實踐的做法。

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沒有什么會永垂不朽。

一家企業(yè)不會，一個業(yè)態(tài)更不會。

有句話說，條條大道通羅馬，而有些人，就生在羅馬。

不過，沒有生在羅馬的，只要走上大道，總能走到羅馬。

來源：微信公眾號 靈獸