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無人貨架的價值在于大流通渠道的延伸。跟任何泡沫一樣熱潮之后會留下一兩家擁有巨大價值的企業，當中也會醞釀一些偉大的事業，而部分沒有解決真實需求、沒有達到標準管理效率的企業會逐漸在泡沫中消失。

圖片來自“123rf.com.cn”

20年前，中國零售進入了“大賣場時代”，來自海外的巨頭“家樂福”和“沃爾瑪”都在那一年進入中國，開設了其在大陸的第一家門店。本土零售企業“家世界”也在那一年創立。從此之后，“大賣場”在中國市場勢如破竹，引領著中國零售業長達20年的發展。

就在大賣場模式席卷現實商業世界的時候，另一股虛擬經濟的商業革命也在積蓄著力量，阿里、騰訊、百度……這些日后將主宰中國商業發展的名字，漸漸變得家喻戶曉。

20年后的今天，兩股商業力量開始合流，線下零售業態終于開始了與互聯網的深度融合，并進入到發展的快車道。單單在無人貨架領域，就有數十家企業獲得融資，融資超過35億。這一方小小的貨架，究竟是一場泡沫式的狂歡，還是千載難逢的變革機會？

近日，阿里巴巴CEO張勇發問，“無人”比“有人”好在哪里？新零售的變革最終要回到用戶價值上，否則就是一個偽命題。立場正確不是萬金油，關于無人貨架的爭議仍然甚囂塵上。

【投資人看新消】第14期，野草新消費對遠鏡創投創始合伙人杜宇村進行了專訪。杜宇村先生曾任有中國沃爾瑪之稱的“家世界”集團的總裁，作為參與者親歷了中國20年零售業的變革和發展。由他創立的“遠鏡創投”，是一家專注于消費領域的早期投資基金。

關于無人貨架的這一新型業態，杜宇村立足于時機與勢能、效率與產品、獨立與延伸等多個維度全景剖析，第一次完整講述他對無人貨架的看法，以及新零售創業公司面臨的機會與挑戰。

一

零售不在于有無人，而要回歸需求和本質

需求的“誤區”

我們簡單回想一下，兩年前最火的互聯網詞匯是O2O。當時很多人覺得這是非常好的商業模式，通過線上引流、連接線下，可以讓人們的生活變得更加便捷。后來發現很大一部分O2O是泡沫，這部分O2O滿足的只是相對小眾、低頻的需求。企業通過巨額融資去補貼用戶，看到短期的快速增長，形成一種虛假繁榮的狀態。

不難發現，O2O希望從線上導流，帶動線下服務或交易。與此相反，現在無人零售將線下視為流量入口，反哺線上，推動更多場景的共存。

兩者都在講流量聚集和轉化的故事。不同的是：

1）如今線上流量價格越來越高，對比之下線下流量相對便宜；

2）線上商品流通渠道被巨頭壟斷，資本很難再找到快速增長、規模巨大的電商企業，從而將注意力轉移到線下。

無論是創業者還是投資人，都在尋找新的流量機會和新的商品流通渠道，形成無人零售的熱潮，其中不乏催生了一些泡沫。

對泡沫的識別，還是要回到對于需求的判斷。其中可能會出現兩個主要誤區：

1）把好奇當成需求。任何新品、新模式都能驅使好奇的人去嘗鮮，把嘗試行為當成一種可持續的需求。

2）把商家價值當成用戶價值。比如在無人便利店場景下，拿“無人”和“有人”進行比較，會發現“無人”的確降低了一部分成本，但這是從商家角度在考慮。從消費者的角度來看，他并不關心有人還是無人，他只關心商品全不全，結賬快不快，服務好不好。

也就是說，服務對用戶是有價值的，有的“無人”設計反而損失了他的一部分購物體驗，比如商品倒了、貨品不全、進出不便等等。

當然，我并不是說無人零售沒有價值，只是跟任何泡沫一樣，就像O2O，熱潮之后會留下一兩家擁有巨大價值的企業，當中也會醞釀一些偉大的事業，而部分沒有解決真實需求、沒有達到標準管理效率的企業會逐漸在泡沫中消失。

二

零售的本質：產品和效率兩種體驗

本質上來講，零售是兩種體驗的結合，一種是效率的體驗，一種是產品的體驗。

效率的體驗是指，在某個流通渠道里，用戶能以最低的價格和最快的時間得到一件商品。而產品的體驗是指，用戶只能在這個渠道買到需要的產品。

在零售業中，效率和產品是兩個極限，成功的業態總是在兩者之間選擇了一點。商業模式越接近效率端，行業集中度越高；越接近商品端，行業集中度就越分散。

如果去對比大賣場、百貨公司、便利店，會發現便利店的分散程度比大賣場大很多。因為大賣場的商業模式更接近效率。而在效率這一端，最終只有一個決定性因素，就是規模。規模大了，提供更多的商品和更便宜的價格，才能夠提供極致的效率。

所以大多數成功的便利店都在逐漸往產品端延伸，提供差異化的產品、提供生鮮，推出自有品牌。以規模為拉據點，去比拼效率，不管是便利店，還是無人貨架，所面臨的競爭對手都是巨大的。所以，在我看來，無人貨架也會往產品端延伸，形成比便利店更高的終端分散點位。

三

無人貨架的價值在于大流通渠道的延伸

從整個零售業態來開，賣場是一種業態，存在著巨型公司；便利店是一種業態，有非常出色的品牌，“無人貨架”是否也能單獨成為一種業態，也就是單獨成一個生意，我認為比較困難。

無人貨架更像便利店，不同的是，“單點收入更小”和“終端更分散”，我認為單就貨架本身這種形態，獨立存在有以下兩個風險：

一方面，無人貨架不能在同一時間提供完整的商品選擇。再高效的商品換新，也是在那個時間點，貨架所能承載范圍內的高效狀態，相對于便利店和賣場，貨架在商品體驗層面有諸多缺失。而更像便利店的無人貨架，未來也會沿著便利店的邏輯，接近產品端，可受限于空間，可拓展的SKU有限，“無人”的狀態下，很難像便利店一樣把產品體驗做好。

另一方面，無人貨架面對的顧客群是相對鎖定的。任何商業模式都存在雙刃劍，對無人貨架而言，它的確離消費者更近，還不用付租金，但它做得再好，單點也只能吸引這個辦公室的人。便利店在街邊付著高租金，但能吸引方圓100-500米的流動人群前來。

無人貨架投資的風險

無人貨架有其存在的價值，甚至未來隨著物流進一步發達，從離消費者無限近的角度，還可能會到每個人的家里。但從投資角度講，單獨投資這個線下渠道，未來所面臨的風險是什么？有兩個不同的判斷角度，一個是這個業態的格局是什么，另一個是未來的估值情況是什么。

在業態格局層面，僅靠無人貨架這一獨立模式，最終可能會被另外的強勢渠道覆蓋。就像做代駕，一開始有需求，但渠道太窄，競爭力不夠強，很容易就被滴滴取代。

從估值層面，既然無人貨架是種新的線下流通渠道，我們就放在整個零售行業中去比較。國內運營較好的便利店單日銷售額在6000-10000元左右，一個貨架的日銷售額大概在50-100元，約100多個貨架等于1個便利店；1個大賣場單日營收大概在60-120萬100多個便利店約等于1個賣場，10000多個貨架才接近1個大賣場的規模，對應現在的無人貨架，大多數玩家都是千量級，相當于幾十個便利店的基礎狀態，實際上很難支撐相應的估值狀態。

在零售業，一個流通渠道，便利店也好，大賣場也好，論規模，十年前就是百億量級。一個成功的連鎖便利店規模是上千家，一個大賣場年銷售3億，30家就是百億規模。無人貨架呢？多少個才能達到百億規模，其實需要非常驚人的數字。

零售業態對消費者的吸引無外乎：價格、豐富、新鮮、體驗、便利。每種業態選擇做到其中幾點，最終成為一種可持續發展且規模巨大的生意。前面講了無人貨架的局限，但由于離消費者更近，貨架最大化了”便捷“的購物體驗，有其存在的價值，所以我認為無人貨架應該成為一個大的商品流通渠道的一個延伸，一個補充，比如每日優鮮延伸進辦公室。

流量轉化需要合理的場景

目前無人貨架主要針對白領人群，所以很多人講流量入口的故事——滿足辦公室白領的所有需求?？恳粋€貨架滿足白領吃穿住行的需求，我不相信。我會追問兩個基本問題，同樣的品類，貨架上提供的是最好的產品嗎？同樣的產品，一定要在貨架上購買嗎？

無人貨架只能滿足某個場景下某些商品的需求，比如辦公白領的一些零食需求。賣零食的好處很明顯，離得近、價格不貴，馬上消費能讓白領在辦公室放松休息一下獲得一份愉悅。

一旦貨架上提供柴米油鹽甚至賣衣服，企業必須回答一個問題，在辦公室購買的好處是什么？如果要買衣服，白領們有很多其他更好的選擇。辦公室場景有其對應的需求，如果你能滿足用戶多場景下的多需求，這違背了定位的真理，你的優勢也就不明確了，無法占領用戶心智，就無法說服消費者為什么要在你這里買。

線下流量轉化的邏輯和線上有很大的差異。線上有各種互聯網的方式去引流、去轉化；但在線下，需要合理的場景而且真正滿足消費者的需求，才能自然而然去轉化。

我把需求可以分為三種，一種是剛需，另一種是明確需求，最后是喚起性需求，每一類需求都有對應的發生點和滿足點?？梢哉f，無人貨架很難有效喚起零食之外的需求。

四

新零售的突圍方向

從多維度的“垂直”中尋找機會

前面講到零售是效率體驗和產品體驗的結合。如果想從效率端突破，需要規模和相匹配的管理能力，而規模還需要大量資本的助推。如果初創團隊缺乏以上條件，可以選擇接近產品端，依靠自己的渠道或現在很多新渠道，做好產品上的創新，有自己忠實的顧客群，理想狀態做出自己的品牌，離盈虧平衡點也更近。

在新零售領域，垂直是一個機會。很多人可能馬上想到垂直渠道，但垂直的渠道很難做大，垂直意味著流量入口天然具有局限性，價值受限。這一點在電商垂直領域已經被證明。

然而，垂直還有不同的維度。一個維度是垂直產品，這里面充滿了機會，比如周黑鴨、來伊份、全棉時代，只要你在某個產品領域當中，打造出一個獨特的產品，能夠滿足消費者的需求，相對容易好做。

第二個維度是垂直人群。這不是以產品做維度劃分，而是以人群、社群或身份標簽來劃分，甚至可以更虛擬的東西來劃分，比如審美、價值觀。

在現有社交媒體和電商的驅動下，已經衍生出來了很多”人群垂直”的機會。過去需要店面的產品陳列來給大家一個印象你是賣什么，但門店很難去標榜虛擬的身份，而線上就比較容易做到。

很多人認為如果針對垂直人群，會面臨人群轉移的挑戰。的確，像阿迪達斯、耐克、寶潔等等這些大品牌，都在面臨這樣的挑戰。有挑戰并不代表這個方向是錯的，核心還是人群的天花板到底是有多高？如何利用有效的手段快速找到這群人？聚合起來有多困難？聚合之后如何進行商業轉化？

只聚集一群人，并不能說明你能夠實現和人群規模匹配的商業價值。如何定義他們的標簽，價值從何而來，其實和有效的轉化有很大關系。

人群基數×轉化率，這兩個因素，我都會考慮。如果你能聚集大量人群，但轉化率相對低，我覺得可以；或者基數相對小，但轉化率很高，比如我們投的環球黑卡，這種模式也走得通。比如日本的無印良品，它的品牌內涵和風格決定了它聚集的人群有鮮明的標簽，因此不能吸引所有人，但第一：這個人群的基數還是夠大的，并不那么小眾；第二：無印良品通過店面和產品牢牢抓住了這個人群。能做到這點，在消費領域也可以誕生百億、千億市值的公司。

利用線下場景，讓2000萬用戶記住你

無論線上還是線下，最終比拼的還是有價值的商業體驗，拼的是消費者能夠在某一個場景、時間點、狀態下記住你。

如何讓足夠多的消費者記住你？兩三個用戶沒有意義，兩千萬個肯定就有價值了。線上的難點在于，越來越難讓大規模的用戶記住你，流量入口被巨頭所把控，信息傳播極度分散，就算你做的體驗比他們好，消費者如果記不住你，來一次走了就很可惜。

線下由于有物理的存在感，只要你的產品足夠、服務的足夠好，最終導致整體體驗很好，被消費者記住就相對容易，這樣你存活和發展的機會就比較大。

當然線上的巨頭也在布局線下，競爭是永恒的。當解決了人群選擇和轉化的問題后，線下企業的突破就在于規模和管理。當你的管理特別有效的時候，巨頭短時間內無法復制，你就有時間成長；如果想收購你，就需要付出較高的代價。所以我們看到，阿里在通過戰略投資、收購及合作的方式進入線下零售領域。因此對于創業公司，打造線下經營管理的壁壘，有助于形成競爭優勢，擁有極大的價值。

來源：野草新消費            作者：夢云